Реінжиніринг бізнес-процесів
Зміст
Вступ
1. Процес втілення реінжинірінгу
2. Системи управління потоками робіт, документів та знань.
3. Досвід світових компаній
Висновки.
Вступ.
Реінжиніринг бізнес-процесів (РБП) — один із найскладніших етапів у підвищенні конкурентноспроможності компанії, доведенні її до рівню саморегульованої організації в умовах динамічного ринку. РБП полягає в революційному усуненні в компанії кризових явищ (точкове покращення бізнес-процесів), комплексній трансформації компанії (комплексне покращення бізнес-процесів), створенні і підтримці системи безупинних покращень результативності бізнесу. [1]
Реінжиніринг передбачає створення цілком нових бізнес-процесів на підприємстві без врахування існуючої організації бізнесу, безупинне управління їхніми покращеннями. При цьому процес гарантується як робота, що переходить від однієї людини до іншої, а при глобальних процесах (закладених в основі ланцюжка створення споживчої вартості товару/послуг) — від одного відділу до іншого при повній орієнтації на потреби споживача.
Поняття реінжинірингу народилося в 90-ті роки, як осмислений відповідь на виниклі проблеми при масовій автоматизації бізнесу. Реінжиніринг бізнес-процесів бере свій початок від двох статей, написаних у 1990 році Хаммером (Hammer) та Давенпортом і Шортом (Davenport and Short). У своїй статті "Реінженірінг: не автоматизуйте - знищуйте", Хаммер прямо заявляє - реінжиніринг бізнес-процесів є не що інше, як фундаментальний аналіз бізнесу і за його результатами радикальна його переорієнтація - повністю, або будь-якої його частини. При цьому головною метою реформування бізнесу є кардинальне підвищення його ефективності шляхом значного поліпшення таких показників як обсяги виробництва, витрати на виготовлення, якість виробленої продукції, терміни її постачання споживачеві і т.п. Причому поліпшення саме значного, у рази, в десятки і сотні разів.
Біл Гейтс в книзі “Бізнес із швидкістю думки”, згадуючи про реінжиніринг, говорить про необхідність створення “нервової системи підприємства”, щоб більшість звичайних процесів на підприємстві, як і в живому організмі, відбувалися на рівні “рефлексів”, залишаючи голову вільною
для творчості і реакції у позаштатній ситуації [1]
1. Процес втілення реінжинірінгу
Радикальне перетворення означає звернення до першопричин речей. Тобто реінжиніринг — не поліпшення існуючого положення речей, не проведення косметичних заходів та часткових змін, не перетасування вже існуючих систем функціонування організації. Це відмова від того, що було раніше, новий винахід того, як робота повинна бути виконана.
Третє ключове слово у визначенні — «бізнес-процес», під яким розуміють групу взаємозалежних завдань, що спільно створюють цінність для споживача. Споживачу однаково, яким чином всередині підприємства організовано виконання тих або інших завдань/робіт, — для нього важлива тільки та цінність, яку він одержує у вигляді продукту і послуг підприємства. У традиційній організації процеси, проходячи через численні організаційні підрозділи, — фрагментовані, приховані і по суті некеровані. Проте процеси є першоосновою організації, засобом створення цінності для споживачів.
Отже, вся суть реінжинірингу побудована на системі докорінних перетворень в організації. Реінжиніринг має коріння в інженерному підході до науки управління. Його суть — це спочатку моделювання організації, а потім зміна цієї моделі під рішення конкретних поточних та перспективних завдань, частіше за все шляхом рішучого відрубання нераціональних ланок та функцій. РБП втілюється стрибкообразно, в великих масштабах, згори вниз по організаційній структурі. Цей підхід дає можливість радикального поновлення отримання результату за рахунок створення нових технологій бізнес-процесів.
Реінжиніринг базується на використанні сучасних інформаційних технологій для досягнення нових ділових цілей.
