Рекомендации по улучшению работы службы управления персоналом

     Содержание 

Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования службы управления персоналом.

1.1 Концепция  современного менеджмента управления  персоналом.

1.2 Функции и структурная организация службы управления персоналом в организации.

Глава 2. Описание работы службы управления персоналом ООО «ТК Диал-С».

2.1 Общие  сведения об ООО «ТК Диал-С».

2.2 Организация  работы службы управления персоналом  ООО «ТК Диал-С» .

Глава 3.Рекомендации по улучшению работы службы управления персоналом .

Заключение.

Список  используемой литературы . 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Эффективность бизнеса в значительной мере зависит  от человеческих ресурсов – навыков, умений, знаний персонала.

     Понимая это, сегодня многие предприниматели  в различных секторах рынка инвестируют  немалые средства в человеческие ресурсы: отбор, оценку, обучение, стимулирование труда и мотивацию сотрудников.

     Постепенное осознание важности человеческого  фактора для успеха компании приводит к появлению служб управления персоналом.

     Деятельность  таких служб также отличается от деятельности отделов кадров. Управление персоналом из вспомогательной, обслуживающей  становится одной из ведущих функций  предприятия. Главная цель службы персонала - повышение эффективности работы сотрудников, разработка и реализация программы развития персонала. Важнейшие  задачи такой службы: социально - психологическая  диагностика; анализ и регулирование  групповых и личных взаимоотношений; управление конфликтами; подбор и оценка кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности  в персонале; планирование карьеры  сотрудников; аттестация персонала; управление мотивацией и т.д.

     Каждый  работник должен чувствовать внимание к себе со стороны службы управления персоналом, туда он должен идти со своими проблемами. Именно служба управления персоналом выступает посредником между руководителями и рядовыми сотрудниками.

     Таким образом, понятие " персонал " подразумевает  динамику, постоянное развитие, поступательное движение, персонифицированный подход к работе с людьми. Понятие "кадры" статично, не предполагает движения вперед, оно более обезличено. Сегодня  от человека зависит гораздо больше, чем раньше. 

     Глава 1. Теоретические основы формирования службы управления персоналом. 

     1.1 Концепция современного менеджмента  управления персоналом. 

     Одна  из важнейших составных управленческой деятельности – управление персоналом, как правило, основывается на концепции  управления – обобщенном представлении  о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить концепции, которые развивались  в рамках трех основных подходов к  управлению – экономического, органического  и гуманистического.

     Экономический подход детерминировал взгляд на человека, его место в организации и  оптимальные рычаги воздействия. Так, метафора организации как машины сформировала взгляд на человека как  на деталь, винтик в механизме, по отношению  к которому возможно использование  человеческих ресурсов.

     Органический  подход к управлению породил две  основные метафоры. Первая – организация  как личность, где каждый человек  – самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, представлениями  о правилах поведения. По отношению  к такому активному субъекту –  партнеру организации в достижении ее целей возможно лишь управление путем постановки согласованных  с ним целей. А для этого  надо хорошо представлять себе специфику  потребностей, основную ориентацию человека. Вторая метафора – мозг – сложный  организм, включающий в себя различные  подструктуры, соединенные разноплановыми линиями – коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению  к такой сложной системе можно  говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование  имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей.

     В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации как  культуры, а человека – как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию  управления персоналом по отношению  к такому сотруднику возможно только в рамках подхода – управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимися  определенных ценностей, правил, принятых норм поведения. В таблице приведена сравнительная оценка этих подходов. 

     Вообще, трудовая деятельность человека стала  объектом систематического научного исследования сравнительно недавно – с первой половины ХХ века. Первый взрыв интереса к управлению производством (в том  числе, и к управлению человеческими  ресурсами) был отмечен в 1911 году, когда американец Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу “Принципы  научного управления”. Основной силой, подстегнувшей интерес к управлению, была промышленная революция, которая  предъявила новые требования к предпринимателям.

     Фредерик  У. Тейлор стал родоначальником направления, которое получило название “научная организация труда”. Как отмечает М. Мескон, это научное направление  впервые обратило внимание на значимость человеческого фактора. Важным вкладом  этого направления было систематическое  использование стимулирования с  целью заинтересовать работников в  увеличении производительности и объема производства. Руководителям давалась рекомендация устанавливать “нормы производства”, которые были бы выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе  было то, что люди, которые производили  больше и вознаграждались больше.

     Школа научного управления появилась на свет, когда психология ещё находилась в зачаточном состоянии. Поэтому, хотя авторы научного подхода и признавали значение человеческого фактора, их основное внимание было направлено на такие аспекты как повышение  производительности труда за счет введения справедливой оплаты, экономического стимулирования и установления формальных отношений. Школа человеческих отношений  зародилась в 1930 году как ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент  эффективности организации.

