Содержание: 

Введение

Понятие «стратегия»  вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения  во внешней среде приобрела большое  значение. Вначале смысл этого  понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя». 

В то время многие управляющие, а также некоторые  ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме. 

По своему существу стратегия есть набор правил для  принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы. 

1. Правила, используемые  при оценке результатов деятельности  фирмы в настоящем и в перспективе.  Качественную сторону критериев  оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием. 

2. Правила, по  которым складываются отношения  фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции  и технологии она будет разрабатывать,  куда и кому сбывать свои  изделия, каким образом добиваться  превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса. 

3. Правила, по  которым устанавливаются отношения  и процедуры внутри организации.  Их нередко называют организационной  концепцией.

4. Правила, по  которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами. 

Стратегии имеют  несколько отличительных черт: 

1. Процесс выработки  стратегии не завершается каким-либо  немедленным действием. Обычно  он заканчивается установлением  общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. 

2. Сформулированная  стратегия должна быть использована  для разработки стратегических  проектов методом поиска. Роль  стратегии в поиске состоит  в том, чтобы, во-первых, помочь  сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как Несовместимые со стратегией. 

3. Необходимость  в стратегии отпадает, как только  реальный ход развития выведет  организацию на желательные события. 

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. 

5. Как только  в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи. 

6. Поскольку  для отбора проектов применяются  как стратегии, так и ориентиры,  может показаться, что это одно  и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой  цель, которой стремится достичь  фирма, а стратегия — средство  для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся. 

7. Наконец, стратегия  и ориентиры взаимозаменяемы  как в отдельные моменты, так  и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Сущность и содержание стратегического управления. Общая концепция стратегического управления

Термин «стратегическое  управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. 

Можно указать  на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.  

Стратегическое  управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. 

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.  

Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого  универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем  роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии повеления и осуществления стратегического управления.  

Суть стратегического  управления заключается в том  что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватна "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.  

Стратегическое  управление связано с постановкой  целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с  окружающей средой, которые позволяют  ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления.  

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.  

Потенциал организации  и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.  

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, которые указывают нате, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и для решения любых задач.  

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает да и не может дать точной и детальной картины будущего.  

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено  к набору рутинных процедур и схем.  

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.  

В-четвертых, резко  усиливаются негативные последствия  ошибок стратегического предвидения.  

В-пятых, при  осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана.  

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.  

Стратегическое  управление можно рассматривать  как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих (или, следующих) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью структуры стратегического управления.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Введение в сущность и понятие реинжениринга

Реинжиниринг  представляет собой интенсивную, ориентированную  на клиента и идущую сверху вниз управленческую инициативу, имеющую  своей целью совершение прорыва в области повышения эффективности и снижения стоимости процессов. Для выполнения задач реинжиниринга бизнес-процессов можно использовать процесс внедрения, включающий в себя четыре фазы. 

Реинжиниринг  представляет собой интенсивную, ориентированную  на клиента и идущую сверху вниз управленческую инициативу, имеющую своей целью совершение прорыва в области повышения эффективности и снижения стоимости процессов. Поскольку существует не так уж много компаний, имеющих высокий уровень научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок как в отношении процессов, так и в отношении продуктов, то в процессе реинжиниринга происходит переосмысление бизнес-процессов. Этот подход заключается в пересмотре организацией методов осуществления своей хозяйственной деятельности и в дальнейшем усовершенствовании ее работы путем выстраивания процессов, рабочей силы, технологии, системы измерителей и организационной структуры таким образом, чтобы они поддерживали видение и ценности организации. 

Основополагающие  принципы процесса реинжиниринга включают в себя понимание важности безотлагательного реагирования на внешние факторы влияния, осознание необходимости в разработке и внедрении решений, нацеленных на удовлетворение потребностей клиентов, обеспечение четкой и последовательной коммуникации в целях эффективного управления проектами и концентрации усилий. Реинжиниринг способствует также появлению осведомленности и возможностей для организационного обучения и перемещения акцента на более значимые возможности с использованием анализа «затраты/выгоды». 

Для выполнения задач реинжиниринга бизнес-процессов  можно использовать процесс внедрения, включающий в себя четыре фазы: 

1. разработку  стратегии реинжиниринга;

2. разработку  детального проекта;

3. внедрение  решений;

4. оценку результатов.

2.1.  Разработка стратегии реинжиниринга

На этом этапе  организация должна обеспечить, чтобы  группа, состоящая из руководителей  старшего звена, разделяла общее  понимание того, что представляет собой процесс реинжиниринга, и  какую роль должно играть старшее руководство в его внедрении. Зачастую ожидания самых разных заинтересованных сторон в результатах проекта не связаны друг с другом. Организация должна осознать это и вести осмысленный диалог по этому вопросу с тем, чтобы выявить проблемы, которые требуют реинжиниринга. 

Компания должна в процессе обучения, обсуждения и  совещаний добиться того, чтобы руководство  понимало:

основные концептуальные понятия реинжиниринга бизнес-процессов;

методологию реинжиниринга  бизнес-процессов;

важность вовлеченности руководства в процесс;

необходимость выступать в качестве лидеров, перейти  от автократического стиля в управлении к стилю участия в коллективной работе;

жизненно важную роль эффективной межфункциональной  коллективной работы для успеха данной инициативы. 