РБП має відповідати певним вимогам. Рушійною силою реінжинірингу є розуміння потреб клієнта підприємства, тобто погляд на підприємство з позиції клієнта. Такий підхід дуже часто призводить до проектування цілком нових процесів, які раніше не існували в організації.
Основною метою РБП вважається забезпечення виживання підприємства в екстремальній ситуації, різке прискорення його реакції на зміни у вимогах споживачів.
Цілі РБП такі:
- суттєве підвищення ступеня задоволення споживача, включаючи роботу з клієнтом у режимі 24 х 365, орієнтацію на його поточні і майбутні потреби;
- радикальне скорочення тривалості виробничого циклу, докорінне зменшення кількості процесів та їх вартості, різке зниження витрат часу на виконання функцій;
- значне поліпшення процесу управління якістю;
підвищення ролі рішень та ініціативи кожного окремого працівника, організація групової роботи;
- різке зниження кількості працівників;
- забезпечення прискореного впровадження нових технологій;
- забезпечення адаптації підприємства до функціонування в умовах інформаційного суспільства і «суспільства знань».
Досягнення поставлених цілей забезпечує набір організаційних, методичних та інформаційних компонентів реінжинірингу:
- стратегія фірми, орієнтована на перспективні потреби клієнта;
- новий набір бізнес-правил або бізнес-процедур, який дозволить знизити витрати, зменшити час прийняття рішень;
- нова організаційна структура управління;
- нові умови праці персоналу, нові обсяги прав та ресурсів робітників;
- новий підхід щодо отримання інформації від споживачів;
- забезпечення функціонування всіх попередніх процедур та структур за допомогою інформаційних систем та новітніх інформаційних технологій.
Наслідки реінжинірингу бізнес-процесів полягають у такому:
- відбувається перехід від функціональної структури підрозділів до горизонтальної, яка дозволяє вирішити проблему неузгодженості або протиріч -- між цілями діяльності різних функціональних підрозділів;
- робота виконавця стає багатоплановою; відбувається ріст розмаїтості роботи виконавця, що само по собі може стати значним фактором мотивації його праці;
- замість контрольованого виконання завдань працівники самостійно приймають рішення і вибирають можливі варіанти досягнення цілей; виконавці повинні не чекати вказівок згори, а діяти за власною ініціативою в рамках своїх значно розширених повноважень;
- змінюються вимоги до підготовки працівників: від короткострокових курсів до професійної освіти; у зв'язку з багатоплановістю і змінюваністю робіт перебудованих процесів підприємству необхідно піклуватися не тільки про проведення курсів, ціль яких навчити, як виконувати деяку роботу або як управляти окремою ситуацією, але і про безперервну і широку освіту своїх працівників;
- змінюється оцінка ефективності роботи й оплати праці: від оцінки діяльності до оцінки результату; після проведення реінжинірингу команда процесу відповідає за його результати, і в цьому разі підприємство може виміряти ефективність роботи команди й оплатити її відповідно до отриманого результату;
- змінюється критерій просування на посаді: від ефективності виконання роботи до здатності виконувати роботу; у нових умовах варто чітко розмежувати просування співробітника по службі й ефективність його роботи; просування по службі є функцією від здібностей співробітника, а не від ефективності його роботи;
- метою виконавця стає задоволення потреб клієнта; реінжиніринг вимагає від працівників зміни позиції: робота для клієнта, а не для начальника;
- змінюються функції менеджерів: від контролюючих до тренерських;
- ускладнення робіт виконавців приводить до того, що менеджер менше контролює хід виконання процесу; команда процесу цілком відповідає за його результати, а керуючий вплив на виконавців з боку менеджерів мінімізується; функції менеджера змінюються, вони складаються тепер не з видачі керуючих і контролюючих впливів, а з допомоги членам команди в рішенні проблем, що виникають у них у ході виконання процесу;
- організаційна структура нового підприємства стає більш горизонтальною, більш плоскою, що дає змогу орієнтувати організацію не на функції, а на процеси: усувається велика кількість рівнів управління;
змінюються адміністративні функції; одним з наслідків ре-інжинірингу є зміна ролі вищого керівництва; зменшення рівнів управління наближає керівництво до безпосередніх виконавців і клієнтів; керівники в таких умовах повинні ставати лідерами, що словом і справою сприяють зміцненню переконань і цінностей виконавців.
