Реинжиниринг организаций

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ................................................................................................................ 4

РАЗДЕЛ 1. ОРГАНИЗАЦИЯ .................................................................................... 5

1.1 Основные сведения ................................................................................... 5

1.2 Анализ состояния организации ................................................................ 5

1.2.1 Анализ финансового  состояния организации ............................ 6

1.2.2 Анализ технического  состояния организации ........................... 8

1.2.3 Состояние организации на рынке. Маркетинг .......................... 8

1.3 Динамика организации ............................................................................. 9

РАЗДЕЛ 2. РЕИНЖИНИРИНГ. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ................................. 10

2.1 Определение реинжиниринга ................................................................. 10

2.2 Цели и задачи реинжиниринга ............................................................... 11

2.3 Этапы реинжиниринга ............................................................................ 11

РАЗДЕЛ 3. РЕИНЖИНИРИНГ В ДЕЙСТВИИ .................................................... 15

3.1 План мероприятий ................................................................................... 15

3.2 Условия реализации реинжиниринга .................................................... 17

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ........................................................................................................ 19

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ................................................ 20 
ВВЕДЕНИЕ

В последнее время одной из самых важных причин для перестройки системы управления в компаниях становится постоянно растущая конкуренция на российских рынках. Для многих компаний вопрос сводится к тому, как адаптировать привычную организацию бизнеса к внешним изменениям. Иными словами компании ищут возможность приспособиться к новой ситуации и наиболее эффективный вариант для этого – перестройка системы управления.

В ряде случаев такое решение бывает связано с кризисной ситуацией, как во внешней среде, так и внутри компании. Главным фактором в данной ситуации выступает неопределенность и нестабильность условий, в которых приходится действовать предприятию при кризисе. Это исключает использование жестких организационных форм и приводит к необходимости использовать более гибкие и адаптивные формы управления.

Организациям торговли необходимо принимать меры по усилению конкурентных позиций на рынке путем диверсификации деятельности. Для этого на предприятии вводят автоматизацию, инжиниринг, так же применяют такие стратегии и тактики, которые предусматривают:

• сокращение расходов;
• сокращение производства и сбыта;
• закрытие подразделений;
• сокращение персонала.

Практически все руководители публично заявляют, что их компания должна быть очень гибкой, чтобы быстро реагировать на изменения рынка, рационально использовать ресурсы, создавать новые продукты и услуги в соответствии с техническим прогрессом, предлагать самую конкурентоспособную цену и предоставлять высочайшее качество и лучший сервис.

Примеры из практики показывают, что результаты компаний часто кардинально отличаются от ожидаемых. Эффективность этих компаний и их преемников упала не из-за какого-то внутреннего дефекта, а потому, что они не смогли больше приспосабливаться к стремительно меняющемуся миру и развиваться. Лежащие в основе их организации принципы подходили к условиям более ранней эпохи, а не нынешней.

Продвинутые технологии, исчезновение границ между национальными рынками и новые ожидания клиентов в связи с расширением выбора – причины устаревания целей, методов и основных принципов организации классической корпорации. Чтобы возродить способность компаний к конкуренции, нужно не заставлять их сотрудников больше работать, а научить их работать по-другому. А для этого и компании, и сотрудники должны отучиться от многих принципов и приемов, которые так долго приносили успех.

Целью курсовой работы является рассмотрение эффективности реинжиниринга, его методов и средств по выведению организации из кризиса на примере фирмы ОАО «Каравай».

РАЗДЕЛ 1. ОРГАНИЗАЦИЯ

1.1 Основные сведения

Предприятие ОАО «Каравай» является открытым акционерным обществом, частной формы собственности, занимающимся производством хлебобулочных изделий. Предприятие было основано на выпуске и продаже акций. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Имеет собственный устав и уставной капитал. Согласно Уставу предприятия ОАО «Каравай» является производителем, оптовым и розничным продавцом, распространяющим свою продукцию через магазины розничной торговли – супермаркеты, торговые магазины шаговой доступности, киоски. Предприятие имеет традиционную иерархическую структуру, включающую в себя множество функциональных (ресурсных) подразделений (Рис. 1).

Рис. 1: Функциональная структура предприятия.

Персонал предприятия составляет 268 человек со средней заработной платой 17500 рублей и полным социальным пакетом.

