Реинжиниринг транспортных бизнес-процессов

Современный рынок  программного обеспечения для нужд бизнеса предлагает десятки альтернативных вариантов автоматизации транспортных функций – это и внедрение  комплексных систем автоматизации, один из модулей которой отвечает за управление транспортным блоком, и интеграция в существующую IT систему программных продуктов, автоматизирующих одну или несколько отдельных функций. Но и в том и в другом случае повышение эффективности бизнес-процессов до ожидаемого уровня происходит далеко не всегда. Ожидаемый эффект не гарантирован даже и после того как пройдет время, и персонал привыкнет к множеству новых функций и возможностей. Почему? Секрет кроется в том, что автоматизация – это лишь один из инструментов глобального процесса реинжиниринга. Если отбросить большой набор модных слов, описывающих данное понятие, реинжиниринг – это способ реализации логистического подхода к управлению предприятием. И внедрение системы автоматизации, как бы компания-поставщик ни убеждала в этом, не всегда решает эту задачу.

В данной статье я опишу основные способы, как  все-таки достигнуть желаемой цели при  внедрении автоматизированных систем управления транспортной логистикой предприятия.

Реинжиниринг  бизнес-процессов с помощью IT имеет  своей основной целью отнюдь не упрощение работы сотрудников транспортного отдела за счет более удобного интерфейса. Хотя не исключено, что эта задача также будет достигнута, но на первом месте все-таки не это, а интеграция транспортных функций в единую систему товародвижения. Рассматривая реинжиниринг с этой точки зрения, мы коснемся таких аспектов как:

• Реализация эффективного взаимодействия со смежными подразделениями;
• Построение системы контроля транспортной системы;
• Мотивация персонала;
• Закрепление произведенных изменений.

ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЕ  ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА

Детальный учет выполняемой работы – залог управляемости  всей системы. Если мы хотим получить отдачу от автоматизации, придется добиться от сотрудников фирмы соблюдения следующих правил.

• Каждая выполняемая транспортом компании перевозка должна оформляться в системе заявкой. Даже если перевозим стол и пару табуреток в офис через дорогу или в десятый раз едем к одному и тому же клиенту, недовольному качеством товара. Любая работа должна быть учтена, и в последующем затраты бензина и прочих ресурсов дневного маршрута распределены по центрам учета издержек.
• Заявки, в свою очередь, объединяются в маршрутные (путевые) листы и выдаются водителям-экспедиторам. Если основной деятельностью Вашей компании не является перевозка, считайте, Вам повезло. В этом случае законодательство не требует использования стандартных маршрутных листов – можете разработать свою форму, утвердив ее в рамках компании соответствующим приказом. Однако и в упрощенном варианте должна содержаться информация, необходимая для корректного учета выполненной работы. В частности, информация, необходимая бухгалтерии для корректного списания расходов на топливо и формирования отчетных документов (в случае, если транспортные средства зарегистрированы на фирму). К таким данным относятся: пробег при выезде из гаража, затраты на топливо, адреса маршрута, пробег при возвращении в гараж. Вся эта информация должна заполняться водителями-экспедиторами в течение рабочего дня.
• Результаты выполнения маршрутных листов должны регистрироваться с максимально возможной корректностью и подробностью. От этого зависит корректность всех дальнейших операций с информацией о перевозках в системе. Функция ввода результатов, как правило, предоставляет достаточно широкие возможности оператору: либо быстро зарегистрировать документ, если все пункты маршрута безошибочно выполнены водителем в запланированные сроки, либо детально прописать фактическое время, допущенные ошибки, отметить не выполненные пункты маршрута и т.п. У оператора всегда имеется соблазн «сделать доброе дело» для водителя и облегчить себе работу, не регистрируя ошибки, механически закрывая путевые листы как выполненные и т.п. При этом остается в выигрыше и сам менеджер по планированию, так как его мотивационная схема, скорее всего, учитывает качество и производительность работы водителей. Не говоря уже о возможных приписках в графе «непредвиденные издержки», либо прием от водителей-экспедиторов неправильно заполненных маршрутных листов (например, без заполненных граф показания спидометра – что стоит накинуть к предыдущему значению пробега сотню-другую километров «как обычно»?). Очевидно, обойтись без жесткого контроля данного процесса не удастся.
• В случае невыполнения доставки должна быть установлена причина и виновное подразделение. Целей этого несколько. Во-первых, правильно определить центр учета издержек, а во-вторых, стимулировать виновника ошибку не повторять. Желательно этот процесс организовать силами независимой стороны (например, специальной контрольной группы), чтобы результаты расследования были максимально беспристрастными. В случае если причиной срыва доставки стало неправильное планирование или халатность водителя, издержки относятся на Отдел логистики, а факт ошибки снижает значения ее ключевых показателей эффективности. Если же доказана вина другого подразделения, ошибка влияет на его показатели, не затрагивая оценку качества логистики.

ЭФФЕКТИВНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ

Классика реинжениринга  – первым шагом внести изменения  в организационную структуру  предприятия (конечно, если это необходимо). А необходимо это, если у логистики отсутствует контроль над функциями смежных подразделений, которые напрямую влияют на логистические показатели эффективности. Если оставить «все как есть», обосновывая это сильным внутренним противодействием изменениям, то, несмотря на все наши попытки модернизировать процесс, будет происходить следующее:

• у сотрудников нет, и не будет четкого понимания того, кто и за что несет ответственность;
• взаимосвязи между подразделениями и отдельными сотрудниками не оптимальны, существуют зоны дублирования ответственности и, соответственно, безнаказанности;
• степень контроля функциональных процессов не позволяет предупреждать возникновение ошибок и совершенствовать деятельность;
• различие в административном и функциональном подчинении приводит к накладкам и конфликтам.

Поэтому даже если задача реинжениринга первоначально  формулировалась как совершенствование  процессов только транспортного  отдела, для реализации логистического подхода, так или иначе, придется вносить изменения во всю структуру подчиненности в компании.

На тему организационной  структуры логистики следует  сказать пару-тройку важных банальностей. Логистическая система любой  фирмы состоит из следующих основных подсистем: ЗАКУПКИ, ЛОГИСТИКА (под которой понимается транспортно-складская система) и СБЫТ. Именно интеграция всех перечисленных элементов в единый эффективно функционирующий организм и является целью процесса реинжениринга. Сложность заключается в том, что прямая подчиненность всех трех подсистем Директору по логистике в природе встречается очень редко, если не сказать никогда. Часто даже Отдел закупок обособлен от Отдела логистики, так как для ряда фирм жизненно важно создать элемент конкуренции между менеджерами по закупке, а не превращать их в роботов, исполняющих заранее запрограммированный набор функций. Что уж говорить об Отделе продаж, который традиционно является подразделением организационно независимым и часто не дружественным по отношению к логистике. Тем не менее, автоматизация может и должна реализовать такой механизм взаимодействия, при котором при видимой организационной независимости того или иного подразделения компании те правила и ограничения, которые формулируются логистикой, выполнялись бы неукоснительно. А изменения целевых значений ключевых параметров эффективности логистических процессов внедрялись в бизнес-процесс без долгих препирательств и политических игр.

Все это реализуется  внедрением в IT систему набора утвержденных алгоритмов с возможностью их быстрой  и легкой настройки. Тем самым создается ситуация, при которой допущение ошибки или нарушения со стороны сотрудников смежных подразделений становится практически невозможным, либо такие случаи легко выявляются. Когда процесс внедрения информационной системы запущен, любые технологические изменения принимаются достаточно легко всеми подразделениями фирмы, а самое главное – топ менеджментом. В этот момент участники процесса морально готовы к изменениям. Таким образом, это наилучший (и, может быть, единственный) момент, когда у Отдела логистики есть возможность получить контроль над логистическими процессами смежных подразделений, на которые нет прямого функционального влияния.

Итак, проведем анализ возможных проблем межфункционального взаимодействия и способов их решения.

Отдел закупок           

 Точек соприкосновения  у Закупок и Транспортно-складской  системы несколько. На стыке  функционала данных подразделений  проблемы могут возникать по  следующим причинам:

- несоблюдение  поставщиком графика поставок, либо  некорректная информация от менеджеров по закупкам о дате и количестве транспортных средств под разгрузку;

- прибытие на  склад транспортных средств с  товаром в количестве большем,  чем может принять смена приемки  в рамках стандартного рабочего  дня;

- закупка продукции без учета потребностей сбыта и возможностей зоны хранения склада;

- закупка продукции  у поставщиков, не соблюдающих  принятые в фирме стандарты  технологического оборудования  и упаковки (например, Ваш склад  работает с европаллетами, а  поставщик привозит товар на американских);

Наша цель –  решение всех выше перечисленных  проблем с помощью IT.

