Реинжиниринг коммерческих банков

  «Реинжиниринг коммерческих  банков» 

    Содержание

Организационная структура российских банков 3

Оптимизация документооборота в  банке 12

Понятие реинжиниринга коммерческого  банка 17

Специфика современных проблем  управления 23

Современные стандарты управления 28

    Заключение 34

    Список  использованной литературы 35 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Организационная структура российских банков

    С помощью структурируются и формализуются подходы и методы управления, определяются группы исполнителей, разрабатываются системы контроля и внутриорганизационных взаимоотношений, то есть осуществляются все необходимые действия, направленные на достижение целей, которые ставит перед собой та или иная организация. Таким образом, очевидно, что от правильного выбора организационной структуры, от ее успешного соединения с функционированием всей организации и способности обновляться зависит жизнь организации.

    В управлении коммерческим банком целесообразно выделять внутренние и внешние подразделения, составляющие необходимые элементы его организационной структуры (организационного построения), взаимодействие между которыми при надлежащем управлении обеспечивает процесс функционирования и развития банка как единой системы. К внутренним подразделениям банков относятся департаменты, управления, отделы и т.п. организационные образования, к внешним — дочерние организации, филиалы, отделения, дополнительные офисы, операционные кассы вне кассового узла, пункты обмена иностранной валюты, представительства (бюро, агентства) и некоторые другие.

    Организационная структура банка отлична от структуры управления банком. К звеньям последней относятся общебанковские органы управления (общее собрание участников, правление и др.) и руководители всех подразделений (внутренних и внешних).

    Банк  России почти не регламентирует процессы проектирования банками своих организационных структур и структур управления, требуя только, чтобы в учредительных документах каждого банка содержались сведения о составе, месте нахождения органов управления банком и его обособленных подразделений, порядке их образования, об их полномочиях и порядке принятия ими решений¹.

    Организационные структуры делятся на два основных класса: механистические и органические. Несмотря на то, что это деление является устоявшимся и общепринятым, встречаются и другие наименования названных классов. Например, бюрократические и адаптивные структуры.

    I. Механистические структуры считаются самыми традиционными и до сих пор наиболее распространенными в реальной практике. Они имеют такое название потому, что в основе их функционирования лежат достаточно жесткие принципы. Эти принципы сформулированы Максом Вебером в начале XX в. Согласно этим принципам механистические структуры должны поддерживать четкое разделение труда, иерархичность уровней управления, наличие системы правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей (иными словами, детальная регламентация). Механистические структуры отличает дух формальной обезличенное при функционировании организации и руководстве ею.

    В механистических структурах выделяют два хорошо известных и распространенных подкласса: функциональные (линейно-функциональные) и дивизиональные структуры.

    Наиболее распространенной и первой описанной формой построения организации являутся функциональная структура , поэтому ее часто называют "классической". В организациях с такой структурой исполнители сгруппированы строго в соответствии со своими задачами и функциональными обязанностями. Если размер организации велик, то функциональные подразделения дробятся на более мелкие составляющие, но важно отметить, что это дробление осуществляется в рамках целого функционального подразделения. Так, департаменты делятся на управления, те в свою очередь на отделы, отделы на сектора, сектора на группы и т.д. Подобное деление хорошо всем знакомо, поскольку оно широко распространено у нас.

    Дивизиональная  структура - организационная структура, согласно которой деление организации  ориентировано на потребителя, продукт  или регион. Такие структуры стали  активно внедряться относительно недавно (особенно в России). Их появление явилось следствием увеличения размеров многих организаций и роста диверсификации их деятельности. Суть дивизиональной структуры сводится к тому, что все оперативное управление деятельностью организации и ее ресурсы делятся в зависимости от выбранной модели: по классам потребителей, продуктам или регионам.

    Так, например, в случае с продуктовой  дивизиональной структурой - для каждого  производимого в организации  продукта создается своя как бы "независимая" фирма (а иногда и действительно независимая), осуществляющая управление всем спектром работ по производству определенного продукта, его реализации и всем дополнительным обслуживающим процессам. В этом случае часть служб (например консультационная) может дублироваться в разных дивизионах (подразделениях). При потребительской дивизиональной структуре подразделения группируются в соответствии с классами потребителей, имеющими различные потребности и критерии оценки работы организации. Например, для кредитных организаций одним из традиционных типов такого деления является деление клиентов на физических лиц, корпоративных клиентов и особо важных клиентов (V.I.P.). В региональной дивизиональной структуре такое деление производится по региону или группе регионов.