1.2 Анализ состояния организации

Для анализа состояния организации в первую очередь необходимо выяснить ряд важных моментов:

1. Насколько эффективна действующая стратегия. Чтобы это определить нужно оценить стратегию как с качественной (законченность, внутренняя согласованность, обоснованность, соответствие ситуации), так и с количественной (стратегические и финансовые результаты деятельности) точки зрения. Ухудшение показателей и (или) быстрое изменение внешней ситуации являются сигналом к тому, что назрела необходимость пересмотра стратегии.

2. В чем сильные и слабые стороны организации, какие у нее есть возможности и что ей угрожает. Сильные стороны организации являются залогом успеха и важны как основные элементы стратегии. Слабые стороны важны, поскольку они обнаруживают уязвимые участки, требующие особого внимания. Возможности и внешняя угроза важны для анализа, так как стратегия всегда нацелена на использование наиболее благоприятных возможностей и на защиту от опасностей, угрожающих благополучию организации.

3. Конкурентоспособны ли цены  и издержки организации. Признаком, свидетельствующим о прочности  положения организации, является  конкурентоспособность ее цен и издержек в сравнении с этими показателями конкурентов в отрасли. Анализ издержек  — необходимый инструмент сравнительной оценки цен и издержек организации и ее конкурентов при определении эффективности отдельных видов деятельности организации и выявлении сфер деятельности, которые требуют более тщательного изучения.

1.2.1 Анализ финансового  состояния организации

Под финансовым состоянием понимается способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе свидетельствует о его хорошем финансовом состоянии.

Финансовое состояние предприятия зависит от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, то это  положительно влияет на финансовое положение предприятия. И наоборот, в результате недовыполнения плана по производству и реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие — ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

Устойчивое финансовое положение в свою очередь оказывает положительное влияние на выполнение производственных планов и обеспечение нужд производства необходимыми ресурсами. Поэтому финансовая деятельность как составная часть хозяйственной деятельности направлена на обеспечение планомерного поступления и расходования денежных ресурсов, выполнение расчетной дисциплины, достижение рациональных пропорций собственного и заемного капитала и наиболее эффективного его использования.

Определяются следующие цели исследования финансового состояния организации:

• определение финансового положения организации, поиск и устранения недостатков в финансовой деятельности компании, выявление резервов улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности, мониторинг значений основных финансовых показателей с целью обеспечения соответствия результатов стратегическим целям предприятия;
• выявления изменений в финансовом состоянии по сравнению с прошлыми периодами;
• выявления основных факторов, вызывающих изменения в финансовом состоянии;
• прогнозирования основных тенденций финансового состояния, обоснование финансовой стратегии, обоснование показателей бизнес-плана.

Главная цель анализа - своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

В ходе анализа объективно оцениваются:

• платежеспособность;
• ликвидность;
• финансовая устойчивость;
• деловая и инвестиционная активность;
• инвестиционная привлекательность;
• эффективность деятельности организации.

При этом клиента может интересовать не только его текущее финансовое состояние, но и его ближайшие или отдаленные перспективы. Иногда сам руководитель хочет понять, верна ли выбранная им политика. Кроме того, руководству организации, учредителям, собственникам и акционерам нужна полная и обстоятельная информация о финансовом положении организации, рентабельности её продукции и капитала.

Работа по анализу финансового состояния позволяет выявить сильные и слабые стороны компании, выбрать правильный путь к наилучшему ее развитию и добиться значительного роста доходов. В результате компания сможет понять правильность выбранных методов ведения финансовой политики и скорректировать их, если это требуется. Источником необходимой информации служит финансовая (бухгалтерская) отчетность.

В таблице 1 приведен финансовый анализ предприятия ОАО «Каравай»

Таблица 1: Оценка финансовой устойчивости, руб

1.2.2 Анализ технического  состояния организации

Показатели технического состояния предприятия можно классифицировать по таким признакам, как наличие, состояние и использование техники.