Перечислим основные принципы и алгоритмы, которые могут  быть реализованы в транспортно-складских  функциях Отдела закупок и Отдела продаж.

• Внедрение автоматизированного расчета оптимального объема закупки и оптимальной периодичности поставок. Механизм должен учитывать прогноз изменения спроса на будущий период.
• Использование результатов данного расчета для установления для менеджеров по закупкам квот или нормативов по каждой позиции (не больше/ не меньше/ не чаще/ не дороже)*.
• План поставок. У склада есть вполне определенный ресурс дневной приемки грузов, который вычисляется как нормативная производительность участка приемки в единицу времени, умноженное на количество рабочих часов. Именно этот ресурс может быть использован менеджерами по закупке для предварительной регистрации прибывающего на склад транспорта. Не зарегистрированный транспорт, либо пришедший с большим опозданием склад имеет право не принимать без каких-либо последствий для своих показателей качества. Если для приема транспорта, пришедшего вне графика, пришлось платить персоналу за переработку, дополнительные расходы – полностью «на совести» менеджера по закупкам, ответственного за данную поставку.
• Соблюдение стандартов (в частности, стандарта упаковки). Один из возможных вариантов решения данной проблемы – внедрение механизма конкурсного отбора поставщиков с ранжированием критериев отбора и проставлением оценок по каждому из критериев. Для логистики важно при этом добиться, чтобы вес параметра «СОБЛЮДЕНИЕ СТНДАРТА УПАКОВКИ» был максимально возможным.

* Существует, конечно,  и более кардинальное решение  данной задачи. Полностью автоматизированный  процесс закупок. Но, к сожалению,  пока данные механизмы успешно применяются лишь за границей. Применение таких систем в России невозможно из-за очень низкого уровня развития IT у подавляющего большинства российских поставщиков.

Отдел продаж

Итак, по аналогичной  схеме. Возможные источники проблем:

- Несоблюдение  регламентов подачи заявок на перевозку. Поздно поданная заявка на перевозку вносит хаос в работу транспортного отдела. Возникает необходимость срочного перепланирования маршрутов, немедленного заказа дополнительного транспорта в компаниях-перевозчиках, неотложного формирования доверенностей, судорожная комплектация заказа и т.п. Все то, что должно выполняться размеренно, спокойно и безукоризненно точно, делается наспех с соответствующим результатом.

- Неполная информация  по адресу доставки/ параметрам  доставки/ контактному лицу т.п. Чем скуднее информация, тем больше вероятность невыполнения доставки.

- Обещания доставить  товар к требуемому клиентом  времени без учета возможностей  транспортного парка. Очевидно, что  если все клиенты потребуют  привести заказ к 9:00 ни один транспортный парк с такой задачей не справится, и часть клиентов будет жестоко обманута;

- Переполнение  складов неликвидным, возвращенным  или невостребованным клиентом  товаром. Подход ленивого продавца  – продаю только то, что легко  продается. О том, что продается плохо, в разговоре с клиентом даже не вспоминаю. Лежащий на складе товар показателей продавца не ухудшает. До тех пор, пока кто-нибудь не примет решение этот товар утилизировать. Вот тогда посчитаем убытки и на приобретение, и на хранение в течение нескольких лет, и на утилизацию. Если так – утилизацию делать лучше не будем никогда.

Что предпринять:

1. Контролировать  регламенты позволят четкие ограничения  на время подачи заявки, регулируемые  системой автоматически с возможностью  ручной корректировки при необходимости. Возможность подачи заявки с нарушением регламента открывается только после обоснования необходимости и согласования со складом и транспортным отделом;

2. Формализовать функцию  подачи заявок. Пока все поля  не заполнены правильно, заявка на перевозку создана не будет. Тем самым мы устраняем не только источник ошибок, но и причину значительной части конфликтных ситуаций между транспортным отделом и отделом продаж;

3. Установить лимит на  подачу заявок «к определенному  времени. С одной точки зрения, исполнение заявок строго к определенному времени – самая востребованная услуга компании (так как абсолютно любой человек желает точно знать, когда получит заказанный товар), но с другой стороны, не нарушить обещание очень сложно. Вспомните, что Вы сами делаете, когда едете на машине и не хотите опоздать на важную встречу. Скорее всего, накидываете к максимально возможному времени в пути полчаса, и только тогда чувствуете себя относительно спокойно. Но по московским пробкам и этого бывает недостаточно. В итоге велика вероятность приехать раньше, либо опоздать. А теперь представьте, что таких важных встреч 7 или 8 в день. Шанс смягчить ситуацию даст установление квот на подачу заявок «к определенному времени». Либо определение максимального количества заявок «к определенному времени» с детализацией по часам.

