Рекомендации по совершенствованию трудового потенциала

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ООО «…»  КАК ФАКТОРА ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

3.1 Рекомендации  по совершенствованию

В связи с происходящими  в России нестабильными экономическими процессами и тенденциями одним  из ключевых факторов повышения эффективности деятельности промышленного предприятия ООО «…» является сегодня отношение к кадровому потенциалу предприятия. Чтобы иметь высококвалифицированных специалистов, составляющих ядро предприятия, создать у них стимул к эффективной работе, руководители вынуждены разрабатывать, внедрять и использовать эффективную систему управления кадровым потенциалом.

Серьезным фактором успешного  развития кадровой работы является создание обучающего центра. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе предприятия.

Примерный спектр услуг учебного центра может быть следующим:

− осуществление таких  форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт,   и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;

− определение (совместно  с руководителями) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;

− регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

− инструктаж по вновь вводимым технологиям;

− информационное обеспечение  сотрудников.

Можно рекомендовать следующий порядок обучения сотрудников:

− вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала) в период испытательного срока проходят 8 – 16-часовой вводный курс (с отрывом от производства) по изучению соответствующих нормативных документов,   структуры предприятия,   основных направлений и принципов работы;

− принимаемые вновь или  назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 – 32-часовой курс обучения;

− руководители структурных  подразделений предприятия, как  правило, должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством отдела (на курсах, семинарах, в институте повышения квалификации, либо стажируются в России или за рубежом);

− работники массовых профессий  ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации;

− все работники должны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

Остальные виды обучения сотрудников  определяются руководителями подразделений на основе ежегодных планов повышения квалификации.

Рекомендуется также создание в учебном центре сектора оценки профессионального уровня, деловой квалификации работников и знания инструктивных документов. Главная задача – систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции.

Для повышения эффективности  системы профессионального обучения администрация, руководители подразделений и служба персонала должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Для этого разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

− возможность для специалиста  сохранить работу на предприятие, если к нему ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации;

− стремление специалиста  получить повышение в должности  или в зарплате;

− интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной профессии;

− желание сотрудника в  перспективе занять руководящую  должность на предприятие.

Качественное решение  проблемы совершенствования кадрового потенциала предполагает обучение не отдельных сотрудников подразделения, а, желательно, всего подразделения. В противном случае теряется эффект от обучения отдельных групп и сотрудников.

Также необходимо ввести планирование  индивидуального профессионального развития и должностного перемещения работника. Это означает, что, например, специалист должен быть включен в схему карьерного продвижения. Эта схема может быть составлена на ближайшие три  – пять лет с момента назначения его на должность. Развитие карьеры – это очевидный способ использования возрастающих способностей персонала. Сотрудники проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности и, в итоге, оказываются на самом высоком для себя посту. Удовлетворяя, таким образом, стремление к статусу организации, власти, деньгам, с одной стороны, и потребность организации в способных работниках в управленческих звеньях - с другой.

Улучшение условий труда  так же благоприятно сказывается  на развитии кадрового потенциала предприятия. К мероприятиям по улучшению условий труда можно отнести:

- совершенствование материально-технической базы;

- совершенствование системы нормирования труда,  управления и организации производства;

-  повышение степени механизации и автоматизации работ;

- развитие новых форм организации труда (совершенствование стиля и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения);

- улучшение бытового обслуживания и общественного питания трудящихся.

Система материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества.

Выделяют следующие основные формы стимулирования работников предприятия:

1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Она должна быть сопоставима с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона и конкурентоспособна. Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты, надбавки и премии. Доплаты и компенсационные надбавки учитывают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от работника. Надбавки и доплаты выполняют стимулирующие функции, отражают производственные результаты деятельности работника и носят стабильный характер. Премии предназначены для стимулирования работников на достижение какого-то определенного результата и носят изменчивый характер;

2. Социальные выплаты, включающие субсидированное и льготное питание, продажу собственной продукции предприятия работникам со скидкой, оплату расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, оплату больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников и членов их семей за счет фирмы и др.;

3. Льготы и привилегии персоналу, в том числе предоставление права на скользящий, гибкий график работы, предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе, более ранний выход на пенсию и т. д.;

4. Дивиденды по акциям фирмы (участие в акционерном капитале предприятия) и участие в прибылях.

Также в совершенствовании  кадрового потенциала немаловажную роль играет усиление работы службы управления персоналом. Гибкость и динамичность — главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия по обучению, повышению квалификации сотрудников, улучшению условий труда и т.д.