Наличие техники анализируется на каждом предприятии. Главное внимание здесь необходимо уделять инвентаризационным карточкам. В этих карточках указывается вид и марка оборудования (машины, механизмы), год и место изготовления, год постановки на учет, размер амортизационных отчислений, сумма износа и остаточной стоимости, первоначальная стоимость. Состояние техники определяется на основании ее технического осмотра специалистами. В акте технического осмотра отражается годность техники к эксплуатации, виды необходимых ремонтных работ, указываются узлы и агрегаты, требующие замены, и др. Использование техники характеризуется отношением фактического времени эксплуатации или степени загрузки к возможному времени эксплуатации или рекомендованной загрузке.

Техническое состояние производства характеризуется наличием средств и орудий труда (машин, механизмов, оборудования, приборов, инструментов, приспособлений), созданием новых и совершенствованием применяемых технологических процессов и методов производства, схем механизации и автоматизации, систем транспорта и энергоснабжения. К общим характеристикам технического состояния предприятия можно отнести его укомплектованность различными видами техники (агрегатами, машинами, оборудованием), срок эксплуатации и технические параметры используемых машин и механизмов, их взаимозаменяемость, комплектность.

Таблица 2: Основные показатели технического состояния предприятия

1.2.3 Состояние организации на рынке. Маркетинг

Служба маркетинга в рыночных условиях — это то важнейшее звено в управлении предприятием, которое совместно с производственной, финансовой, торгово-сбытовой, технологической, кадровой и другими видами деятельности создает единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и получения на этой основе прибыли. Поэтому служба маркетинга создается на предприятии прежде всего для обеспечения гибкого приспособления предприятия к изменяющейся рыночной ситуации и требованиям потребителей на рынке. Это позволяет поднять интересы рынка над интересами отдельных видов деятельности предприятия и дает возможность обеспечить эффективную деятельность в целом. Ведущим принципом организации службы является лозунг «Маркетинг для фирмы, а не фирма для маркетинга». Это означает, что служба должна постоянно развиваться и подстраиваться под цели, задачи и особенности функционирования фирмы, в максимальной мере обеспечивая ей эффективные условия рыночной деятельности.

Ключевым моментом при разработке маркетинговой стратегии фирмы является анализ внутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить возможности предприятия для реализации стратегии; анализ внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга.

Осуществляя анализ рынков сбыта продукции, следует изучить также показатели работы конкурентов, используемую ими технологию производства, качество продукции, стратегию своего развития и ценовую политику. Это позволит предприятию более обоснованно и оптимально прогнозировать свою деятельность и выбирать наиболее эффективные направления расширения собственной ниши на рынке.

1.3 Динамика организации

Анализ динамики состава и структуры имущества дает возможность установить размер абсолютного и относительного прироста (уменьшения) всего имущества предприятия и отдельных его видов. Анализ представлен в таблице 3.

Таблица 3:Анализ динамики организации

Динамика имущества предприятия падает. Причиной этого может быть низкий спрос на продукцию, низкая конкурентоспособность предприятия.

РАЗДЕЛ 2. РЕИНЖИНИРИНГ. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

2.1 Определение  реинжиниринга

Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер). Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).

Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

• почему компания делает то, что она делает?
• почему компания делает это таким способом?
• какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

• Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.
• Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.
• Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании – лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Ключевое слово «процесс», как мы уже сказали, наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг». Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.

2.2 Цели и задачи реинжиниринга

Резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Приведем основные цели и методы бизнес-реинжиниринга, диктуемые новой конкурентной ситуацией:

1. резкое снижение используемого  времени, числа работников и других  затрат на выполнение производственных  функций,

2. глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами  в любой точке мира, работа  с клиентом в режиме 24 часа  в сутки 365 дней в году,

3. повышение возможностей  и прав работника, опора на  рост мобильности персонала, работа не только на настоящее, но еще более — на будущие потребности клиента, ускоренное продвижение новых технологий, реализация указанного выше с опорой на творческое применение информационных технологий.

Включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

2.3 Этапы  реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процессов в целом можно разделить на пять этапов:

Первый этап можно назвать предплановой подготовкой компании. Прежде чем выбрать конкретную стратегию изменений, главному руководству нужно определить, насколько необходимы изменения и в какой степени они своевременны. Еще одним видом деятельности в процессе предплановой подготовки является проверка того, что все ресурсы компании имеются в наличии и отобраны участники для того, чтобы проводить изменения. Предплановая подготовка заканчивается принятием решения о начале процесса изменений. Должно быть сделано заявление, которое объясняло бы работникам компании необходимость проекта и выбора методологии радикальных изменений. Помимо всего прочего высшему руководству необходимо связаться с работниками, клиентами, поставщиками и заинтересованными лицами для того, чтобы всем стало ясно, что изменения будут "болезненными". Доводы в пользу изменений нужно привести еще до начала процесса и постоянно повторять их на каждой стадии процесса реинжиниринга.