Ключове слово «процес»- найбільш важливе у визначенні поняття «Реінжиніринг».
Бізнес-процес - Це безліч «внутрішніх кроків» підприємства, що закінчуються створенням продукції, необхідної споживачеві. Призначення кожного бізнес-процесу полягає в тому, щоб запропонувати споживачеві продукцію (послугу), що задовольняє його за вартості, сервісу та якості.
Отже, бізнес-процес - це дії по досягненню цілі компанії. При цьому оптимізується результативність бізнес-процесу шляхом його організації на основі впорядкування горизонтальних зв'язків у структурі управління компанією.
Проект з реінжинірингу бізнесу, як правило, включає наступні чотири етапи:
- розробка образу майбутнього підприємства; на цьому етапі підприємство будує картину того, як варто розвивати бізнес для досягнення стратегічних цілей;
- аналіз наявного бізнесу; проводиться дослідження підприємства і складаються схеми бізнес-процесів його функціонування в даний момент;
розробка нового бізнесу;
- розробляються нові і (або) змінені процеси і підтримуюча їх інформаційна система, виконуються прототипування і тестування нових процесів;
- упровадження нового бізнесу; на цьому етапі новий проект впроваджується в бізнес.
Перелічені етапи, як правило, виконуються з певним поєднанням у часі, причому деякі етапи можуть повторюватися.
Бізнес-процеси підприємства можуть бути поділені на основні та допоміжні. За цим принципом бізнес-процеси класифіковані так:
Основні бізнес-процеси – це бізнес-процеси, що беруть участь у створенні основної цінності, орієнтованої на споживача:
· виробництво продукції;
· проектування;
· маркетинг;
· збут.
Допоміжні бізнес-процеси – бізнес-процеси, що підтримують перебіг основних бізнес-процесів:
· матеріально-технічного забезпечення;
· управління інфраструктурою;
· управління персоналом;
· управління логістикою;
· юридичне забезпечення тощо.
Існує певна кількість методологій РБП, які містяться в діапазоні від найзагальніших до сильно структурованих підходів, що використовують детальний аналіз і документацію по поточних процесах. Окремі методики базуються на поєднанні аналітичного й інтуїтивного підходів у рамках узагальненої методології представлення нового проекту, інші — на системному підході, що використовує інструменти процесного моделювання і дозволяє врахувати міжфункціональні і міжорганізаційні взаємодії. Але всі вони підпорядковані певній логіці побудови, мають спільні напрями та послідовність
Розуміння керівництвом підприємства або окремими виконавцями певних робіт, потреби докорінних змін (такий процес розуміння ще називають бізнес-необхідністю) безпосередньо викликає виникнення реінжиніринг-ініціативи, тобто визначення нових результатів, очікуваних від нових процесів, процесного бачення того, що потрібно конкретній організації в майбутньому. Таким чином, реінжиніринг-ініціатива зводиться до розуміння суті бізнесу, опис якої відповідає на питання «як?», що відноситься до бізнес-операцій.
У процесі проходження вищеописаних стадій в організації утворюється РБП-команда, призначена для безпосереднього здійснення РБП та прийняття основних рішень щодо його проходження. Надалі ця команда починає здійснювати послідовні кроки або етапи перетворення реінжиніринг-ініціативи в життя.