     Мери  Паркер Фолетт и Элтон Мэйо являются самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений. Именно они в результате экспериментов  обнаружили, что четко разработанные  рабочие инструкции и хорошая  заработная плата не всегда ведут  к повышению производительности труда как считали представители школы научного направления. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти любые усилия руководства. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные психологом Абрахамом Маслоу объяснили причину этого явления: мотивом поступков людейс являютсяс в основном не экономические силы, а различные потребности, которые можно лишь частично удовлетворить с помощью денег. Концепция этой школы состояла в том, что руководитель должен проявлять большую заботу о своих работниках, что приведет к возрастанию уровня удовлетворенности и, соответственно, к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставления им более широких полномочий.

     На  практике влияние этих школ привело  к тому, что появился особый тип  руководителя, который не обязательно  являлся собственником, а стал посредником  между рабочими и хозяевами предприятия.

     В конце 60-х годов Давид МакГрегор опубликовал книгу “Человеческая сторона предприятия”, ставшую знаменитой и в целом сформировавшую взгляд на роль человеческих ресурсов в организации. Основная мысль этой книги: только повышение эффективности человеческих ресурсов приведет к повышению эффективности организации в целом.

     Таким образом, к 70-м годам ХХ века на основе эмпирических данных, а также на основе достижений экономики, статистики, физиологии и психологии человека, социологии, права и науки об управлении организации сложилась современная  концепция управления персоналом.

     Суть  этой концепции такова: на сегодня  важнейшим фактором устойчивости, конкурентоспособности  и процветания предприятия является формирование того, что у нас (в  СССР) раньше называлось человеческим фактором, а на Западе называется человеческим капиталом. Если до 70-х годов персонал предприятия рассматривался как один из источников издержек (заработная плата, создание инфраструктуры и т.д.), то теперь западные исследователи считают, что это - главный источник капиталовложений (то есть источник, от которого получают наибольшую прибыль). Действительно, ведь от компетентности людей, знания ими всех нюансов работы, специфики зависит в значительной мере перспективы той или иной фирмы. Никакими инвестициями в оборудование или в обновление производства нельзя заменить человеческий капитал. Поэтому все образцовые западные компании сегодня исповедуют идеологию: “производительность – от человека”, “качество товаров и услуг от человека”,

     С изменением взгляда изменилась и  роль кадровых служб (или служб управления персоналом). Согласно нынешним концепциям менеджмента – управление персоналом является одним из основных элементов  стратегии организации и должно помогать фирме через обеспечение  ее компетентными и заинтересованными  в результатах своего труда служащими. Ёще раз повторю: эта цель может  быть достигнута, если высшее руководство  будет рассматривать человеческий капитал как ключ к эффективности  работы организации.

     Вся работа служб управления персоналом должна проводиться под этим углом, углом целенаправленного формирования и развития человеческого капитала фирмы, того кадрового потенциала, который  обеспечит, в конечном счете, существование  фирмы как таковой.

     Но  все это хорошо понимают за рубежом, а у нас в России – далеко не всегда.

     Таким образом, основу концепции управления персоналом организации в настоящее  время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных  установок, умение их формировать и  направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

     При переходе к рынку происходит медленный  отход от иерархического управления, жесткой системы административного  воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому  необходима разработка принципиально  новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации –  работники, а за пределами – потребители. Необходимо повернуть сознание работающего  к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимися на здравом  экономическом смысле, не забывая  о нравственности. Иерархия отойдет  на второй план, уступая место культуре и рынку. 

     1.2 Функции и структурная организация службы управления персоналом в организации 

     В широком смысле функции службы управления персоналом – отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная  с человеческим фактором.

     В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга “Менеджмент в организациях”  дается следующая классификация  функций службы управления персоналом в организации:

1. Подсистема условий труда:

• соблюдение требований психофизиологии;

• соблюдение требований технической эстетики;
• охрана труда и техники безопасности;
• организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

2. Подсистема трудовых отношений:

• анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;
• анализ и регулирование отношений руководства;
• управление производственными конфликтами и стрессами;
• социально-психологическая диагностика;
• соблюдение этических норм взаимоотношений;
• управление взаимодействием с профсоюзами.

3. Подсистема оформления и учета кадров:

• оформление и учет приема, увольнений, перемещений;
• информационное обеспечение системы кадрового управления;
• профориентация;
• обеспечение занятости.

