Роли СУБ на предприятии

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО

«Уральский государственный  горный университет»

Кафедра управления персоналом

Реферат

По дисциплине: «Кадровая  служба»

На тему : Роли СУБ на предприятии.

Исполнитель:Юдина

 Мария Дмитриевна

Группа: УП 5 – 1з

Преподаватель: Тимофеев

 Семен Викторович

Екатеринбург 2012

Оглавление

Введение 3

Роль службы управления персоналом организации 5

Формирование  службы управления персоналом, как  одно из направлений стратегического развития предприятия. 7

Взаимоотношения службы управления персоналом и линейных менеджеров. 13

Конечные  результаты и эффективность деятельности службы управления персоналом 16

Список использованной литературы 22

Введение

На наших глазах произошла  смена  эпох,  и  мы  всей  страной  пытаемся строить  правовое  государство  с   рыночной   экономикой,   основанное   на демократических принципах. Сменился не просто  строй,  мы  вступили  в  фазу постиндустриального информационного общества,  когда  провозглашается  культзнаний, профессионализма, а труд становится все более квалифицированным.

На    смену     отделам     кадров     постепенно     приходят службы  управления персоналом.

Функции   отделов   кадров   сводились   в   основном   к   кадровому делопроизводству, оформлению приказов  по  служебным  перемещениям,  ведению личных дел  работников.  Такие  службы  играли  вспомогательную  роль,  были идеологизированными и несамостоятельными в вопросах подбора  и  расстановки кадров. В 70-80-ые годы  престиж  отделов  кадров  еще  более  упал,  оклады сотрудников понизились. Часто работали в таких службах женщины  без  высшего образования, чья деятельность сводилась в основном к формальностям.

Постепенное  осознание  важности  человеческого  фактора  для   успеха компании приводит к появлению   служб  управления  персоналом.  Деятельность таких  служб  также  отличается  от   деятельности   отделов   кадров,   как ассортимент в магазине в пору дефицита отличается от изобилия в  сегодняшнем супермаркете.

До  недавнего   времени   понятие   "управление     персоналом "   в   нашей управленческой  практике  отсутствовало.  Деятельность  в  этой  сфере  была рассредоточена  между  различными  подразделениями:  отдел  кадров оформлял приказы  на  зачисление  работников  и  хранил  кадровую  информацию,  отдел организации труда и зарплаты осуществлял расчет  потребности  в  сотрудниках по  профессиям  и  квалификации,  решал  вопросы  тарификации  работников  и рабочих мест, помимо этого существовали отдел обучения и подготовки  кадров, отдел социального развития, отдел охраны труда и техники  безопасности.  Это приводило к тому, что работа  с  кадрами  не  была  персонализирована,  была формальной, за каждого конкретного работника никто не отвечал.

     Сегодня службы  управления   персоналом стали   многофункциональными,  их задачи гораздо шире и многограннее, чем функции отделов  кадров.  Управление персоналом  из вспомогательной, обслуживающей становится одной  из  ведущих функций   предприятия.   Главная   цель   службы     персонала -   повышение эффективности  работы  сотрудников,  разработка   и   реализация   программы развития   персонала.

 Важнейшие   задачи   такой   службы:  

•социально -психологическая диагностика;

•анализ  и  регулирование  групповых  и  личных взаимоотношений;

•управление конфликтами;

•подбор  и  оценка  кандидатов  на вакантные  должности; 

•анализ  кадрового   потенциала   и   потребности   в персонале;

•планирование  карьеры  сотрудников; 

•аттестация     персонала;

•управление мотивацией и  т.д.

     Каждый работник  должен чувствовать внимание  к себе со  стороны   службы управления персоналом, туда он должен  идти  со  своими  проблемами.  Именно служба управления персоналом выступает посредником между  руководителями  и рядовыми сотрудниками.

Роль службы управления персоналом организации

Управление персоналом как  теоретическая и прикладная отрасль  управленческой науки и практики стала формироваться на рубеже XIX и XX веков. Специальные подразделения, занимавшиеся вопросами, связанными с  персоналом, начали возникать в 20-30-х  годах прошлого столетия. С тех  пор функции этих служб получили интенсивное развитие от вспомогательной  технической работы до решения практически  всех ключевых вопросов, связанных  с управлением персоналом организации.

В настоящее время службы управления персоналом выполняют ряд  функций, которые раньше принадлежали экономическим, производственно-техническим  и другим подразделениям. Такое сосредоточение функций в одном структурном  подразделении позволяет реализовать  эффективный инструментарий управления человеческими ресурсами организации. Сегодня внимание служб управления персоналом в основном уделяется  совершенствованию трудовых отношений, подбору кандидатов на вакантные  должности, разработке и реализации учебных программ и программ социального  развития, а также мотивации и  стимулированию трудовой деятельности. Принятие решений по перечисленным  вопросам осуществляется не только руководителем  кадровой службы, но и другими линейными  руководителями организации.

Таким образом, на сегодняшний  день в работе служб управления персоналом все больше преобладают не учетные, а аналитические и организационные  аспекты деятельности. При этом отмечено резкое возрастание профессионального  уровня работников кадровых служб. Сегодня  в их состав входят специалисты в  области психологии и социологии, трудовых отношений, специалисты в  области разработки и организации  учебных программ, а также менеджеры.

В последнее время во внутриорганизационном  управлении появился ряд новых профессий  и специальностей таких, как специалисты  по отбору и найму персонала (рек- рутеры), специалисты, проводящие собеседование с претендентами на вакантные должности (интервьюеры), специалисты по разработке учебных программ, тренеры (преподаватели), консультанты по вопросам развития карьер, профессиональной ориентации и организационной планирования.