Хоча РБП можна почати з чистого листа (тобто перекреслити всі попередні методи ведення бізнесу та повністю перевернути всю систему взаємодії в організації) і не звертатися до наявних бізнес-процесів, найбільш імовірно, що будь-яке підприємство, що цінує свої попередні здобутки та позиції, але все-таки усвідомлює необхідність докорінних змін, почне зі спроби оцінити існуючі процеси за ступенем необхідності їх реінжинірингу. Досить важко запропонувати докорінні зміни процесу, не розібравшись у тонкощах проблем, що виникли. Крім того, майже неможливо розробити план переходу до нового процесу без чіткого розуміння існуючого.
Діяльність з розробки моделі бізнес-процесів спрямована на створення образу поточного стану бізнес-процесів, тобто створення моделі «як є», і складається з таких компонентів:
- збору інформації про процеси;
- побудови структурної моделі процесів;
- детального моделювання процесів;
- виміру процесів.
Таким чином, зміна процесу починається зі складання документа «Існуючий процес». Для проекту реінжинірингу збір даних є першим критичним кроком. Ця інформація має стосуватися: ступеня задоволення клієнтів та їхнього всебічного аналізу, фінансових аспектів здійснення процесу, аналізу вже виявлених проблем, ступеня виконання процесу та основних стадій його проходження і порівняння їх із раніше висунутими вимогами.
Оскільки будь-який процес спрямований передусім на задоволення потреб споживачів (клієнтів), то найпростіше побачити проблеми процесу, використовуючи так званий «смуговий» підхід до подання бізнес-процесів, який безпосередньо ілюструє всі рівні і можливості взаємодії процесу з клієнтами. Використовуючи такий підхід, легко побачити розриви, відсутність з'єднань, втрати зв'язків із клієнтом, занадто високу спеціалізацію, перенавантаження тощо.
Паралельно зі складанням моделі існуючих процесів проводиться коригування чи розробка нової процесної діаграми, враховуючи помилки, знайдені в аналізі попереднього процесу. Якщо процес не піддається коригуванню і не збігається з новим його баченням, необхідно розробити нову модель процесів в цілому. Для цього можна використати техніку якісного аналізу, дані про успішний досвід і технології, виконавши наступне:
- розробити проект нових вимог;
- розробити план розвитку системи й оцінювання витрат;
- розробити план управління персоналом;
- розробити ескізний план дій, що включає календарне і фінансове планування.
Чим ефективніше РБП-команда зв'яже процесну та системну роботу, тим швидшим і успішнішим буде процес реінжинірингу.
Після складання двох моделей проводиться якісне та кількісне оцінювання переваг нового процесу щодо існуючого. Вона включає в себе такі послідовні етапи:
- проведення кількісного аналізу нового (заново спроектованого) процесу і порівняння запропонованих покращань з існуючим процесом;
- перегляд проблем існуючого процесу і визначення можливостей їх усунення в новому процесі;
- розробка системи витрат для нового процесу і порівняння її з існуючою;
У оцінка знайдених покращань у роботі процесу і потенційної задоволеності споживача.
Складання остаточного плану для реалізації обраної моделі зміни бізнес-процесів передбачає:
розробку пояснювальних записок, що описують кроки, бізнес-правила та інструменти, що використовуються;
розробку діаграми відповідальності і повноважень кожного операційного блоку для документування ролей і розподілу відповідальності в процесі;
оцінювання нового чи новоспроектованого процесу та його впливу на зростання прибутку в порівнянні з існуючим;
підготовку остаточної бізнес-моделі.
Проводиться підготовка до виконання нового плану реалізації проекту, яка включає такі роботи:
- модифікація чи розробка шаблонів і пов'язаних з ними керівництв, інструментів і процесів навчання;
- розробка і тестування системи й інструментів;
якщо необхідно, проведення організаційних змін;
- випуск процесної документації та проведення тренування людей, що будуть реально чи потенційно залучені до процесу реінжинірингу.
Ця підготовча фаза закінчується перевіркою готовності операцій. Далі відбувається заміщення існуючого процесу новим процесом відповідно до плану, здійснюючи необхідні перевірки його виконуваності.
