Реинжиринг и инновационные процессы

Содержание 

Введение  ………………………………………………………………………………..3

1. Реинжиниринг …………………………………………………………….................4

1.1 Реинжиниринг и его виды ……………………… …………………………….......4

1.2 Реинжиниринг, согласно мнению М.Хаммера и Дж. Чампи …………………5-6

1.3 Сущность реинжиниринга и ключевые характеристики …………………….7-10

1.4 Объекты, условия проведения и типичные ошибки реинжиринга ………...11-12

Заключение …………………………………………………………………………....13

Список  литературы …………………………………………………………………...14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение 

На  данный момент времени во всем мире активно развивается наука и практика управления компаниями и предприятиями. В ней появляются новые, неизвестные прежде разделы знания, которые прогрессируют за счет привлечения достижений других наук, в первую очередь - математики, а также психологии, социологии и других разделов современной науки. Одним из таких разделов современного менеджмента стала новая дисциплина - реинжиниринг.

Реинжиниринг  – это реорганизация хозяйственных и инженерных систем с целью повышения их эффективности. Большинство аналитиков делает упор на то, что реинжиниринг означает кардинальную перестройку и перепроектирование бизнес-процессов и организационных структур.

 

 Актуальность и цель данной работы обусловлена тем, чтобы раскрыть понятие «реинжиниринг» и посмотреть насколько тесно оно связанно с инновационными процессами и какие «плоды» для общества может принести.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Реинжиниринг

1.1 Реинжиниринг и его виды.

Согласно  мнению Майкла Хаммера "Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких скачкообразных улучшений в решающих показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы".  
Технологии реинжиниринга разнообразны.  
Различают прямой и обратный реинжиниринг.  
Прямой заключается в проектировании нового предприятия, обратный - в реорганизации действующей фирмы. 
В области финансового реинжиниринга применяются различные методы декомпозиционного анализа финансовых агрегатов  
С момента выхода в свет последних работ в этой области в "мире реинжиниринга" произошел ряд существенных изменений. Реинжиниринг все еще остается относительно новым понятием. Широкое распространение оно получило в последнее десятилетие, что связано с появлением новых интеллектуальных технологий и программных средств. Основополагающий труд в этой области появился в 1994 году. Его авторами стали американские ученые М. Хаммер и Дж. Чампи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Реинжиниринг, согласно мнению М.Хаммера и Дж. Чампи

Майкл Хаммер - президент Hammer and Company (www.hammerandco.com), консалтинговой фирмы, работающей в  области информационных технологий, расположенной в г. Кембридж (штат Массачусетс).  
Джеймс Чампи — председатель совета директоров консалтинговой компании Perot Systems и ведущий специалист по вопросам организационных изменений и стратегии компаний.

Несмотря  на десять, если не больше, лет реструктурирования и сокращения, многие американские компании все еще не готовы работать в 1990-е годы. Технологии быстро меняются, жизненный цикл продуктов сокращается, а их разработка как будто замерзла во льдах. На дворе - эра потребителя, а заказы часто выполняются с  ошибками, на вопросы клиентов не отвечают неделями. Все более важным становится рациональное использование активов, а уровни товарных запасов превышают  спрос многих месяцев.

Обычные методы повышения производительности - рационализация и автоматизация  процессов - не привели к серьезным  улучшениям, которые требуются компаниям. В частности, серьезные инвестиции в информационные технологии принесли разочаровывающие результаты, во многом из-за того, что компании используют технологию только для того, чтобы  механизировать старые способы вести  дела. Они оставляют в неприкосновенности существующие процессы и используют компьютеры, чтобы просто их ускорить.

Однако  ускорение процессов не может  исправить фундаментальный недостаток производительности. Устройство рабочих  мест, потоки работы, механизмы управления и организационные структуры  были разработаны в эпоху, когда  не существовало ни сегодняшних конкурентов, ни сегодняшних компьютеров. Они  созданы в расчете на эффективность  и контроль. Однако ключевые концепции  нового десятилетия - это инновация  и скорость, обслуживание и качество.

Пора  перестать ходить коровьими тропами. Вместо обрамления существующих процессов  кремнием и программным обеспечением необходимо уничтожить их и начать заново. Нам следует подвергнуть  наши компании "реинжинирингу": воспользоваться  мощью современных информационных технологий, чтобы радикально перестроить  наши бизнес-процессы и достичь значительного  повышения их производительности.

 

В каждой компании есть великое множество  неписаных правил. "Решения о  выдаче кредита принимает кредитный  отдел". "Для качественного  обслуживания клиентов необходим локальный  склад". "Формы следует заполнять  полностью и по порядку". Цель реинжиниринга - порвать со старыми  правилами организации и ведения  бизнеса. Реинжиниринг включает в себя выявление этих правил и отказ  от некоторых из них в пользу новых  способов выполнения работы. Из вновь  разработанных процессов возникнут  и новые правила, соответствующие  духу времени. Только так можно достичь  значительного повышения производительности.