    Дивизиональные  структуры целесообразно использовать в случае наличия существенных различий в технологии производства и путей реализации продукта (услуги), именно в этой ситуации они наиболее эффективны.

    II. Органические структуры - это достаточно новый класс организационных структур, которые призваны максимально соответствовать задачам управления организацией в условиях стремительно меняющейся внешней среды, нестабильности экономических условий, бурного развития наукоемких технологий на активных динамичных сегментах рынка. Название этого класса структур "органические", или "адаптивные", объясняется их возможностью быстро адаптироваться к внешним условиям и требованиям.

    В пределах класса органических структур выделяются также два подкласса.

    Проектная структура - это структурная схема, ориентированная на выполнение тех или иных проектов и перестраивающаяся каждый раз по мере выполнения поставленных задач. Таким образом, структурная схема, построенная по проектному типу, постоянно меняется, мобилизуя каждый раз именно те ресурсы организации, которые необходимы для выполнения проекта (задачи) в заданные сроки и на заданном качественном уровне.

    Матричная структура - наиболее сложный и, если ее так можно назвать, современный  тип организационной структуры. Он представляет собой совмещение традиционных механистических структур с органическими, соединяя, как правило, для банков функциональную или потребительскую структуры с проектной. Подобное совмещение помогает объединить все положительное, что есть в традиционных структурах и системах управления, с новейшими тенденциями. Матричной структуре свойственно двойное подчинение: с одной стороны, исполнитель участвует в каком-то проекте, с другой - он является частью функционального подразделения. Система взаимоотношений и подчиненности в структурах этого типа очень сложна, но, как показывает практика, сами по себе эти структуры весьма эффективны именно в современных условиях.

    Помимо  вышеописанных традиционных классов  необходимо выделить также еще один тип организационных структур, строго не относящийся ни к механистическим, ни к органическим - это "смешанные структуры".

    Смешанные структуры - это организационные  структуры, которые нельзя однозначно отнести к механистическому или  органическому классу, так как  они могут объединять в себе отдельные черты разных классов и типов. Такие смешанные, или переходные, структуры достаточно часто находят практическое применение и оказываются весьма эффективны, поскольку способны отражать индивидуальные особенности и потребности организаций.

    К классическим (традиционным) формам организационного построения банков относятся: функциональные подразделения и службы; дивизиональные подразделения и службы.

    Рассмотрим  типовые организационные структуры кредитных организаций.

    Функциональные  структуры — это более или  менее обособленные подразделения (службы), реализующие функции в соответствии с делением всей деятельности банка на главные части или отрасли, которые достаточно легко разграничить содержательно.

    Традиционная  функциональная структура банка, представленная на рисунке 1, является наиболее распространенной схемой организационного построения российской кредитной организации. Она строится на основе пооперационного разделения подразделений. Отличительными чертами такой структуры являются жесткое разделение обязанностей. Подразделения функционального типа создают необходимые условия для поддержания оправданного уровня специализации подразделений банка и повышения качества его услуг.