Але використання (експлуатація) бізнес-процесів, утворених шляхом реінжинірингу, не завершуються етапом їх впровадження. Процеси потребують безупинного поліпшення, впровадження змін на основі і відповідно до процесної метрики продуктивності і даних аналізу, зворотної реакції клієнтів і учасників процесу, потреб бізнесу, заявок клієнтів, потреб персоналу.
Наслідком невдалих спроб реінжинірингу можуть стати неефективно витрачені кошти і час, втрачені можливості і зруйнована структура організації.
До причин невдач проектів з реінжинірингу бізнес-процесів варто віднести такі:
- підприємство намагається поліпшувати існуючий процес замість того, щоб перепроектувати його;
- для більшості підприємств основною причиною невдач РБП є прагнення до поступових поліпшень, а не до радикальних перетворень;
- підприємство не концентрується на бізнес-процесах;
- підприємство концентрується тільки на перепроектуванні процесів, ігноруючи все інше;
- РБП припускає перебудову всього підприємства, а не оптимізацію окремих показників або рішення конкретних проблем;
- недооцінювання ролі цінностей і переконань виконавців;
- менеджери повинні не тільки вимовляти відповідні мови про нові цінності, але і підтверджувати прихильність їм своїм поводженням;
- передчасне завершення реінжинірингу;
- початковий успіх часто стає приводом для повернення до традиційного способу ведення бізнесу;
- обмежена постановка завдання;
- існуюча корпоративна культура і прийняті в компанії принципи управління перешкоджають реінжинірингу;
- здійснення реінжинірингу не «згори вниз», а «знизу нагору»;
- лідер проекту має недостатньо високий авторитет або представляє не відповідний завданню рівень управління;
- вище керівництво не забезпечує необхідну активну підтримку процесу перетворень;
- виділення недостатньої кількості ресурсів на проведення реінжинірингу;
- РБП-проект проводиться на тлі безлічі інших заходів;
- кількість BPR-проектів занадто велике;
- підприємство не повинно здійснювати реінжиніринг великої кількості процесів, тому що час і увага управлінського апарату обмежені, а при проведенні реінжинірингу неприпустимо, щоб увага менеджерів безупинно переключалася на різні процеси;
- підприємство концентрується винятково на задумах, забуваючи про забезпечення їх реалізації.
Оскільки управління бізнес-процесами є досить складним інструментом, що вимагає перебудови всієї системи управління підприємством, ламання стереотипів, що роками складалися, управління і зміни корпоративної культури, впровадження такого інструмента не може бути проведене без ретельно розробленого плану організаційних змін. При цьому, якщо локальні зміни в роботі окремих підрозділів підприємства можуть бути проведені в досить короткий термін (від 3 до 6 місяців), то повномасштабні його зміни без чіткої організації і координації всіх дій можуть розтягтися на роки.
Необхідно також усвідомити, що реінжиніринг, починаючись із перепроектування бізнес-процесів, цим не закінчується. Він має набагато глибший вплив на всю бізнес-систему. Проектування бізнес-процесів визначає кваліфікацію працівників, що будуть виконувати цей процес. Це веде до зміни організаційної структури і системи управління для оцінки, найму, навчання і розвитку працівників. Ця система, у свою чергу, створює новий набір цінностей компанії (переконань, правил поведінки, норм), що підтримує виконання процесу. Реінжиніринг починається з перепроектування бізнес-процесу, проте змінює всю організацію.
На сучасному етапі розвитку багато підприємств усвідомили, що успішний РБП включає більше, ніж нове проектування процесів і наступне їх застосування. Успішний РБП потребує:
- єдності виконавців та лідерів, що проводять зміни;
- якісного управління персоналом і персоналу, залученого до енергійних дій по внесенню змін;
- бізнес-процесів, що мають виходи, відповідні цілям клієнтів і цілям бізнесу;
- інформаційних технологій як умови радикальних змін, що йдуть назустріч потребам реалізувати РБП-ініціативу.