Реинжиниринг  нельзя спланировать детально и выполнить  мелкими и осторожными шагами. Это предложение вида "все или  ничего" с неопределенным результатом. Тем не менее, у большинства компаний просто нет выбора - надо набраться  смелости и начать работу. Для многих реинжиниринг - это единственная надежда  порвать с устаревшими процессами, которые тянут их на дно. К счастью, руководители не беспомощны. Достаточное  количество предприятий успешно  перестроили свои процессы, что позволяет  выработать несколько эмпирических правил для других.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Сущность реинжиниринга и ключевые характеристики

Реинжиниринг  основан на концепции прерывистого мышления - отыскании устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строится работа, и решительном разрыве с ними. Если мы не меняем эти правила, мы просто переставляем стулья на палубе "Титаника". Нельзя достичь кардинального повышения производительности простым "сбрасыванием жира" или автоматизацией существующего процесса. Скорее следует проверить обоснованность существующих допущений и отказаться от старых правил, которые, собственно, и вызывают недостаточную производительность.

Любое предприятие наполнено скрытыми правилами, оставшимися от предыдущих десятилетий. "Клиенты не ремонтируют  свое оборудование самостоятельно". "Для качественного обслуживания клиентов необходимы локальные склады". "Решения по закупкам принимаются  в головном отделении". Эти правила  организации работы основаны на допущениях относительно технологии, людей и  целей организации, которые уже  давно не соответствуют действительности. Возможности сегодняшних информационных технологий очень велики и быстро расширяются.

Качество, инновация и обслуживание сегодня  важнее, чем издержки, рост и контроль. Значительная часть населения хорошо образована и способна взять на себя необходимую ответственность, работники  ценят независимость и считают, что стоит интересоваться их мнением  о том, как работает предприятие. Неудивительно, что наши бизнес-процессы и структуры устарели и потеряли актуальность: они не изменялись при  изменении технологии, демографии и  целей предприятия.

Сейчас  же, при проведении реинжиниринга необходимо освободиться от устаревших бизнес-процессов и принципов их разработки и создать новые. В Ford было старое правило: "Мы платим, когда получаем счет". Никто никогда не устанавливал это правило и не фиксировал его существование, однако именно оно определяло процесс работы с кредиторской задолженностью. Реинжиниринг выявил это правило и заменил его новым: "Мы платим, когда получаем товар".

При проведении реинжиниринга необходимо рассмотреть основополагающие процессы с кросс-функциональной точки зрения. К примеру, специалисты Ford обнаружили, что недостаточно перестроить только процесс управления кредиторской задолженностью. Объектом их внимания стал процесс  приобретения товаров, который включал  в себя, наряду с кредиторской задолженностью, их покупку и приемку.

Разложив  это определение на составляющие его элементы, получаем четыре ключевые характеристики, характеризующие реинжиниринг и позволяющие отличить его от других программ совершенствования  бизнеса :  

№	Элемент	Реинжиниринг
1	Фундаментальный	Реинжиниринг призван определить, чем компания действительно должна заниматься, а затем - как она должна это делать. Реинжиниринг игнорирует то, что  есть, он нацелен на то, что должно быть.
2	Радикальный	Radix (лат.) – "корень". Обращение  к корням явлений. Осуществить  реинжиниринг бизнеса - значит  создать бизнес заново, а не  внести изменения, усовершенствовать,  модернизировать.
3	Существенный	Реинжиниринг призван обеспечить мощный рост результативности, осуществить  серьезный прорыв.
4	Бизнес-процессы	Проведение изменений при реинжиниринге  направлено на бизнес-процессы.        После реинжиниринга  работа компании должна быть ориентирована на процессы, в модели управления компанией используется процессный подход, что находит свое отражение в организационной структуре.

 

Первая  характеристика реинжиниринга –  это фундаментальность . Она означает, что при реинжиниринге бизнес-процессов  затрагиваются и меняются не только бизнес-процессы, но и фундамент  или основы бизнеса, т.е. стратегия  организации.

Вторая  характеристика реинжиниринга –  это радикальность. Она означает, что после реинжиниринга схемы  бизнес-процессов "как есть" и "как надо" сильно различаются  или не имеют ничего общего.

Третья характеристика реинжиниринга – это существенность. М. Хаммер и Д. Чампи определяют реинжиниринг - как изменения, которые повышают ключевые показатели результативности бизнеса в несколько раз и даже на порядки.

Часто задают вопрос, где граница между  постоянным совершенствованием и реинжинирингом. Если рассмотреть примеры проведения реинжиниринга, которые приводят Хаммер и Чампи, то в них были достигнуты следующие результаты по улучшению. Реинжиниринг бизнес-процессов в компании "IBM Credit" привел к росту производительности труда в 100 раз и уменьшению времени процессов в 10 раз. При проведении реинжиниринга в компании "Ford", численность отдела по оплате счетов поставщиков сократилась с 500 человек до 125, т.е. производительность повысилась в 4 раза. В третьем примере проведения реинжиниринга бизнес-процесса проектирования новой фотокамеры в компании "Kodak" были достигнуты результаты по сокращению времени процесса в два раза.

