Реинжиниринг организационных структур компании

 

 

 

Реинжиниринг производственных процессов

 

  Реферат

 

На тему:

«Реинжиниринг организационных структур компании».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                           Тула 2014

 

 

Содержание

 

 

 

 

 

1.Сущность реинжиниринга

 

В условиях быстроразвивающегося рынка руководству даже самой сильной преуспевающей компании приходит время задуматься, нужна ли им оптимизация организационной структуры компании. Динамика развития современных рыночных отношений, и большая конкурентная борьба провоцируют предприятия к постоянному самобичеванию. Совершенствование компании прежде всего сокрыто в улучшении структуры управления.

Реинжиниринг бизнеса является наиболее радикальным методом обновления. Такой метод включает в себя полное переопределение и перепроектирование бизнес-процессов предприятия с целью быстрого достижения улучшений основных показателей деятельности. Реинжиниринг предприятия актуален не только для фирм, находящихся на грани банкротства. Реинжиниринг необходим и компаниям, которые не имеют явных сложностей, но прогнозирующих их неизбежное наступление.

Для реинжиниринга цель - это обеспечение конкурентоспособности производимой продукции, оказываемых услуг и предприятия в целом. Реинжиниринг – не последовательный процесс, а скачкообразный в отличие от оптимизации.

Частой ошибкой в подходе к реинжинирингу является предпринимаются попытки улучшить существующие бизнес-процессы с помощью новых технологии. Задача реинжиниринга – создание совершенно нового пути развития бизнеса. Последовательность и системный подход также важны при осуществлении реинжиниринга. И главная миссия на первом этапе реинжиниринга – правильное мотивирование менеджеров, персонала компании с подробным ознакомлением с целями и задачами перепланирования бизнес-процессов.

 

2 Виды реинжиниринга.

В реинжиниринге выделяют два основных значительно различающихся вида деятельности:

• кризисный реинжиниринг, где речь идет о реорганизации компании при возникновении у неё серьёзных проблем, требующих радикальных и действенных решений;

• реинжиниринг развития, когда реорганизация не требуется, а необходима всего лишь оптимизация существующих бизнес-процессов.

Для обеспечения деятельности большинства организаций, чаще всего хватает всего 3 - 10 основных бизнес-процессов. Но без соответствующего анализа и интуиции определить их невозможно.

Перепланирование и реинжиниринг бизнес-процессов может дать возможность организации создать способы для более тесного согласования решений между поставщиками и заказчиками.

Большинству российских компаний наиболее характерен кризисный реинжиниринг, так как перед ними проблема продолжения существования либо банкротства.

К задачам реинжиниринга относят объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, которая существует в реальном масштабе времени, основывается на общей информации о финансовых и материальных потоках среди всех сфер хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивает понижение расходов и имеет возможность плавно среагировать на изменения рыночной ситуации.

Обычно выделяют три типа компаний, которым реинжиниринг необходим и благоприятен:

1) компании, которые находятся на  грани банкротства потому, что  цены на произведенную продукцию  значительно выше и качество  их значительно ниже, чем у  конкурентов. Если вдруг компании  такого рода не предпримут  решительных шагов, они неминуемо  потерпят крах;

2) компании, которые не имеют  в данное время осложнений, но  планирующие неизбежность возникновения  трудноразрешимых проблем;

3) компании, которые не имеют  проблем сейчас, не подозревающие  их в близком будущем. Такие  компании-лидеры, практикующие агрессивную  маркетинговую политику, не останавливаются  на достижении хорошего текущего  состояния, а, наоборот, желают при  помощи реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга сходны с задачами инновации: освоение новшеств для предоставления конкурентоспособности продукции и в итоге — выживаемости предприятия.

Ключевое слово «процесс» наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг».

 

3 Реструктуризация организационной структуры

 

Главная задача проектирования организационной структуры управления предприятием – сформировать такой состав подразделений и так организовать их иерархическую соподчиненность и связи между ними, чтобы обеспечить максимально эффективное управление предприятием с точки зрения существующей или проектируемой структуры его бизнес-процессов.

Как уже отмечалось выше, общая теория менеджмента выделяет следующие основные типы организационных структур:

• линейно-функциональные структуры, которые характерны для мелких и отдельных средних компаний;

• дивизиональные структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности; среди таких структур обычно выделяют дивизионально-продуктовые структуры и дивизионально-региональные структуры;

• адаптивные организационные структуры, среди которых выделяют проектные, программно- или проблемно-целевые, матричные, сетевые организационные структуры.

Адаптивные организационные структуры – наиболее сложно организованные управленческие структуры, которые отличаются гибкостью структуры управления, небольшим количеством уровней управления, децентрализацией принятия управленческих решений. Они характеризуются ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов и комплексных программ, а также способностью легко менять свою форму и приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям, что позволяет использовать данный тип организационных структур в антикризисном управлении с наибольшей эффективностью. Проектная организационная структура управления представляет собой временную структуру, созданную для решения конкретной задачи.