Можна виділити три типи компаній, для яких реінжиніринг необхідний і доцільний:
1. Компанії, що знаходяться на межі краху в зв'язку з тим, що ціни на товари помітно вище і (або) їх якість (сервіс) помітно нижче, ніж у конкурентів. Якщо ці компанії не зроблять рішучих кроків, вони неминуче розоряться.
2. Компанії, які не мають у даний момент скрути, але предбачаючі неминучість виникнення проблем, пов'язаних, наприклад, з появою нових конкурентів, зміною вимог клієнтів, зміною економічного оточення і пр.
3. Компанії, що не мають проблем зараз, не прогнозують їх у доступному для огляду майбутньому. Це компанії-лідери, які проводять агресивну маркетингову політику, не задовольняються хорошим поточним станом і хочуть з допомогою реінжинірингу добитися кращого.
Таким чином, завдання реінжинірингу аналогічні завданням інновації: освоєння нововведень для забезпечення конкурентоспроможності продукції і в кінцевому рахунку -- виживаності підприємства. [2, c. 44-56]
2. Системи управління потоками робіт, документів та знань.
Реінжиніринг бізнес-процесів з моменту свого виникнення тісно взаємодіє з інформаційними технологіями, так як без реінжинірингу інформаційні технології майже не приносять результатів, а без інформаційних технологій реінжиніринг майже неможливий.
Проект реінжинірингу бізнес-процесів у компанії, як правило, реалізується в два етапи; на першому етапі здійснюється опис бізнес-процесів, їх переосмислення та створення нових ефективних бізнес-процесів. На другому етапі до управління новими бізнес-процесами підключаються інформаційні технології.
В останнє десятиліття найважливішою технологією, пов'язаної з реінжинірингом, стало планування та управління ресурсами компанії (ERP - Enterprise Ressource Planning) - інтегрована комп'ютерна система, що підтримує не окремі галузі діяльності, а цілі бізнес-процеси.
Корпоративні системи планування та управління ресурсами (ERP) - це стандартне програмне забезпечення для реалізації інтегрованих організаційно-економічних рішень, як для основних, так і для допоміжних процесів в організації.
Завдяки використанню єдиної бази даних, система здатна інтегрувати різні, але при цьому тісно взаємопов'язані, функціональні області компанії, наприклад управління матеріальними потоками, планування виробництва, бухгалтерський облік або управління персоналом. При цьому конфігурація таких систем з урахуванням специфіки конкретної організації здійснюється за рахунок вбудованих механізмів.
ERP - системи здатні враховувати потреби окремих галузей і специфічних для них процесів і функцій. Крім того, ERP - системи є центральним елементом розширених корпоративних систем для міжфірмових і зовнішніх процесів, таких як управління логістичної ланцюжком або управління зв'язками з клієнтами.
Спектр функціональності таких систем зазвичай документується у формі еталонних моделей процесів, підтримуваних тією чи іншою системою.
Еталонні моделі, спеціалізовані для певної прикладної системи, дозволяють чітко зрозуміти, які процеси і яким чином будуть підтримуватися програмним забезпеченням і носять тим самим зумовлює характер, властивий галузевим еталонним моделями. Еталонні моделі зазвичай включають в себе моделі процесів, моделі даних, моделі об'єктів, моделі організаційних структур.
Вибір стратегії впровадження ERP - систем є вирішальним чинником при реалізації ERP - системи в компанії. Як правило, на практиці застосовуються стратегії «великого вибуху», «крок за кроком» або пілотне впровадження. Підхід «крок за кроком» передбачає впровадження окремих модулів або процесів зі зміщенням по часу. Стратегія «великого вибуху» передбачає одночасне впровадження ERP - системи. При пілотному впровадженні ERP - система реалізується в одному або кількох структурних підрозділах компанії, потім, з урахуванням накопиченого досвіду ERP - система поширюється на всю компанію.