4. Приблизительная  оценка рентабельности сделки  должна производиться в процессе формирования заказа. Менеджер по продажам, должен на экране своего компьютера отчетливо видеть, какую прибыль принесет оформляемая сделка. Если рентабельность низкая или отрицательная – это стимулирует продавца навязать клиенту дополнительный товар, либо убедить его принять товар в другое, удобное для перевозчика время.

5. Захламление  склада – только на первый  взгляд узко складская проблема. Чем четче организовано хранение  и чем свободней в зоне отгрузки, тем быстрее идут транспортные  процессы и тем меньше вероятности ошибок при доставках. Четко определите, что есть неликвид. Проработайте данный вопрос максимально глубоко в сотрудничестве со складом, закупками и продажами. Соберите все мнения, сформулируйте и утвердите единый подход к данному понятию. Разработайте и утвердите систему статусов «проблемности» товара и мер их решения. Заложите в систему механизмы, обеспечивающие возможность утилизации товара без обязательного согласования с отделом продаж в случае достижения товаром определенного уровня проблемности. Например, при переходе товара в статус «На утилизацию» формируется оповещение в отдел продаж с запросом подтверждения выполнения операции. Через определенный период (например, 3 дня) даже если реакции от продаж не поступило, склад имеет право утилизировать данную продукцию. С момента внедрения данной функции вы гарантировано сможете быстро добиться адекватной реакции Отдела продаж на Ваши сигналы о скоплении неликвидов на складах.

6. Заложите в  систему автоматическое формирование  заданий на раскомплектацию возвращенных или невостребованных заказов. Тем самым Вы избавите персонал участка отгрузки от сомнений и мучительных согласований: передавать заказ на раскомплектацию, или подождать клиента еще недельку.

СИСТЕМА КОНТРОЛЯ

Тотальный внутренний контроль транспортного подразделения невозможен даже чисто теоретически. Проверить зарегистрированную информацию и найти совершенную ошибку зачастую сложнее, чем выполнить ввод данных заново. Данный процесс нуден, трудоемок и очень ответственен. Один раз не найдешь совершенную ошибку – считай конвейер приписок, заполнения полей в программе «на глазок» запущен и вся идеология автоматизированного учета и мотивации персонала на основе данных из IT системы поставлена под сомнение. Периодически проверять и штрафовать – вариант, но наша цель – не просто снизить вероятность ошибки или искажения информации, а полностью исключить данную возможность. Задача дальновидного руководителя Отдела логистики – организовать перекрестный контроль регистрируемых данных заинтересованными подразделениями. Реализуется это созданием для каждого отдела специальных отчетов, делающих акцент именно на тех параметрах доставок, которые могут быть интересны. К заинтересованным подразделениям относятся: отдел продаж, отдел кадров, финансовый отдел, бухгалтерия, склад. В таблице 1 описаны ключевые точки контроля различными подразделениями компании.

Таблица 1 Ключевые точки контроля

ОТДЕЛ ПРОДАЖ

Отдел продаж в  лице менеджера по продажам, реализовавшего конкретный товар и оформившего  заявку на перевозку, должны интересовать, прежде всего, три вещи: факт выполнения заявки, стоимость ее выполнения, причины невыполнения. Заинтересованность, как правило, достигается за счет привязки бонусной части зарплаты к результатам трудовой деятельности. Во-первых, к количеству сделок/объему продаж, а, во-вторых, к рентабельности этих самых продаж. А рентабельность, соответственно, зависит от транспортных издержек.

Например:

VIP-клиент сделал  очень выгодный заказ, и к  нему немедленно была выслана  машина с товаром. Офис клиента в центре города, заказ большой – отправили грузовую машину, невзирая на дополнительные издержки, связанные с допуском крупнотоннажного транспорта в центр. Через полчаса клиент сделал еще один заказ (на то, что забыл в первый раз). Отправили еще одну машину, поменьше. Получив свой заказ, клиент от половины товара отказался. На то он и VIP. Была ли эта сделка выгодна для фирмы? Надо менеджера премировать или штрафовать? Ответ на этот вопрос даст анализ логистических затрат.