Целями разработки стратегии реинжиниринга являются: построение искренних взаимоотношений  внутри компании и его ключевыми  заинтересованными сторонами; определение  возможных последствий расхождений  во мнениях среди заинтересованных сторон; достижение общего понимания спонсорами сути реальных проблем и определение диапазона желаемых результатов. Творческая стадия проходит следующие шаги: а) создание общего видения; б) определение проблем бизнеса; в) согласование методологии и создание группы; г) подтверждение масштабов проекта и подхода; д) определение ключевых заинтересованных сторон; е) стратегическая оценка процесса, ж) проведение сравнительного анализа; з) оценка потребностей/ценностей клиента, и) подготовка обзора текущего состояния процессов «как есть» в общих чертах, к) разработка оперативного видения процесса; л) подготовка стратегии реинжиниринга; м) достижение «быстрых побед»; н) презентация руководству для уточнения рабочего плана. 

Формирование  общего видения. Компании должны стремиться к формированию создания общего видения в масштабах всей организации. Данный процесс включает в себя определение участников инициативы, определение и уточнение взглядов руководства на будущее и понимание того, в какой степени эти взгляды разделяются ключевыми заинтересованными сторонами. Кроме того, неформальные встречи с руководством помогают создать нужный контекст проекта. 

Определение проблем  бизнеса. Далее организация определяет проблемы своего бизнеса путем анализа  текущей ситуации в организации. Это достигается в результате изучения истории организации, анализа конкурентов и изучения взаимоотношений с поставщиками. Кроме того, необходимо выявить возможные осложнения и последствия, а также диапазон желаемых для заинтересованных сторон уровней отдачи. 

Согласование  методологии и  создание рабочей  группы. Данная стадия устанавливается для выбора соответствующей методологии работы над проблемами и для формирования группы специалистов с различными навыками, необходимыми для достижения целей проекта. Вопросы, связанные с ресурсами, выносятся на обсуждение постоянно действующим комитетом, а для того, чтобы ускорить работу проектной группы, проводится обучение ее членов. 

Подтверждение масштабов проекта  и подхода. Данный процесс используется для достижения консенсуса по предварительной оценке масштаба и границ проекта для обеспечения его релевантности и концентрации внимания организации. Проектная группа должна обеспечить, чтобы методология и детальный подход к требованиям, предъявляемым структурой компании и протоколом, был основан на обратной связи, получаемой от членов проектной группы. Затем устанавливаются окончательные цели проекта. При завершении данной стадии проектная группа и руководители проекта должны прийти к недвусмысленному соглашению в отношении масштаба проекта, желаемых результатов (отдачи) и подхода. 

Определение ключевых заинтересованных сторон. Проектные группы определяют влиятельных должностных лиц и ищут способы их привлечения к участию в проекте для создания добавленной стоимости и избегания возникновения барьеров на более поздних стадиях. На этом этапе группы определяют, как проект повлияет на ключевых должностных лиц и сегменты организации. Затем разрабатывается план, в котором учитываются их потребности на основе их участия в проекте.

Стратегическая оценка процесса. Стратегическая оценка обеспечивает консенсус относительно понимания того, что производит процесс на данный момент, в том числе его границы, и его относительную ценность для организации. На этом этапе проектные группы готовят общий обзор процесса для того, чтобы обеспечить консенсус группы. Однако необходимо тщательно обсудить определение процессов, подлежащих реинжинирингу, так как слишком узкая трактовка может ограничить достижение прорыва в результатах работы. Для того чтобы можно было достичь гибких целей, определения процессов должны быть широкими. 

Проведение  сравнительного анализа (бенчмаркинга). Сравнительный анализ проводится с помощью опросов, в которых внимание концентрируется только на ключевых измерителях результатов работы, относящихся к факторам качества, продолжительности, прибыльности и затрат. Для проведения сравнительного анализа и анализа видов деятельности рассматриваются альтернативные варианты сбора данных, и разрабатывается методика проведения опросов. 

Оценка потребностей/ценностей клиента. Эта информация позволяет проектной группе приблизиться к пониманию потребностей внутренних и внешних клиентов и результатов процессов для того, чтобы установить приоритетность возможностей инжиниринга. На этом этапе проводятся опросы потребителей, встречи фокус-групп и используются другие методы сбора данных для достижения понимания характеристик клиентов, критических ценностей покупателей и ключевых индикаторов результатов работы. 

Рассмотрение  текущего состояния  процесса в общих чертах. Целью данного рассмотрения является анализ и документирование существующих процессов и используемых технологий. Недостатки процессов могут варьироваться в зависимости от культуры организации и природы проекта. 

Разработка  оперативного видения процесса. В результате выработки понимания того, каким образом должен выполняться процесс, создается концептуальное и иллюстративное описание предполагаемого будущего состояния, которое будет служить ориентиром для детальной концепции процесса. Целью данного шага является выявление тех возможностей, которые компания сможет использовать для создания уникальной добавленной стоимости для клиента. Знание таких ключевых конкурентных компетенций дает преимущества в определении того, как организация может усилить свое конкурентное положение и сделать своим клиентам уникальные предложения по созданию для них добавленной стоимости. 