ERP - системи є, як правило, стандартним програмним забезпеченням, тому їх впровадження пов'язано з багатогранними заходами щодо адаптації. Адаптація ведеться як в рамках призначеної для користувача настройки, так і через зміну існуючих в компанії бізнес-процесів та організаційної структури.
Впровадження ERP - системи пов'язано зі значними змінами для співробітників. Нове програмне забезпечення вимагає від користувачів не тільки адаптації звичних методів виконання робіт, але й нерідко призводить до зміни цілих процесів або перегрупуванні та скасування окремих завдань. Відповідно змінюються і вимоги, що ставляться до кваліфікації співробітників компанії здійснюють реінжиніринг бізнес процесів і впроваджують ERP - системи.[3]
Електронний бізнес , технологія, яка виникла на хвилі вибухоподібного розвитку Інтернету. «Ще в січні 1994 р. Ця технологія практично не грала ніякої ролі в житті споживачів. До 1997 р. Вже 19 млн. американців використовували Інтернет. За рік ця кількість потроїлася, а в 1999 р. Користувачів стало більше 100 млн. ». 1
Стали говорити, що в майбутньому, всі компанії стануть Інтернет-компаніями.Головний ресурс, який був задіяний - це швидкість і дешевизна передачі інформації.Компанії, які займалися автоматизацією своїх внутрішніх процесів, отримали можливість зв'язати дані процеси з зовнішнім середовищем, зі своїми філіями, підрозділами інших компаній, з потенційними клієнтами й т.д.
Виникла «нове інформаційне середовище, що робить ринок більш прозорим, що дає можливість прямого контакту між виробником і покупцем і дозволяє істотно знизити витрати при взаємодії між підприємствами в рамках логістичних ланцюжків» .4
Можливості які надала Інтернет-технологія, були широко використані в CRM для скорочення відстані між компанією і клієнтом. Сайт в Інтернеті і прямі контакти по електронній пошті, стали не просто реальністю для більшості компаній, а неминучою потребою.
Управління взаємовідносинами з клієнтами (CRM) - концепція взаємодії зі споживачем, орієнтована на клієнта. Початком для управління спілкуванням з покупцем став 1993-й рік. Тоді Дон Пепперс і Марта Роджерс випустили книгу «Майбутнє один на один» *, за якою пішов ряд публікацій на ту ж тему.
Дана концепція є логічним продовженням технологій реінжинірингу, ERP і електронного бізнесу. Їх основна відмінність полягає у напрямку погляду на оптимізацію. Всі попередні технології були спрямовані на підвищення ефективності внутрішніх процесів підприємства, а CRM є клієнтоорієнтованим підходом, тобто спрямована в зовнішнє середовище. Перетворення відбуваються в області взаємодії з клієнтом (front-офіс).
Послідовність кроків від підвищення ефективності виробництва при масовому ринку (ринок продавців), до персоналізованому підходу в період, коли ринок перейшов до рук покупців є цілком логічною. Сьогодні споживач став фокусом усіх ініціатив і компанії змушені шукати відповідні інструменти для зміцнення свого становища на ринку, підвищення своєї конкурентності та прибутку від кожного клієнта. Сьогодні ефективність компанії полягає не в продуктивності і витратах на одиницю продукції, а в здатності реалізувати цю продукцію своїм споживачам. Затребуваність - ось головних критерій ефективності. Споживач - ось хто головний суддя.[4]
3. Досвід світових компаній
Компанії Ford Motor і Mutual Benefit Life Insurance провели у себе реінжиніринг процесів і в результаті досягли конкурентної перев. аги. Ford піддав реінжинірингу управління кредиторською заборгованістю, аMutual Benefit Life - обробку заяв на придбання страхових полісів
На початку 80-х років, коли американська автомобільна промисловість перебувала в депресії, керівництво компанії Ford вирішило, серед інших, глянути й на відділ кредиторської заборгованості в пошуках можливостей для скорочення витрат. Кредиторською заборгованістю тільки в Північній Америці займалися більше 500 осіб. Керівництво вважало, що шляхом раціоналізації процесів і встановлення нових комп'ютерних систем можна буде знизити число співробітників приблизно на 20%.
