Реструктуризация и эффективность организации

Министерство  по образованию

Государственное образовательное  учреждение высшего  профессионального  образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

Кафедра инновационного менеджмента 
 
 
 
 

Специальность:

Специализация:

Форма обучения:  
 
 
 
 
 
 
 

РЕФЕРАТ

По  дисциплине: Общий  менеджмент

«Реструктуризация и эффективность  организации» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Исполнитель:

Студент 2 курса 2 группы

Руководитель: 
 

Москва 2010

Содержание. 
 
 

      Введение……………………………………………………………….…3 

1. Сущность, цели и эффективность реструктуризации……………..…...4

2. Основные  направления реструктуризации………………………...…...6

1. Изменения в организационной стратегии………………………...6

2. Изменения организационной и правовой формы  бизнеса……...…6

3. Изменение структуры и системы управления организацией…....7

3. Разработка  программы реструктуризации организации…………...9

1. Базовая версия процесса реструктуризации………………………9

2. Технологии  проведения реструктуризации предприятия………..9

Заключение……………………………………………………………….....11 

Список  литературы…………………………………………………………12 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение. 

           В данной работе на тему  «Реструктуризация и эффективность  организации» будет рассмотрено:

• Сущность, цели и эффективность реструктуризации предприятия.
• Основные направления реструктуризации: изменения в организационной стратегии, изменение организационной и правовой формы бизнеса, изменение структуры и системы управления.
• Разработка программы реструктуризации предприятия.
• Управление процессом реализации преобразований.

     Переходный  характер в экономике требует  особого подхода к выявлению  и использованию факторов экономического развития, важную роль среди которых  играет системная реструктуризация организаций. Она преследует цель быстрой  адаптации предприятий к рыночным условиям хозяйствования, мобильности  управления, роста показателей экономического развития, увеличения уровня занятости, обеспечения стабильности общества.  

     Коренные  преобразования на микроуровне проводились  по ряду направлений: во-первых, изменение  форм собственности расширило количество организационно-правовых форм предприятий; во-вторых, переход от отраслевого  принципа управления к корпоративному потребовал изменение структуры  промышленности в стране; в-третьих, переход к рыночным условиям хозяйствования изменил цели и приоритеты деятельности предприятий, что повлекло за собой  преобразование структурной организации. 

     В рыночных условиях, где постоянны  только перемены, возникает потребность  в новых инструментах и методах, способных помочь предприятиям стать  более эффективными. Обостряющая  конкуренция инициирует стремление субъектов рынка догнать и  перегнать остальных, пока не поздно, а для этого нужны механизмы, которые помогут решить появившиеся  проблемы. Изменения в окружающей среде и кризисные явления  также являются стимулами для  преобразования бизнеса. 

     По  оценкам зарубежных авторов, преобразование бизнеса – это организованное перепроектирование генетической архитектуры  корпораций, которое достигается  в результате одновременной работы по четырем направлениям (элементам) : рефреймингу, реструктуризации, оживлению  (ревитализации) и обновлению. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Сущность, цели и эффективность  реструктуризации.

      Реструктуризация — это радикальный способ преобразования организации, означающий изменение всех ее составляющих или структур: структуры собственности, активов и пассивов, производственной и организационной структур управления.

      Необходимость реструктуризации предприятия возникает, как правило, в трех ситуациях:

1. предприятие находится в кризисе;
2. текущее состояние предприятия удовлетворительное, однако  прогнозы  его  деятельности  неблагоприятны:   падение конкурентоспособности, отклонение фактического состояния от запланированного; здесь реструктуризация — реакция на негативные изменения, пока они еще не стали необратимыми;
3. благополучные  и  быстро  растущие  предприятия,   наращивающие отрыв от своих конкурентов на основе уникальных конкурентных преимуществ.

   Чаще  всего принято говорить о следующих  составляющих реструктуризации:

• реструктуризация бизнеса на основе новой стратегии развития;
• реструктуризация имущественного комплекса
1. консервация, продажа или сдача в аренду неиспользуемого недвижимого имущества;
2. продажа объектов незавершенного строительства;
3. продажа или сдача в аренду неиспользуемых материальных активов: оборудования, материалов, комплектующих и т.п.;
4. консервация или списание мобилизационных мощностей;
5. продажа объектов социальной и коммунальной инфраструктуры. В результате, как правило, снижается порог безубыточности для данного предприятия;
• реструктуризация собственности (акционерного капитала)
1. дополнительная эмиссия акций;
2. выкуп собственных акций с последующим их аннулированием или продажей стратегическому инвестору;
3. конвертация различных ценных бумаг эмитента в акции;
• реструктуризация задолженности;
• реструктуризация организационной структуры предприятия.

Законодательной базой для реструктуризации являются: Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)», федеральные законы «Об акционерных обществах», «Об обществах с ограниченной ответственностью» и т.д., в которых установлены порядок, условия и ограничения для реструктуризации.