ВЫВОД: для совершенствования кадрового потенциала ООО «…»  предлагаем следующие рекомендации:

- создать обучающий  центр;

- ввести систему планирования карьеры кадров работников;

- улучшения условий труда;

- увеличить финансирование;      

- усиление работы службы управления персоналом.

В итоге при внедрении  этих мероприятий, можно ожидать  следующих  результатов:

-- рост  удовлетворенности трудом;

-- рост  производительности  труда;

-- снижение  текучести;

-- улучшение психологического  климата;

-- снижение количества  конфликтов;

-- сокращение  потерь  от нетрудоспособности;

-- повышение заинтересованности  в труде;

-- изменение форм  ответственности;

-- освобождение  времени руководителя  для решения    стратегических  задач.

3.2 Оценка эффективности рекомендаций по совершенствованию

Оценка эффективности  системы управления персоналом является важнейшим моментом управления развитием  персонала. Поскольку затраты на стимулирование рассматриваются как  капиталовложения в человеческий ресурс, они должны принести организации отдачу в виде повышения эффективности ее деятельности, роста прибыли, более полной реализации ее целей. 

Применительно к управлению персоналом проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности требует конкретизации, и прежде всего необходимо выяснить, что предстоит оценивать:

- достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;

- достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;

- выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Рассмотрим более подробно каждый из этих подходов.

1. ДОСТИЖЕНИЕ КОНЕЧНОГО РЕЗУЛЬТАТА

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат  только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной  деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном или денежном выражении (валовая, товарная, чистая продукция). Во втором случае принимается во внимание не только производство продукции, но и сбыт, реализация (объем реализованной продукции, прибыль). 
Продукция должна быть выражена в текущих (действующих) ценах, что позволяет соизмерять результат с затратами. Таким образом, повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Наиболее часто для  оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда П_т:

П_т = О_п/Т,

где О_п - объем произведенной продукции в течение определенного календарного периода (руб);

Т - затраты труда (чел.-ч, чел.-дн., средняя списочная  численность работников).

Однако надо отдавать себе отчет в том, что  этот показатель изменяется под влиянием многих факторов.

Представляется, что более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом даст подход к оценке через стоимость затрат предприятия на рабочую силу (3). Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятие должно пойти на существенные издержки. На различных предприятиях стоимость единицы труда С_i далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу:

С = 3/Т.

С организацией соответствующего учета на предприятии  можно рассчитать показатель, характеризующий  объем продукции (или прирост  объема продукции), приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу (Ф). Этот показатель определяется: 
а) либо как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу:

Ф = О_п/3

б) либо путем  деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда:

Ф = П_т/С_т.

По аналогии с известным показателем фондоемкости продукции можно рассчитать показатель, представляющий собой «удельную затратоемкость продукции», где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы (У_р):

У_р = 3/О_п

Показатель  удельной затратоемкости У_р является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат Ф и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции. 
Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу Ф позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, чтобы выяснить влияние как внешних, так и внутренних факторов, т.е. рационально ли использовало созданный благодаря произведенным затратам трудовой потенциал своих работников само предприятие.

Зависимость между издержками на рабочую силу в расчете на единицу затрат труда С_т и объемом продукции в расчете на единицу затрат на рабочую силу Ф

показана на рис.  

2.ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРИ МИНИМУМЕ ЗАТРАТ

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Отсюда следует, что при оценке системы управления как таковой могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы.

Как известно, система  управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью  изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Пути решения этой задачи различны, но правильно выбранный путь обеспечит экономию средств, т.е. цель будет достигнута с меньшими затратами. 
Так как с помощью управленческого воздействия стремятся обеспечить определенный уровень показателя, характеризующего состояние трудового потенциала, то эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового Потенциала запланированному, или разностью между прежним и новым уровнем показателя. Но конечную цель управления персоналом выразить одним показателем невозможно, и поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессионально-квалификационная структура, образование, состояние здоровья и др.).

При этом можно выделить стадии воспроизводства рабочей силы, такие как производство, распределение, потребление с конкретизацией целей на каждой из них с разработкой количественных и качественных характеристик, изменение которых в ходе управления должно быть осуществлено при минимуме затрат. 
Выявить и проанализировать эффективность управления персоналом можно и по направлениям этого процесса: через эффективность избранной кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышения квалификации, через эффективность работ, направленных на сокращение сроков адаптации кадров и т.д.