Ентузіазм пройшов, як тільки фахівці Ford поглянули на компанію Mazda . У той час, як Ford намагався зменшити чисельність співробітників до 400, відділ кредиторської заборгованості в Mazda складався з п'яти осіб. Різниця в цифрах була приголомшливою. Навіть беручи до уваги менший розмірMazda , виходило, що відділ кредиторської заборгованості в Ford приблизно в п'ять разів більше, ніж потрібно. Фахівці Ford розуміл
Керівництво Ford переформулюва
Найбільше часу, однак, у відділі витрачалося на розбіжності: випадки, коли замовлення, документ про отримання і рахунок не відповідали один одному. У таких випадках службовець відділу кредиторської заборгованості повинен був виявити причину розбіжності, затримати платіж, написати кілька документів та іншим чином сповільнити роботу.
Один із способів поліпшити стан речей - допомогти службовцю швидше виявити причину невідповідності, проте кращий вибір - взагалі запобігти розбіжності. Щоб цього домогтися, в Ford ввели "обробку без рахунків". Тепер, коли відділ закупівель дає замовлення, інформація про нього вводиться в базу даних. Копії замовлення нікому не посилаються. Коли товар прибуває на розвантаження, приймальник перевіряє базу даних, щоб з'ясувати, чи відповідає цей товар якого-небудь неисполненному замовленням. Якщо так, виробляється приймання, відомості про яку також заносяться в базу банних. Якщо ні, замовлення просто повертається постачальнику.
У відповідності зі старими процедурами, відділу було необхідно звірити 14 полів даних в документі про одержання, замовленні і рахунку, перш ніж здійснювати платіж постачальникові. Новий підхід дозволяє звіряти тільки три поля - номер деталі, одиницю виміру і код постачальника - в замовленні c записом про його отримання. Звірка проводиться автоматично, чеки роздруковуються комп'ютером і розсилаються постачальникам.Рахунків більше немає, оскільки Ford попросив постачальників не надсилати їх.
Для Ford виявилися недостатніми скромні прирости, які компанія планувала спочатку. Компанія вибрала радикальні зміни і досягла значного поліпшення - кількість співробітників зменшилася на 75%, а не на 20%, як планувалося раніше. Оскільки тепер не існує розбіжностей між фінансовим і матеріальним урахуванням, вхідний контроль значно простіше, а фінансова інформація - точніше.
Mutual Benefit Life , вісімнадцята за величиною компанія, що займається страхуванням життя, провела реорганізацію процесів обробки заяв на придбання страхових полісів. До реорганізації MBL обробляла заяви приблизно так само, як і конкуренти. Тривалий багатоступінчастий процес включав перевірку кредитоспроможності, котирування, рейтинг, андеррайтинг і т.п. Заява проходило 30 етапів обробки в п'яти відділах силами 19 чоловік. У кращому випадку MBL обробляла заяву за 24 години, однак більш типовий час перебувало в діапазоні від 5 до 25 днів. Більша частина цього часу витрачалася на передачу інформації з одного відділу в іншій. (Інша страхова компанія якось оцінила середній час обробки заяви на 22 дні, з яких фактична робота займала всього 17 хвилин).
- Рей Бредбери как литературный изобретатель
- Рейд генерала Хадика на Берлин
- Рейдерские захваты
- Рейдерские захваты
- Рейдерство
- Рейдерство
- Рейдерство
- Реинжиниринг организаций
- Реинжиниринг организационных структур компании
- Реинжиниринг: свойства и цели
- Реинжиниринг транспортных бизнес-процессов
- Реинжиниринг: характеристика и значение
- Реинжиниринг: характеристика и значение
- Реинжиринг и инновационные процессы