Основные  цели реструктуризации:

• обеспечение дееспособности в краткосрочном периоде (например, восстановление платежеспособности предприятия);
• восстановление конкурентоспособности предприятия в долгосрочном периоде.

Комплекс  оперативных и  стратегических мероприятий  реструктуризации. 

Оценка  эффективности реструктуризации предприятий

Временная модель эффективности  реструктуризации 

Краткосрочные критерии эффективности.

Здесь мы даем определения, используемые в работе о реструктуризации предприятий.

      Продуктивность — способность организации обеспечить необходимое количество и качество продукции в соответствии с требования внешней среды, т.е. удовлетворить потребности покупателей, клиентов, партнеров. Показателями продуктивности могут быть объем прибыли, объем продаж, рыночная доля, количество клиентов и т.п.

      Эффективность организации (в некоторых работах этот критерий называют производительностью) — это отношение того, что мы имеем на выходе организации, к тому, что было на входе. Показателями эффективности могут быть стоимость единицы продукции, затраты в расчете на одного клиента, отношение прибыли к издержкам или объемам продаж, выработка на одного работника, доходность акционерного капитала или активов предприятия и т.п.

      Качество — степень удовлетворения запросов клиентов и покупателей, при этом оценки исходят от самих покупателей и клиентов.

      Гибкость реакции — это способность организации перераспределять ресурсы с одного вида деятельности на другой для удовлетворения запросов покупателей. Гибкость означает способность адекватно реагировать на изменения как внешней среды (покупателей, поставщиков, конкурентов, органов власти), так и внутренней (менеджмент, персонал), своевременно перестраивая функции управления.

      Удовлетворенность персонала означает, что работники предприятия чувствуют себя комфортно и удовлетворены своей ролью в организации. Показателями удовлетворенности могут быть отношение работников к порученному делу, текучесть кадров, опоздания, жалобы. 

Среднесрочные критерии эффективности.

Это конкурентоспособность организации, которая характеризует положение организации в отрасли (на рынке) и ее способность вести успешно конкурентную борьбу.

      Развитие означает реализацию упреждающих стратегий, позволяющих своевременно реагировать на изменения в случае их возникновения. Такой подход, предполагающий значительные инвестиции, может приводить к снижению эффективности использования ресурсов в краткосрочном периоде, но является залогом выживания на рынке. 

Долгосрочный  критерий эффективности.

  Каждая организация стремится к выживанию, и ей это удается, если менеджмент обеспечивает краткосрочную и долгосрочную эффективность. 

2. Основные  направления реструктуризации.

• изменения в организационной стратегии;
• изменения организационной и правовой формы бизнеса;
• изменение структуры и системы управления.

1. Изменения в организационной  стратегии.

Если  говорить о реструктуризации бизнеса, то на основе комплексной диагностики  предприятия необходимо ответить на следующие вопросы:

• какие виды деятельности предприятия осуществляются в настоящее время и насколько они эффективны;
• какие виды деятельности имеют рыночную перспективу и представляют интерес с точки зрения выбранной стратегии развития;
• какие виды деятельности имеют рыночную перспективу, но не  представляют интерес с точки зрения выбранной стратегии развития;
• какие виды деятельности предприятия не имеют рыночной перспективы и должны быть ликвидированы (бесперспективные виды бизнеса).

   Ответы  на эти вопросы позволят определить направления реструктуризации и создать эффективную бизнес-структуру предприятия. 

2. Изменения организационной  и правовой формы  бизнеса.

Выбираются  формы изменения структуры собственности и активов

Расширение  сфер деятельности                                Сокращение сфер деятельности

• Слияние;                                                                     • Разделение;         

• присоединение;                                                             • выделение;

• создание    филиалов   и   представительств;                 • продажа имущества;                                                 • сокращение    собственного капитала;                            • сдача имущества в аренду;

• покупка имущества;                                                    • безвоздмездная  передача активов;

• аренда имущества;                                                     • передача имущества в зачет обязательств;

• лизинг имущества;                                                      • консервация имущества;

• приватизация;                                                            • ликвидация отдельных подразделений

• совместное предприятие;                                                 предприятия.

• участие в  инвестиционных проектах;      

• венчурные  инвестиции;                       

• лицензирование;                                  

• маркетинговые  соглашения;                   

• технологическое  участие;

• франчайзинг. 

      Изменение структуры собственности выражается в изменениях состава собственников (пайщиков, акционеров) и их структуры (степени концентрации капитала), а  также в реструктуризации задолженностей предприятия. Можно выделить стратегическую реструктуризацию собственности и оперативную реструктуризацию.

Стратегическая  реструктуризация собственности. Как правило, проводится для предупреждения кризисных ситуаций.