                             ┌───────────────────────┐

                              │   Руководство банка   │

                              └────────┬────┬─────────┘

        ┌──────────────┬───────────────┼────┼───────┬──────────────────┐

    ┌───┴─────┐   ┌────┴───┐  ┌────────┴───┐│  ┌─────┴─────┐  ┌─────────┴────┐

    │Кредитный│   │Валютный│  │Отдел ценных││ │Бухгалтерия│  │Отдел кассовых│

    │  отдел  │   │  отдел │  │    бумаг   ││ │           │  │    продаж    │

    └─────────┘   └────────┘  └────────────┘│  └───────────┘  └──────────────┘

           ┌──────────────────┬─────────────┴────────┬───────────────┐

    ┌──────┴─────┐  ┌─────────┴───────────┐   ┌──────┴──────┐  ┌─────┴──────┐

    │Операционный│  │   Административно-  │   │    Отдел    │  │   Отдел    │

    │   отдел    │  │ хозяйственный  отдел │   │автоматизации│  │безопасности│

    └────────────┘  └─────────────────────┘   └─────────────┘  └────────────┘ 

    Рис. 1. Традиционная функциональная организационная  структура банка 

    Дивизиональная  организация предполагает разделение банка на ряд крупных «дивизионов» или прибыльных центров. В результате внутри банка возникают новые крупные объекты управления — своеобразные мини-банки. Каждый из таких центров во многом напоминает специализированное линейное подразделение, однако имеет собственный внутренний менеджмент (в лице особого управляющего, который должен так организовать управление объектом, чтобы обеспечить его рентабельную работу), а в качестве критерия эффективности его функционирования используется величина прибыли. Дивизиональный вариант организации подразделений банков в российской практике пока не получил широкого распространения.

    Адаптивными считаются организационные структуры, создаваемые банками на временной  или постоянной основе для решения  тех или иных дополнительных, вспомогательных (на данный момент времени) задач, позволяющие им верно реагировать на новые процессы в экономике, финансах, приспосабливаться к изменяющимся условиям деятельности.

    К их числу можно отнести: 1) проектные  структуры (особые подразделения, создаваемые  на временной основе для реализации крупномасштабных проектов, в том числе совместных инвестиционных); 2) подразделения (службы), создаваемые для разработки и последующей реализации клиентам нового банковского продукта; 3) представительства; 4) банковские группы, объединения, холдинги; 5) финансово-промышленные группы с участием банков.

    Рассмотрев  особенности организационных структур, нельзя утверждать, что существуют четкие преимущества одной структуры над другой.

    Можно выделить положительные и отрицательные  стороны каждой из систем. Функциональная структура является наиболее оптимальной для небольших организаций с ограниченным набором продуктов и услуг. Недостатками таких структур являются традиционные конфликты между подразделениями, их заинтересованность в достижении своих целей и решении своих задач, раздробленность, вынуждающая клиентов общаться с разными исполнителями в разных подразделениях, занятых своей текущей работой. Преимущества – простота, прозрачность, улучшенная координация в функциональных областях, отсутствие дублирования функций и работ, централизация использования материальных ресурсов.

    Дивизиональные  структуры, ориентированные на клиента, являются наиболее распространенными  для большинства зарубежных кредитных  организаций. Такие структуры идеально подходят в ситуации жесткой конкуренции и борьбы за каждого клиента, потому что могут способствовать организации лучшего обслуживания. Им присуща четкость и ясность поставленных целей и задач. Основным недостатком таких структур является дублирование некоторых функций.

    К образованию матричных структур привело развитие проектного управления в функциональных структурах, когда именно проектное управление способствовало ускоренной разработке и внедрению нового продукта. Элементами подобной матричной структуры являлись: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

    Такое активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов - важная часть матричной структуры. Эти группы обычно создаются под  определенные цели или под проекты  для решения какой-то конкретной проблемы, при этом они пользуются определенной свободой в организации своей работы. Такие группы могут самостоятельно приобретать ресурсы, распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в банке и сделать структуру более динамичной. Естественно, что матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода к организационным структурам. 

    Рис. 2. Схема матричной организации 

    Матричные структуры, сочетая в себе все преимущества функциональных и дивизиональных структур, лишены многих из отмеченных выше недостатков. Они оптимально и быстро решают множество постоянно возникающих задач, создавая для их решения отдельные проекты. Они идеально адаптируются к современной нестабильной внешней среде. Поэтому матричные организационные структуры, построенные на основе дивизиональных структур, ориентированных на клиента, заслуженно признаются сегодня оптимальными для кредитных организаций. Однако необходимо учитывать и присущие матричным структурам недостатки, а именно: излишнюю усложненность, возникающую из-за двойного подчинения, нечеткость в вопросах разграничения полномочий между функциональными или дивизионными и проектными руководителями.

    От  выбора организационной структуры впрямую зависит и система обслуживания клиентов. Поэтому важным элементом анализа структур является и анализ технологии обслуживания клиентов, то есть того, ради чего они создаются.

    Детализируем  для примера две схемы организации обслуживания клиентов, соответствующих традиционной организационной структуре и дивизиональной структуре, ориентированной на клиента.