Мотивированный  на рентабельность менеджер по продажам никогда не пропустит мимо внимания неоптимальное планирование транспорта. Он заинтересован в снижении издержек, и будет ежедневно проверять все свои заявки: насколько качественно были составлены маршруты, была ли возможность у водителя выполнить еще одну доставку и тем самым снизить удельную стоимость каждой заявки в маршруте. При малейшем подозрении на ошибку менеджера по планированию он будет акцентировать на ней внимание и оспаривать распределенные на его подразделение издержки. Результат – качество планирования под постоянным контролем без прямого участия руководства Отдела логистики.

ОТДЕЛ КАДРОВ

Отдел кадров также  может внести значительный вклад  в систему контроля перевозок. Для  этого отделу кадров достаточно тщательно  исполнять свои прямые обязанности. А именно: контролировать рабочее время сотрудников (время прихода на работу/ ухода с работы), обоснованность переработок, динамику начисления бонусов водителям-экспедиторам и транспортным менеджерам. При появлении сомнений производится сверка табеля/путевых листов/начисленных бонусов. Значения ежемесячно начисляемых бонусов используются при ежегодной аттестации для принятия решения относительно размера годового бонуса/ заработной платы/ должности сотрудника.

БУХГАЛТЕРИЯ

Трепетный контроль со стороны бухгалтерии мы получим только в случае официальной регистрации транспортных средств на компанию. Если вы используете только наемный транспорт или заключили договоры с водителями-собственниками автомобилей, данный пункт можно пропустить. Если все-таки автомобили на балансе компании имеются, будьте готовы к регулярному общению с бухгалтерией по вопросам утверждения/изменения норм расхода топлива, сбора подписей ответственных за автопарк сотрудников, проверки показаний спидометров, оплаты топлива по безналичному расчету и самое главное – необходимости 100% соответствия информации в путевых листах требованиям налоговой службы. Все это накладывает ряд ограничений, которые должны учитываться информационной системой компании. Контроль корректности зарегистрированных данных со стороны бухгалтерии происходит не чаще раза в месяц, но впечатлений, как правило, остается столько, что вне зависимости от оборота фирмы начинаешь уважать любую цифру после запятой и перепроверять регистрируемые значения несколько раз перед нажатием кнопки «Сохранить».

ФИНАНСОВЫЙ  ОТДЕЛ

Забота финансового  отдела – соблюдение бюджета всеми  подразделениями компании. В случае превышения бюджета по той или  иной статье – оповещение о проблеме. Если идет превышение по статье транспортировка, возникшая проблема дополнительно стимулирует менеджеров, создающих заявки на перевозки, контролировать свои расходы, оптимальность и корректность их возникновения в Отделе логистики.

СКЛАД

Склад фактически не является контролирующим звеном. Склад – главный партнер транспортной системы. И четкая работа всей логистической системы зависит от их качественного взаимодействия. Автоматизация транспортной системы несет для этого взаимодействия новые возможности. В частности, более оперативную комплектацию и отгрузку товара.

Реализуется это  изменением во взаимосвязи и последовательности процессов комплектации и планирования маршрутов. Имеется несколько вариантов  организации данного процесса:

• Комплектация идет параллельно (вернее, независимо) от планирования маршрутов.
• Комплектация производится после планирования маршрутов.

Первый вариант  – классика, применяемая в 80% случаев. При этом доставка заказа, как правило, выполняется не раньше, чем на следующий  день. И с точки зрения экономии транспортных издержек данный вариант предпочтительней, так как имеется достаточно времени, чтобы сформировать максимально оптимальный маршрут.           

 Если же, предприятие  испытывает потребность ускорить  процесс отгрузки заказов, и  предоставить своим клиентам  возможность получать заказы в день их подачи – тогда настройки IT системы позволят это реализовать. Товар комплектуется под конкретную машину к определенному времени, и привозится сразу в место погрузки, минуя несколько традиционных этапов (таких, как временное хранение готовых заказов, сборка заказов по маршрутному листу и т.д.). Тем самым мы оптимизируем и ряд складских процессов, однако, как уже говорилось, теряем в оптимальности маршрутов доставки и рациональности использования ресурсов кузова.

НЕТ ОТЧЕТАМ!!!!!