Оперативная реструктуризации собственности. Используется как для предупреждения кризисных ситуаций, так и для выхода из них. 
 

3. Изменение структуры и системы  управления организацией.

      Проводится  декомпозиция целей и задач организации  с соответствующей привязкой ее подразделений. Выбирается тип организационной структуры.

Иерархические структуры (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные); характеризуются жесткой иерархией власти, централизованным принятием решений, формализацией используемых правил и процедур, узко определенной ответственностью:

•   элементарная структура;

•   линейно-штабная структура;

•   линейно-функциональная структура;

•   дивизиональная структура:

—  продуктовая;

—  структура  с ориентацией на клиента;

—  региональная структура;

—  структура  на базе бизнес-единиц;

—  смешанная  структура.

Адаптивные  структуры (органические, гибкие); характеризуются размытостью управления — небольшим количеством уровней управления, гибкой структурой власти, децентрализацией принятия решений, слабым (умеренным) использованием формальных правил и процедур, широко определенной ответственностью:

•   проектная;                                         •   командная;

•   матричная;                                       •   групповая;

•   программно-целевая;                       •   бригадная.

•   структуры на групповом подходе; 

Опыт: сложные иерархические  структуры приходится упрощать. Иерархии строят все, чтобы избавиться от беспорядка. Но постоянно усложняющаяся иерархическая структура управления в какой-то момент начинает мешать развитию бизнеса и может стать причиной возникновения кризиса на предприятии. Чаще всего это происходит, когда повышается скорость изменения внешней среды предприятия. Президент Дженерал Электрик Дж. Уэлч сравнил уровни иерархии в управлении со свитерами: когда человек выходит на улицу в четырех свитерах, то ему нелегко понять, холодно ли на самом деле. 

   Как показывает опыт, следующие факторы  определяют число уровней управления в организации:

• страна (национальные модели построения управления);
• размер организации (чем больше размер, тем больше уровней);
• отрасль (чем больше технологических стадий в процессе создания продукта, тем больше иерархических уровней);
• жизненный цикл продукта (частое выведение новых продуктов на рынок требует сокращения числа ступеней в управлении);
• территориальный охват (чем больше регионов, в которых работает организация, тем больше уровней управления);
• конкуренция (чем выше уровень конкуренции, тем очевиднее жизнеспособность «плоских» структур);
• стиль управления (чем более демократичен стиль управления, тем меньше число иерархических уровней).

Чтобы понять, насколько необходимо сокращение ступеней управленческой лестницы, необходимо:

• сравнить структуру организации с аналогичными организациями;
• оценить скорость реагирования персонала на запросы руководства (рынка);
• проанализировать, не происходит ли «размывание» показателей оценки и мотивации персонала, не пересекаются ли зоны ответственности подчиненных.

   Часто уменьшение числа уровней управления сопровождается расширением оставшихся: на одной ступени появляется больше менеджеров, у менеджеров возрастает количество подчиненных (норма управляемости). 

Сетевая структура. Начиналась с анализа неформальных связей в организации, теперь говорится о создании сетей предприятий. Возможны две организационные модели:

1)       сетевая структура вокруг крупной организации, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера,  поручая им выполнение специальных задач и выбирая тех, кто отличается высокой адаптивностью, творческим потенциалом; мелкие структуры попадают в зависимость от мощного партнера;

2)  сеть предприятий, близких по размеру, юридически самостоятельных, но поддерживающих устойчивость друг друга, что важно для всех, ибо повышает конкурентоспособность производимых товаров  и стимулирует рост;  при  этом несколько ключевых фирм управляют связями, стимулируя инновационные  и  коммерческие   процессы,   упрощая  задачи предприятий — членов сети. 

      Обычно  антикризисная управляющая компания имеет в своем составе функциональные подразделения, соответствующие основным функциям антикризисного управления, которые объединяются в комплексную команду по антикризисному проекту.

      Отдельные вспомогательные антикризисные  функции, такие, как оценка, аудит  и т.п., выполняются в рамках этих антикризисных проектов привлеченными компаниями и специалистами (аутсорсинг).

      В кризисной ситуации по каждому антикризисному проекту обеспечивается четкое и  жесткое централизованное управление и контроль его выполнения. 
 
 
 

3. Разработка  программы реструктуризации организации.

      При разработке программы реструктуризации используются уже известные инструменты  анализа (диагностики).

• Матрица БКГ — сравнение темпов роста и доли рынка.
• Модель GE/McKinsey — сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности.
• Модель Shell/DPM — сравнение отраслевой привлекательности.
• Матрица жизненного цикла отрасли/конкурентные преимущества — модель ADL/LC.

  Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных.

      Специалисты по консалтингу рассматривают следующие  этапы подготовки и проведения реструктуризации предприятия (наиболее общая версия). 

1. Базовая версия процесса реструктуризации.