Вторым этапом реинжиниринга является стратегическое планирование. Высшее руководство определяет основные цели реинжиниринга и назначает руководящий комитет, для которого отбирает основные объекты инновации и перепроектирования. Эта группа играет ключевую роль как "организатор процесса". Она отвечает за создание внутренних рабочих групп для проведения анализа реинжинирингового процесса и составляет рекомендации для перепроектирования и реструктурирования. Высшее руководство и руководящий комитет должны определить приоритетные направления и последовательность процедур реинжиниринга, основываясь на сегодняшних и будущих потребностях. После того как выбран проект, им следует сформировать первоначальное стратегическое направление. И здесь, прежде всего, необходимо объяснить, как будут протекать процессы в компании в будущем, насколько они значимы, определить основные понятия и ценности, ожидания новых и уже имеющихся клиентов и т. д. Обоснование заканчивается постановкой конкретных целей. Они должны быть очень четко сформулированы. Последнее, наиболее важное, на втором этапе - это выбор команды перепроектирования в зависимости от масштабности и комплексности изменении. Размер группы может быть разным от 6 до 10 или от 12 до 25 человек. Основными критериями отбора являются знания, профессионализм и готовность выполнять роль агентов изменений и инноваторов.

Третий этап реинжиниринга - это перепроектирование процессов. Перепроектирование процессов состоит из трех фаз: картографирование процессов, оценки потребителя и посредника и предвидения процессов. Картографирование - это немного больше, чем составление горизонтальных блок-схем, - отслеживание того, какие виды деятельности выполняются, кем, когда и какие решения принимаются при предоставлении конечного продукта или услуги клиенту. В ходе картографирования необходимо получить определенные данные. Это, прежде всего, качественный уровень предоставляемых услуг, цикл времени, производительность и затраты. Следующей фазой перепроектирования является анализ того, как изменяется клиент и его потребности. Эту информацию можно получить, встречаясь с клиентами, но в большинстве случаев реинжиниринговые команды используют более формальные методы, например опросы потребителей или фокус-группы.

Завершив этап перепроектирования, необходимо переходить к конверсии, четвертому этапу реинжиниринга. Для этого руководящий комитет и реинжениринговая команда передают полномочия команде по реализации, "хозяевам процессов". Чем сложнее перепроектирование, тем желательнее создание в компании специальной команды для реализации перехода. Эту группу называют командой конверсии. Она планирует процесс перехода. На этом этапе наиболее сложной задачей является решение проблем с рабочими, для которых перепроектирование представляет собой стрессовую ситуацию. Команда конверсии должна сгладить последствия этого стресса. Этот этап заканчивается, когда все эти действия включены в формальный план реализации, который далее должен пройти последний этап воплощения в жизнь.

Компания должна осознавать, что риск провала реинжиниринга очень велик. В среднем процент неудач составляет от 50 до 60%. Вероятно, самым значительным фактором успеха, влияющим на будущую эффективность перепроектированных процессов, является установление коммуникации. Результаты реинжиниринга имеют колоссальное значение. Он изменяет структуру организации, реконструирует использование технологий, изменяет роль кадров и даже, вероятно, организационную культуру в компании.

Типичной ошибкой при реинжиниринге является то, что реализация разработанных процессов начинается слишком поздно. Чем больше изменений нужно осуществить, тем важнее сформировать команду по их реализации еще в процессе перепроектирования. Некоторые компании склонны использовать переходный период для изменения процессов, не спланировав своевременно их реализацию. Если компания хочет, чтобы процесс реинжиниринга был удачен, ей необходимо иметь реалистичный план, который включает в себя привлечение рабочих кадров, повышение квалификации, создание команд, работу с персоналом и изменение процессов бюджетной поддержки. Помимо этого необходимо систематически работать над изменением организационной культуры компании. Главным правилом при проведении реинжиниринга бизнес-процессов является коммуникация непосредственно перед, в течение и после каждого этапа реинжиниринга.