Поэтому можно считать, что границами  реинжиниринга являются следующие  величины улучшений – 2, 4, 10 и более  раз или 50%, 75%, 90% и более процентов, отсчитываемые от начала процесса реинжиниринга. В случае постоянного совершенствования  улучшение показателей составляет 5 – 20 %. Что касается временного периода, в рамках которого приведенные улучшения  были достигнуты, то он составляет 6 – 12 месяцев.

Последний элемент реинжиниринга - это бизнес-процессы . Объектом изменения при реинжиниринге  являются бизнес-процессы. Именно в  этом и состоит основное отличие  реинжиниринга, например, от реструктуризации, в которой объектом изменений  является организационная структура. Технологии реинжиниринга базируются на том, что бизнес-процессы первичны, а организационная структура  компании вторична и является всего  лишь средством выполнения процессов. Поэтому совершенствование деятельности предприятия нужно начинать с  совершенствования именно бизнес-процессов, а не организационной структуры. После реинжиниринга работа компании должна ориентироваться на процессы, в модели управления компанией должен использоваться процессный подход, что  должно найти отражение в организационной  структуре организации. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4 Объекты, условия проведения и типичные ошибки реинжиринга

Выделяют три типа организаций, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно.

Организации:  
1. находящиеся в кризисном состоянии, то есть находящиеся на грани краха в связи с неблагоприятными ситуациями в области цен, требований к качеству, спроса. У этих фирм нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся. В подобном положении время от времени находятся практически все фирмы.

2. фирмы, разрабатывающие инновационные  стратегии развития, которые в  текущий момент не находятся  в кризисном положении, но руководители  предвидят неизбежность возникновения  трудноразрешимых проблем, связанных  с появлением новых конкурентов,  изменением требований клиентов, изменением поведения отраслевых  конкурентов, изменением поставок  ресурсов, изменением состояния  макросреды.

3. организации-лидеры, проводящие агрессивную  инновационную политику. Они не  имеют проблем ни сейчас, ни  в ближайшем обозримом будущем.  Однако организации-лидеры не  удовлетворяются текущим хорошим  состоянием и с помощью реинжиниринга  хотят добиться лучшего.

 

Условия успешного  реинжиниринга

Факторы успеха. Пока неудачей заканчивалась  реализация примерно половины проектов по реинжинирингу. Исследуются причины  неудач и факторы, способствующие успеху. К факторам успеха относятся:

- мотивация проекта, заинтересованное  и компетентное руководство;

- поддержка сотрудников, четко  определенные роли и обязанности;

- понятность (прозрачность) проекта,  осязаемые результаты и приемлемый  риск;

- фокусирование на приоритетных  целях и автономный бюджет  проекта;

- технологическая поддержка (методики  и инструментальные средства) и  консультационное сопровождение.

Типичные  ошибки при проведении реинжиниринга.   
При проведении реинжиниринга встречаются следующие наиболее характерные ошибки:

1. попытка лишь улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его; попытка провести реинжиниринг, не ущемляя ничьих интересов; согласие довольствоваться малым, то есть всего лишь усовершенствованием; преждевременное завершение реинжиниринга; ограниченная постановка задачи;
2. компании не концентрируются на деловых процессах (бизнес-процессах) или компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное (например, реструктуризацию компании для подготовки ее к внедрению проекта);
3. недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей; компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга; существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления могут препятствовать реинжинирингу;
4. попытки осуществлять реинжиниринг не «сверху-вниз», а «снизу-вверх»;
5. назначение ответственного за реинжиниринг старшего менеджера, который не понимает, что это такое; нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки исполнительного директора компании;
6. недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга; реинжиниринг проводится на фоне множества других мероприятий; количество проектов по реинжинирингу не должно быть большим;
7. компания концентрируется исключительно на замыслах; растянутое проведение реинжиниринга.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение 
Управление инновационными преобразованиями неразрывно связано с реализацией инновационной стратегии и перепроектированием деловых процессов по планам в форме инновационной программы. Для достижения поставленных целей необходимо иметь объективную оценку инновационного потенциала организации, на который влияют факторы внутренней и внешней среды, инновационный климат, конкретная ситуация.

Концепцию развития организации определяет лидер, назначаемый для проектного управления инновациями. Подходы к реализации проектов должны иметь параллельно-итерационный характер для осуществления инноваций s сжатые по времени сроки. Наиболее радикальные преобразования осуществляются с применением метода реинжиниринга, который позволяет улучшить основные показатели деятельности организации  в несколько раз. Для этого  разрабатываются проекты совершенно нового делового процесса с использованием арсенала прогрессивных методов, подходов и инструментария. Итак, в конечном итоге реинжиниринг должен нести значительное улучшение. Он должен быть свободен от тривиальности и границ между подразделениями, его объем должен быть широким и кросс-функциональным. Он должен использовать информационную технологию не для автоматизации существующего процесса, но для создания нового на его месте.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие 
2. Зинов В.Г. Потребности в инновационных менеджерах / В.Г. Зинов, Т.Я. Лебедева, В.Г. Яшин // Инновации. - 2008. - N 3. - C.38-49 
3. М.Хаммер, Дж.Чампи «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» 1997г. 
4. сайт в интернете http://www.cfin.ru/itm/bpr/concept.shtml?printversion