Подготовка  стратегии реинжиниринга. Этот этап стимулирует проектную группу к фильтрации потенциальных объектов реинжиниринга и разработке гипотезы для достижения прорыва в результатах работы. Для данного этапа важным является возникновение творческой напряженной обстановки, которая является результатом расхождения (разрыва) между желаемым будущим и настоящим положением. Различия между настоящим и желаемым состоянием создают расхождения (разрыв). В результате таких расхождений создается естественное напряжение, и возникает энергия. Творческое напряжение возникает в результате признания слабых сторон текущей реальности и осознания и создания образа предпочтительного будущего.

Достижение «быстрых побед». Данный этап служит для выявления  и внедрения тех инициатив, которые  могут быстро реализовать выгоды и сохранить темп движения. Быстрые  выгоды обычно получают за счет неэффективных  элементов процесса, которые являются очевидными и требуют минимальных ресурсов для проведения изменений. По определению, такие инициативы связаны со стратегией организации, и целью является достижение успеха на ранних стадиях, чтобы другие увидели выгоды, получаемые от проекта. 

Презентация руководству для  уточнения рабочего плана. Данный этап служит для того, чтобы подтвердить факторы успеха проекта и получить подтверждение заинтересованности руководства проектом в результатах, достигнутых по состоянию на текущий момент, а также в будущих этапах. 
 
 
 
 
 

2.2. Разработка детального дизайна  проекта

Детальный дизайн проекта реинжиниринга бизнес-процессов  является «черновиком», служащим ориентиром для внедрения системы реинжиниринга. Обычно мероприятия по реинжинирингу свое основное внимание уделяют сокращению затрат и характеризуются неадекватным пониманием процессов, ведущих к созданию реальной стоимости для клиентов. При наличии понимания факторов, влияющих на степень удовлетворенности потребителей, мероприятия по перепроектированию процесса приобретают осмысленность и концентрируют свое внимание на устранении видов деятельности с низкой добавленной стоимостью и на увеличении размеров доходов и нормы прибыли. 

Разработка детального дизайна проходит в три этапа.

1. Подтверждение обоснованности, разработка (дизайн) и развитие деталей.

2. Уточнение экономических рамок проекта.

3. Презентация руководству и уточнение рабочего плана. 

1. Подтверждение обоснованности, разработка (дизайн) и развитие деталей. Во-первых, организация выстраивает первоначальную систему представлений и разрабатывает опытный процесс. Работа по подтверждению обоснованности, разработке содержания и проработке деталей включает в себя получение регулярной обратной связи от основных заинтересованных сторон организации, постановку целей, связанных с желаниями основных заинтересованных сторон, и определение измерителей результатов работы, увязанных с этими целями. Кроме того, она включает в себя передачу этой информации соответствующим специалистам, принятие корректирующих мер, если результаты работы выходят за рамки плановых показателей, и переустановку целей в ответ на постоянно изменяющиеся ожидания основных заинтересованных сторон организации.

2. Уточнение экономических рамок проекта. Во-вторых, необходимо завершить экономический анализ и обоснование проекта реинжиниринга процессов. В состав сметных затрат следует включить стоимость информационных систем, обучения, перестроения и ресурсов. Этот этап важен для принятия компанией решений, и, таким образом, является основополагающим для полного понимания необходимости затрат и выгод, связанных с планом. 

3. Презентация руководству и уточнение рабочего плана. И, наконец, проект представляется руководству, а рабочий план уточняется. Такой процесс обеспечивает проверку ожиданий, уточнение форматов документации, подготавливаемой в рамках проекта, подтверждение обоснованности ключевых элементов новой концепции процесса и получение подтверждения заинтересованности в осуществлении проекта. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3. Внедрение решений

Третьим этапом реинжиниринга является внедрение  решений. На этом этапе происходит перестроение компании в переконфигурированную  среду и разработка процесса непрерывного совершенствования. Критической целью  данного этапа является осуществление системных изменений, действие которых будет носить длительный характер. Для достижения критических целей необходимо следующее:

- Адекватное планирование перехода на новую операционную модель.

- Комплексные планы по каждой инициативе по реинжинирингу.

- Регулярная коммуникация.

- Масштабные программы обучения.

- Приверженность работе в новых условиях. Чтобы осуществить переход к работе в новых условиях, необходима концентрация внимания на проектном управлении. 

Процесс внедрения  решений проходит несколько этапов, в том числе следующие: а) разработка переходных планов;б) подготовка плана коммуникации; в) презентация руководству; г) разработка и реализация программ обучения; д) работа в условиях нового формата бизнес-процессов; е) разработка программы непрерывного совершенствования. 

Разработка переходных планов. Во время подготовки переходных планов проектная группа готовится  к проведению изменений путем  разработки поэтапного плана действий. План действий описывает все действия, необходимые для новой концепции (например, обучение, организационные изменения, документация по процессу).