Для руководителя логистическим подразделением отчеты не менее важны, чем воздух, ну или как минимум, электронная почта. Стандартная ситуация, когда раз в неделю все офисные сотрудники Отдела логистики откладывают в сторону оперативные дела (так далеко, насколько это возможно) и принимаются составлять десятки отчетов. И хорошо если раз в неделю! Наиболее далекие от оперативного процесса руководители и с трудом понимающие, за что именно приходится платить людям зарплату, придумали отчеты динамические, которые следует вести не просто каждый день, но и каждый час, методично записывая каждую выполненную операцию. Как обычно составляются отчеты? Обычно в Excel. В зависимости от размера компании эти отчеты могут иметь разный размер. Могут быть и очень большими. Большие отчеты обычно умиляют руководителей и радуют подчиненных. Первые пребывают в полной уверенности кропотливой и ответственной работы своих сотрудников, а вторые справедливо полагают, что в большом отчете пару-тройку ошибок и табличек, «слепленных на глазок» никто не заметит. После получения отчетов от всех своих подчиненных задача руководителя – консолидировать все это в краткий, удобочитаемый вариант, отражающий генеральные тренды логистической системы. Труд нелегкий и неблагодарный, учитывая высокую вероятность содержания в исходных данных ошибок.

Внедрение информационной системы должно не просто облегчить  труд по созданию отчетов. Задача –  отменить формирование отчетов вручную  раз и навсегда. И не подпускать к их формированию подчиненных, как  бы они не просили. В информационной системе должна быть вся информация, необходимая для оценки основных показателей эффективности не только подразделений компании, но и каждого сотрудника в отдельности. Это не пустые слова. Это легко реализуемый принцип. Отчеты должны формироваться системой за любой период. В том числе и за текущий день, чтобы руководитель мог в оперативном режиме оценить исполнение установленных регламентов, отследить нарушения и принять меры. Таким образом, появляется инструмент не только периодического контроля эффективности, но и оперативного управления.

МОТИВАЦИЯ

Система мотивации  сотрудников Отдела транспортной логистики  может быть различна, но самое главное  – общий принцип. Максимально  возможная часть зарплаты должна зависеть от показателей эффективности транспортного хозяйства. Таких, например, как средняя стоимость выполнения доставки, среднее количество доставок в день на один автомобиль, отношение количества «сорванных» доставок к общему количеству заявок.

Однако кроме  этого не стоит оставлять надежд, что рано или поздно логистические KPI’s сотрудников смежных подразделений будут также влиять на оценку их труда и стимулировать к оптимизации логистических затрат. Стратегия внедрения KPI’s в работу смежных подразделений  проста. Сформулируйте показатель эффективности, измеряйте его, оперируйте им в своих отчетах, регулярно доводите до сведения высшего руководства факты плохого или хорошего значения данного показателя. Через некоторое время высока вероятность, что искомая цель будет достигнута, и сотрудники не подчиненных логистике отделов будут деньгами мотивированы на достижение высокого качества логистических процессов.

ИНСТИТУЦИОНАЛИЗАЦИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

Венцом процесса реинжиниринга станет разработка нормативной  документации:

- инструкций  по функционированию бизнес-процессов и пользованию функциями системы;

- положений о  структуре управления;

- положений о  нормах и регламентах;

- должностных инструкций.

Перечисленный комплект документов «цементирует»  произведенные изменения. Контроль над исполнением утвержденных инструкций и регламентов находится уже не в сфере ответственности руководства Отдела логистики, а в сфере ответственности линейных руководителей. Ошибка в процессе доставки, вызванная отступлением от утвержденных положений и нормативов, например, сотрудниками Отдела продаж, не повлияет на уровень сервиса логистического подразделения, а возникшие издержки лягут на бюджет конкретного виновного подразделения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Превратите Отдел логистики  своей фирмы из мануфактуры в  фабрику. Избавьте себя от необходимости неусыпного контроля над менеджерами, выискивания ошибок в составленных вручную отчетах. При организации процесса в соответствии с описанными выше рекомендациями Вы сможете полностью доверять отчетным данным, так как они будут формироваться автоматически, а каждая отдельная составляющая этих отчетов прошла многократный контроль сотрудниками, заинтересованными в максимальной корректности этой информации. Тем самым Вы фактически устраните необходимость в отдельной функции «управление транспортом» и сосредоточите свое внимание на стратегии: управлении