Организационная структура матричного типа чаще всего представляет собой наложение временной проектной структуры на постоянную линейно-функциональную структуру управления антикризисной управляющей компании. Такая структура наиболее характерна для компаний, специализирующихся на антикризисном управлении предприятиями.

Легко видеть, что антикризисная управляющая компания имеет в своем составе функциональные подразделения специалистов, соответствующих основным функциям антикризисного управления предприятием, которые объединяются в комплексную команду по каждому антикризисному проекту. Отдельные вспомогательные антикризисные функции, такие, как оценка, аудит и т.п., выполняются в рамках этих антикризисных проектов привлеченными компаниями или специалистами (аутсорсинг). Как и в проектной организационной структуре, по каждому антикризисному проекту обеспечивается четкое и жесткое централизованное управление, и контроль за ходом его выполнения.

При проектировании организационной структуры управления предприятием необходимо обеспечить выполнение следующих основных принципов:

• соответствие разрабатываемой структуры стратегическим целям и направлениям реструктуризации и развития бизнеса предприятия;

• способность эффективного приспособления проектируемой структуры к появлению новых или изменению существующих задач и ограничений в их решении;

• обеспечение оптимального уровня централизации управления и необходимого уровня управляемости всеми звеньями управления;

• наличие четкой системы персональной ответственности за результаты выполнения каждой функции;

• использование современных информационных технологий;

• наличие службы управления изменениями, выполняющей функции организационного обеспечения адаптации бизнеса предприятия к изменяющимся условиям его функционирования.

4 Методика реструктуризации

 

В широком смысле слова структура есть совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними, и, стало быть, количество структур в таком непростом организме, как фирма, достаточно велико, и эти структуры взаимодействуют между собой.

Одним из важнейших принципов планово-директивного управления экономикой являлось - внедрение типовых организационных структур и типовых функций деятельности для всех существующих предприятий и организаций.

Несоответствие существующей организационной структуры, системы делопроизводства и информационных потоков условиям работы на рынке также является одной из причин кризиса деятельности предприятия.

Реформирование организационной структуры начинается с анализа распределения основных производственных, обеспечивающих и управленческих функций, необходимых для успешного функционирования на рынке, между существующими подразделениями предприятия. Анализ проводится в три этапа:

1. Разрабатывается Классификатор основных обеспечивающих функций применительно к деятельности предприятия в условиях рынка.

2. Разрабатывается Классификатор основных функций управления применительно к деятельности предприятия в условиях рынка.

3. Разрабатывается по функциональной направленности Классификатор структурных подразделений предприятия

На основе разработанных Классификаторов составляется Матрица распределения функций между структурными звеньями предприятия, следующего вида (таблица 1).

 

 

 

Таблица 1 - Матрица распределения функций между структурными звеньями предприятия

	Классификатор 4
	4.1	4.1.2	…	4.3
Классификатор 2
2.1
…
2.10
Классификатор 3
3.1

 

На этом этапе на основе утвержденных на предприятии Положениях о подразделениях и данных о фактическом исполнении функций заполняется вышеприведенная матрица.

Заполнение производится следующим образом, если функция фактически исполняется подразделением то, в соответствующую графу «подразделение-функция» заносится «1», если функция закреплена за подразделением, но не исполняется, то в графу заносится «0».

После заполнения Матрицы проводится анализ взаимной увязки функций и подразделений. На основе анализа производится распределение функций между подразделениями по принципу «одна функция - одно подразделение». Далее анализируется загрузка каждого подразделения, исходя из которого, определяются направления реструктуризации организационной структуры: разделение, слияние, создание новых, ликвидация отделов.

На основе реструктуризации организационной структуры по исполняемым функциям разрабатываются положения о подразделениях предприятия, численности и квалификационным требованиям к персоналу, что позволяет провести переаттестацию работников предприятия и на ее основе рационализировать распределение, перераспределение и сокращение персонала предприятия.

По Гражданскому кодексу РФ: «Реорганизация юридического лица - прекращение или иное изменение правового положения юридического лица, влекущее отношения правопреемства юридических лиц» (ст.57. ГК РФ) различает пять видов реорганизации юридического лица: слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование (таблица 2).

 

 

 

Таблица 2 - Последствия реорганизации юридического лица

Слияние	Присоединение	Разделение	Выделение	Преобразование
Возникновение нового общества путем передачи ему всех прав и обязанностей двух или более обществ с прекращением последних	Прекращение одного или нескольких обществ м передачей всех обязанностей другому обществу	Прекращение общества с передачей всех его прав и обязанностей вновь создаваемым по условиям реорганизации обществам	Создание одного или нескольких обществ с передачей им части прав и обязанностей реорганизуемого общества без его прекращений	АО вправе преобразовать в ООО или в производственный кооператив

 

Вновь образованные юридические лица являются правопреемниками своего рода «родоначальниками». К ним переходят все долговые обязательства, в том числе и налоговые.