    Основным  недостатком схемы обслуживания, построенной на основе традиционной функциональной структуры, с точки  зрения обслуживания клиентов, можно назвать то, что, как правило, такие схемы формируются почти стихийно и, как следствие, недостаточно эффективны из-за неравномерного распределения обязанностей и потерь на этапе взаимодействия между участками обслуживания. Отдельные работники оказываются сильно перегружены, другие, наоборот, постоянно свободны. Много времени теряется на перемещение документов с участка на участок и разнообразные согласования. Факторами, снижающими качество обслуживания клиентов, становятся: уменьшение конфиденциальности (в дела и проблемы клиента оказывается посвящено достаточно много работников банка), неудобства обслуживания (клиенты вынуждены терять время на "хождения" по необходимым "инстанциям" внутри банка, иногда несколько раз отстаивать в очередях).

    Но  для банка такая организация  работы опасна не столько возможным  увеличением операционных издержек, сколько часто возникающим беспорядком  в работе и созданием вследствие этого благоприятной обстановки для злоупотреблений и хищений, а также возможностью серьезных ошибок. Так, например, велика вероятность этого вследствие отсутствия ежеминутно актуальной информации по остаткам и оборотам по различным счетам, вследствие того, что документы не сразу регистрируются в бухгалтерском учете и системах автоматизации. Стоит отметить, что сказанное выше в основном относится к достаточно крупным банкам с документооборотом более тысячи документов в день.

    Другая  схема на основе дивизиональной структуры, как показывает практика, сточки зрения обслуживания клиентов намного предпочтительнее. Она строится на универсальности операционных работников, занимающихся непосредственно с клиентами.

    При такой схеме увеличивается нагрузка и, как следствие, количество операционных работников, обслуживающих клиентов в одном месте (операционный зал), но в то же время уменьшается количество работников, занятых операционной работой в других отделах (таких, как вексельный отдел, валютный отдел, внутренняя бухгалтерия и прочие), сводятся до минимума "хождения" клиентов и сотрудников по банку с документами и циркуляция разнообразных внутренних бумажных документов. При такой схеме удобнее возложить функции администрирования, улаживания нестандартных ситуаций, разработок новых операций и схем обслуживания, а также непосредственного осуществления операций (покупка ценных бумаг, конвертация валюты и прочее) на все смежные подразделения. В таком случае получится, что любой из операционных работников может осуществить практически весь спектр необходимых клиенту услуг (оформление кассовых документов, обработка платежных документов, оформление заявок на валюто-обменные операции, работа с картотеками клиента и оказание консультационных услуг). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2. Оптимизация документооборота  в банке.

    В банковской деятельности используются самые разные документы – директивные, юридические, плановые.

    Документооборот в банке – это прохождение банковских документов по инстанциям, в определенной их последовательности, от начала оформления и проведения операции до ее завершения.

    Решению задачи оптимизации документооборота активно способствует динамичное развитие современных компьютерных и сетевых технологий. По экспертным оценкам применение электронного документооборота способствует росту производительности труда сотрудников на 25-50%, а время обработки одного документа сокращается более чем на 75%.

    В банке никакое действие, операция не могут произойти без наличия  соответствующего документа. Для банков, как ни для каких других организаций, документооборот является основой их деятельности. Документ может быть представлен банку его клиентом, в том числе и другим банком, вышестоящей или контролирующей инстанцией и т.д. Но документы существуют и внутри самого банка.

    Каждый  документ проходит определенный путь, определенные стадии обработки. От того, насколько быстро происходит это движение, насколько оно удобно клиентам, насколько легко получить доступ к необходимой информации, во многом зависит будущее организации, так как параметры этих процессов могут непосредственно влиять на конкурентоспособность банковских услуг за счет повышения или снижения качества обслуживания и увеличения или снижения операционных и административных издержек.

    Исходя  из практики осуществления деятельности кредитных организаций, можно сделать вывод о том, что основной причиной неорганизованности документооборота, низкой скорости и недостаточно высокого качества обслуживания клиентов является нерегламентированный характер системы документооборота. Следствием этого являются высокие операционные издержки. Существенная часть рабочего времени различных сотрудников в недостаточно четко организованных системах тратится на поиск необходимого документа или информации, согласования, осуществление запросов, выяснение различных текущих вопросов и т.д.