4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

• разработка стратегии управления персоналом;
• анализ кадрового потенциала;
• анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы;
• планирование кадров;
• взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию;
• оценка кандидатов на вакантную должность;
• текущая периодическая оценка кадров.

5. Подсистема развития кадров:

• техническое и экономическое обучение;
• переподготовка и повышение квалификации;
• работа с кадровым резервом;
• профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.

6. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

• Нормирование и тарификация трудового процесса;
• Разработка систем оплаты труда;
• Использование средств морального поощрения;
• Разработка форм участия в прибыле и капитале;
• Управление трудовой мотивацией.

7. Подсистема юридических услуг:

• решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов;
• согласование распорядительных документов по управлению персоналом;
• решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

8. Подсистема развития социальной инфраструктуры:

• организация общественного питания;
• управление жилищно-бытовым обслуживанием;
• развитие культуры и физического воспитания;
• обеспечение охраны здоровья и отдыха;
• управление социальными конфликтами и стрессами.

9. Подсистема разработки оргструктуры управления:

• анализ сложившейся оргструктуры управления;
• проектирование оргструктуры управления;
• разработка штатного расписания;
• построение новой оргструктуры управления.

     Эта классификация дает исчерпывающий  перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту  УП. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так  как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.

1. Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя:

• оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)

• оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)
• разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегией развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

2. Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

3. Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма. 

     К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как  в противном случае фирма рискует  нанять прекрасного человека, но плохого  специалиста.

     К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.

     4) Определение заработной платы  и льгот – разработка структуры  заработной платы и льгот с  целью привлечения и удержания  работника.

     На  данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением  за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

     5) Адаптация – введение нанятых  работников в организацию и  во все ее подразделения с  целью осознания того, что ожидает  от них организация и какой  труд в ней получает заслуженную  оценку.

     Основная  цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника  с ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениям в  конкретной фирме. Адаптация протекает  по формальным и неформальным каналам.

     6) Обучение – разработка программ  для обучения трудовым навыкам  эффективного выполнения работ.

     Обучение  необходимо для поддержания высокой  производительности труда всего  персонала и отдельных работников в случае поступления на новую  должность и при недостаточности  квалификации. Для того, чтобы программы  обучения были эффективны службе управления персоналом совместно с высшим руководством фирмы необходимо создать соответствующий  климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка  со стороны преподавателей и т.д.

     7) Оценка трудовой деятельности  – разработка методик оценки  трудовой деятельности и доведение  ее до работников. Оценка труда  дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

     Сегодня можно говорить о двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при  приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная  часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персоналом).

     Основными требованиями, предъявляемым к оценке, является требование объективности  со стороны оценивающего, а для  службы управления персоналом – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

     Оценка  персонала позволяет изучить  степень подготовленности работника  к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также  выявить уровень его потенциальных  возможностей для оценки перспектив роста.

     Оценка  труда и персонала являются составными элементами такого широко распространенного  кадрового мероприятия, как аттестация.

1. Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

• разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью

• развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, службы управления персоналом занимаются планированием карьеры работников).

     На  примере этих классификаций я  хотел показать, что на сегодняшний  день нет единого строго определенного  взгляда на функции службы управления персоналом в организации. Как уже  упоминалось, руководители предприятий  редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области  управления персоналом (в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме  и содержанию документа, регламентирующего  деятельность службы УП), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.

     Организационная структура единой службы управления персоналом и численность каждого  составляющего ее подразделения  определяются ее функциями и зависят  от численности работающих и этапов развития организации. В организациях с небольшой численностью персонала  несколько специалистов службы управления персоналом могут выполнять все  вышеуказанные функции. 

     Приведу наиболее полную примерную структуру  службы управления персоналом организации, рассчитанную на крупную организацию. 

     Управление  персоналом имеет два направления: стратегическое и тактическое. В  рамках первого необходимо способствовать обеспечению долгосрочного развития организации, в рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние  и планирование потребности в  кадрах, разработка штатных расписаний и т.д.

     Каждая  организация в работе с персоналом решает одни и те же задачи, вне зависимости  от специфики деятельности. Во-первых, каждая организация привлекает необходимые  для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. Во-вторых, все  без исключения организации проводят обучение сотрудников. В-третьих, организации  осуществляют оценку участия каждого  из сотрудников в достижении стоящих  перед организацией целей. И в-четвертых, организация в той или иной мере вознаграждает своих сотрудников, т.е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они  несут, работая над достижением  организационных целей.

     Эти задачи актуальны для любой организации, хотя их острота и формы решения  могут различаться. Для их успешного  решения каждая организация должна разработать и внедрить особые методы, программы, которые в своем единстве будут представлять деятельность по управлению персоналом.