5 Условия успешного реинжиниринга и факторы риска

 

Систематически повторяющиеся исследования полезности попыток реинжиниринга до сегодняшнего дня не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжиниринга заканчивались неудачей. С целью выяснения причин неудач и определения условий, необходимых для успеха, провели специальные исследования, опирающиеся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и пр.

На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы:

1) Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно дай значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовем изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.

2) Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление.

Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он не должен сдаваться или допускать упрощений, порочащих общую идею, и напротив, обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.

3) Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. При этом сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения.

4) Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.

5) Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

6) Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

7) Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результаты.

6 Применение реинжиниринга в российских условиях.

 

Экспертные оценки показывают, что ранее (в 1993 г.) около 50% проектов по реинжинирингу заканчивались неудачей. Однако необходимо подчеркнуть, что причины неудач заключены не в загадочности реинжиниринга, а в нарушении правил его проведения. С точки зрения риска реинжиниринг подобен игре в шахматы, а не игре в рулетку, т.е. участники реинжиниринга в меру своих знаний и умений могут влиять на результат.

С целью выяснения причин неудач и определения необходимых для успеха предпосылок был проведен ряд специальных исследований, опирающийся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса и т.п. В результате были выявлены следующие факторы, способствующие успеху реинжиниринга, и типичные ошибки, приводящие к неудачам:

1. Компании пытаются улучшить существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его. Это наиболее грубая ошибка, хотя довольно распространенная. Значительные результаты достигаются только при больших амбициях руководства компании. Здесь не подходит поговорка: «Лучше синица в руках, чем журавль в небе». Искушение выбрать более легкий путь, сводящийся к усовершенствованиям, оказывается довольно соблазнительным. Менеджеры, например, начинают устанавливать стандарты по эффективности работы на каждом шаге или применять улучшающие методики. Пытаются применять теорию очередей и линейное программирование, чтобы сбалансировать работы между подразделениями и минимизировать время ожидания. Однако совершенствования, как правило, усложняют существующий процесс, а их наслоения делают процесс малопонятным.

Не может привести к значительному успеху и простая автоматизация, так как она не меняет сути процесса. Более того, она увековечивает плохо организованный процесс путем запоминания его в компьютере, что усложняет проведение коренных преобразований в будущем.

2. Ограниченная  постановка задачи.

Реинжиниринг обречен на неудачу до начала работ, если ограничена область его действия или задача поставлена очень узко. Задача реинжиниринга должна быть поставлена в терминах процессов. Задача реинжиниринга не укреплять, а разрушать существующие организационные границы.

Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не с определения способов их достижения.

3.Преждевременное завершение реинжиниринга.

Реинжиниринг не сводится к замыслам, необходимо обеспечить их реализацию. Реализация идей реинжиниринга вызывает значительные изменения в таких областях, как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок и др. Разнообразие последствий приводит к тому, что даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании процессов, избегают проводить все требуемые изменения.

4. Недооценки роли мотивации.

Афоризм о том, что нельзя приготовить омлет, не разбив яйца, точно отражает суть реинжиниринга. В результате его проведения одним сотрудникам приходится изменять характер своей работы, другие могут потерять работу. Необходимо предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям и противопоставить ему положительную мотивацию. Нужно убедить исполнителей в том, что реинжиниринг необходим для выживания компании. Менеджеры должны сформировать и провести в жизнь новые системы ценностей и убеждений.

Еще более важна мотивация руководства компании, т.к. реинжиниринг требует прямой и персональной ответственности руководства.

5. Недостаточное внимание.

Если руководство компании не уделяет реинжинирингу основное внимание, то его проведение обречено на неудачу. Реинжиниринг не должен осуществляться на фоне других программ и мероприятий. Компания не должна одновременно осуществлять большое количество проектов по реинжинирингу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Калянов Г.Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов: учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 240 с.
2. Абдикеев, Т. П. Данько, С. В. Ильдеменов, Н. М. Абдикеев, Т. П. Данько, С. В. Ильдеменов, Реинжиниринг бизнес-процессов. М. – Эксмо. - 2007 г. - С. 55-58
3. Кутелев Организационный инжиниринг. Технологии реинжиниринга бизнеса. М. - Феникс. 2010 г. – 245 с.
4. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии, - М.: Финансы и статистика, 1997. - 336 с.
5. В. А. Баринов Антикризисное управление: Учеб. пособие. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. С. 75-88
6. Силич В.А., Силич М.П. Системные технологии проектирования бизнес-процессов. Учеб. пособие. - Томск: ТПУ, 2000. - 108с.
7. Реинжиниринг. Wikipedia.