Источником  эффекта во всех этих случаях является экономия средств на достижение поставленных целей. Однако необходимо подчеркнуть, что главная целевая задача управления персоналом - достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальная экономия затрат на рабочую силу, ибо дешевая рабочая сила - не всегда самая лучшая.

Поэтому минимизация  затрат, как критерий эффективности должна рассматриваться применительно не вообще к кадровой политике, а к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к проведению тех или иных мероприятий при условии достижения поставленных перед ними целей.

Проблематичным  остается здесь и выбор временного периода, применительно к которому рассчитывается эффект. Так, экономия средств, достигнутая при наборе и подготовке кадров, в последующем  может обернуться значительными  затратами на постоянное повышение квалификации и переподготовку в процессе использования рабочей силы. Поэтому, если считать эффективность исходя из затрат текущего года, то результат может быть положительным, чего нельзя сказать, рассматривая эффективность предпринятых шагов по укомплектованию предприятия рабочей силой на основе результатов работы за 3 - 5 лет.

3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ 

При этом подходе  эффективность управления персоналом определяется через оценку прогрессивности  самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства и др. Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной, деятельности предприятия.

Экономичность системы в общем виде может  быть выражена удельными затратами  на ее функционирование (на единицу  продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии  работников).

Общий экономический  эффект может быть рассчитан как  сумма частных эффектов, полученных от:

- применения АРМ;

- реализации  комплекса процессов управления;

- совершенствования  отдельных подсистем, соответствующих  функциям управления персоналом.

Следует отметить, что разграничение частных эффектов здесь в определенной мере условно из-за взаимосвязи элементов управления друг с другом. 
Внедрение АРМ обусловливает появление эффекта за счет:

- получения комплекса  кадровой информации и более  глубокого ее анализа;

- сокращения численности  административно-управленческих работников, занятых учетными работами (правда, этого не всегда удается достичь);

- принятия решений по  кадровым вопросам на расчетной  основе, что способствует повышению  эффективности производства.

Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через  оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. Поскольку прямых показателей эффективности структуры нет, используются косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота (количество иерархических уровней, размер структуры, количество отделов и «мостов» связи, профиль и однородность задач каждого отдела) и др. Известно, что чем многочисленнее и сложнее связи, чем большее количество иерархических уровней, тем ниже эффективность функционирования системы управления Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, увеличивает количество руководящих должностей, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата.

Эффективность организационной  структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования.

Итак, каждый из рассмотренных  подходов к оценке экономической  эффективности имеет свои положительные моменты и свои трудности в реализации. Применение того или иного подхода зависит от целевой задачи анализа, методов учета затрат на рабочую силу.

Наиболее приемлемой в  практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений работы, позволяющая не только выделить затраты на их проведение, но и с достаточной точностью определить показатели эффекта. 
Однако и на этом пути есть немало проблем, поскольку при выборе вариантов вложения средств в рабочую силу речь идет не о вариантах применительно к одному направлению работы (например, выбор наиболее эффективного варианта повышения квалификации работников из нескольких возможных), а о разных направлениях кадровой работы (повышать квалификацию своих работников или затратить имеющиеся средства на привлечение работников со стороны, на улучшение условий труда и т.п.). А разные направления работы с кадрами имеют свои источники и свои формы проявления эффекта, что затрудняет их сопоставимость.

Далее, предприятия различных  форм собственности имеют различную степень свободы в выборе методики технико-экономического и социально-психологического обоснования принимаемых управленческих решений, показателей и критериев, возможности в реализации альтернативных вариантов.

В качестве критериев эффективности могут быть приняты:

- срок окупаемости затрат;

- размеры прироста доходов;

- минимум текущих затрат;

- максимум прибыли;

- минимизация издержек  на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу и т.д.

Ориентация предприятия  на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых в анализе, к обоснованию принимаемых решений. Кроме того, необходимо иметь в виду, что оценка в расчете на дальнюю перспективу часто наталкивается на трудности учета фактора времени в связи с инфляцией с неопределенностью налоговой политики при частом ее реформировании и т.п.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЕ ССЫЛКИ

1. Устав ООО «…»

2. Андреев А.Ф. Основы кадрового менеджмента / А.Ф.Андреев, Н.В.Гришина, С.Г. Лопатина. – М.: «Юрайт», 2009. – 354 с.

3. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие / И.В.Бизюкова. – М.: Экономика, 2007. – 450 с.

4. Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. – 407 с.

5. Костина Г.Д., Хотимский Ю.А. Способы укрепления кадрового потенциала / Г.Д. Костина, Ю.А. Хотимский. – Кадры предприятия. – №12. – 2008.