    Оптимизация документооборота способствует ориентация на соблюдение следующих правил:

• первичное хранение документов должно осуществляться в рамках одной структурной единицы;
• ответственность за сохранность и наличие документов закрепляется за руководителем конкретного отдела;
• все бумажные документы после их исполнения должны храниться в архивах по месту их появления (клиентские документы - в архиве операционных подразделений, филиальные документы - в филиалах);
• весь операционный и административный документооборот осуществляется в соответствии с положениями, утвержденными руководством банка, нарушения утвержденной технологии не допускаются и расцениваются как прямое неисполнение служебных обязанностей соответствующим работником;
• каждый документ должен иметь электронную копию, доступную при наличии соответствующих прав доступа.

    «Концепция документооборота должна быть достаточно прозрачна и понятна, она не должна содержать детальную информацию, которая отражает технологические особенности осуществления той или иной операции. Концепция документооборота должна быть единой для всего банка и всех его структурных единиц». ²

    Рассмотрим  отдельные примеры оптимизации  документооборота:

1. проблему очень высоких затрат на дополнительные проверки документов (многостадийный последконтроль) можно решить путем замены везде, где это не противоречит соответствующим нормативным документам, последконтроля двойным вводом документов. Как следствие резко снижаются операционные издержки;
2. проблему существенных затрат на поддержание бумажной технологии работы с корреспондентами при отсутствии необходимости таких затрат, например реестров платежей в банки-корреспонденты можно решить путем заключения договоров с банками-корреспондентами на безбумажную технологию (не пересылать бумажные документы почтой);
3. проблему высоких объемов и трудозатрат на поддержание бумажной технологии документооборота там, где в ней отсутствует необходимость, например в межфилиальных расчетах, решается с помощью перевода межфилиальных расчетов на безбумажную технологию.

    Основной  проблемой в организации документооборота является запутанная и сложная система визирования банковских документов. Данную проблему можно решить путем введения системы визирования, основанной на следующих правилах, представленных в таблице. 

    Таблица 1. Правила визирования документов 

    Важнейшим аспектом оптимизации документооборота является его автоматизация. Без максимально полной автоматизации невозможно избежать потери документов, невозможно корректно управлять правами пользования и визирования. Каждый бумажный документ должен иметь доступную электронную копию. Информационная система документооборота призвана обеспечивать немедленный доступ к любому документу банка, разделение прав доступа к документам, осуществлять поиск документов,  обеспечивать их электронную подпись.

    Оптимизация документооборота является важной проблемой, решение которой позволит существенно сократить издержки банка.

    Можно привести следующий пример. Сократив количество деловых бумаг, Сберегательный Банк сэкономил 3 миллиарда рублей – этот совокупный экономический эффект предоставили предложения сотрудников по повышению эффективности документооборота и архивирования.

    Очень выгодной операцией оказалось изменение устава банка, у которого сейчас 9 приложений. Сотрудник банка подсчитал, что, так как копии правоустанавливающих документов общества нужно предоставлять почти при каждой более или менее крупной сделке, затраты на изготовление копий устава и всех приложений могут быть серьезно сокращены, если будут внесены правки собственно в текст устава. Копии устава нужны, к примеру, при заключении ипотечных сделок, причем документ должен быть заверен нотариусом.

    Экономический эффект идеи рассчитан как 4 тысячи рублей экономии нотариальных расходов ориентировочно на заверении копий одного документа вместо 9 документов. Масштабируется это как приблизительно 10 комплектов в год на каждое из 808 отделений и территориальных банков, что дает около 32 млн. рублей экономии.

    Предложивший  эти изменения начальник отдела вкладов и расчетов Читинского отделения  Сберегательного Банка Алексей  Зезюлин получит премию в 420 тыс. рублей.

    Оптимизация документооборота приводит к следующим положительным результатам:

• повышение качества и скорости обслуживания клиентов;
• заинтересованности работников в высоком качестве выполнения работы;
• повышение контролируемости и управляемости внутренними процессами, их безопасности;
• снижение операционных издержек.