Следует отметить, что в  настоящее время многие западные организации в области решения  кадровых вопросов пользуются услугами аутсорсинговых компаний, в качестве которых выступают рекрутинговые агентства, учебные центры, консультационные фирмы и т.д. К аутсорсинговым компаниям в кадровой сфере относятся, например, разработчики автоматизированных систем управления для служб УП, организации, специализирующиеся на построении системы выплат и компенсаций (льгот). Также на данный момент происходит специализация рекрутинговых компаний и обособление функции подбора руководящего персонала, а также специалистов высокого класса. Самой значительной по масштабу кадровых услуг является сфера профессионального обучения и повышения квалификации, на ее долю приходится от 20 до 40 % затрат организаций.

Формирование службы управления персоналом, как одно из направлений стратегического  развития предприятия.

     На современном этапе развития  экономической системы одним  из важнейших направлений является  активизация человеческого фактора. Изменение социально-экономических форм организации общественного производства в соответствии с новым Гражданским Кодексом Российской Федерации настоятельно требует адекватного изменения способов управления главной производительной силой - трудовыми ресурсами, с целью использования интеллектуального и трудового потенциала в нужном для общества, предприятия и человека направлении.    

 Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Человек всегда представлял собой ключевой и самый ценный ресурс, а в последние десятилетия, особенно в развитых в рыночном отношении странах наметилась четкая тенденция ещё большего увеличения этой ценности. Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. Добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также их взаимоотношения с внешней средой позволяет стратегическое управление.

Когда в организации должна появиться специализированная структура, отвечающая за работу с персоналом?

Вопрос не праздный. Дело в том, что на первых этапах развития компании руководитель может взять  на себя функцию работы с персоналом, используя подручные средства (привлекая  для помощи консалтинговые фирмы, биржи  труда, рекрутерские агентства и т.д.). Западная теория говорит, что первый менеджер по персоналу (УП – менеджер) должен появляться, когда численность организации достигает 100 – 150 человек, а специализированное подразделение – уровня 200 – 500 человек, в зависимости от сферы деятельности предприятия. При этом рекомендуется иметь одного УП – менеджера в среднем на 100 – 300 единиц штата.

Специалисты Русского кадрового  центра рекомендуют опустить планку численности персонала в момент появления службы УП по сравнению  с западными стандартами. Кроме  того, на одного УП – менеджера, по их мнению, должно приходится менее 100 человек. Эти рекомендации основаны на особенностях российской ситуации: неразвитость рыночного механизма в сфере труда, бремя социальных вопросов, стоящих у нас в стране очень остро, отсутствие корпоративных традиций, - все это требует повышенное внимание к процессу УП в организации.

В случае, если руководство фирмы опаздывает с созданием специальной службы УП и продолжает действовать самостоятельно, то организация грозит “рассыпаться”, так как ее состав становится слишком пестрым, чтобы формировать какую – либо единую кадровую политику. Причина этого в том, что у нас в стране часто определяющим фактором при приеме на работу являются родственные или дружественные связи с руководством, таким образом, в фирму приходят разные люди со своими целями, претензиями и амбициями. В такой ситуации коллектив единомышленников превращается в аморфную группу, что не может не сказаться и на результатах деятельности компании.     

 Говоря об осуществлении  нововведений в службе персонала,  мы в первую очередь говорим  о некоем процессе изменения  организации вообще. Поскольку служба  персонала – это один из "строительных  блоков" организации. Можно выделить  несколько принципиально важных  последовательных шагов данного  процесса.    

 Шаг 1. Поиск  примера в окружающем мире. Действительно, что-то происходит вне организации, служащее стимулом к переосмыслению основ ее деятельности. Первоначально это может быть просто прочитанная руководителем книга о том, как добиваются успеха лучшие компании. Это может быть обучение в какой- либо школе бизнеса. Это может быть все что угодно… Главное, что этот импульс из внешнего мира порождает у руководства организации потребность изменить что-то в деятельности своей организации. Применительно к нашему случаю и не без участия службы персонала у руководства предприятия возникает потребность качественно улучшить работу службы персонала.    

 Шаг 2. Оценка  имеющихся ресурсов. Однако чаще всего для осознания полной картины того, что требуется изменить, нужно отчетливо увидеть то, что имеет место в настоящее время. Эту ступень процесса можно назвать диагностикой. Но задачей диагностики является вовсе не поиск и подтверждение существующих в службе кадров и организации в целом проблем. Ориентация на проблемы означает постоянную "концентрацию на вчерашнем дне". Стоит ли тратить на это силы и время? Гораздо важнее сконцентрировать диагностическое исследование на поиске шансов и возможностей организации и службы персонала. Ориентируясь на выявленные возможности службы, значительно легче строить новое качество ее работы. Ведь мы идем не через отрицание и борьбу с проблемами, а через взращивание нужных качеств службы, задатки которых мы обнаружили.     

 Шаг 3. Определение  главного направления изменения. Здесь важен момент выбора между многими альтернативными направлениями будущих изменений.     

 Основой такого выбора  является видение будущего организации  и видения будущего службы  персонала. Известно, что видение  – это "воспоминание о будущем". Главная ценность видения состоит  в том, что оно отметает массу  ненужных деталей и концентрирует  внимание человека на возможностях  и шансах, которые дает ему  будущее.     

 Существует только  один способ сформировать видение  службы персонала - сессия по  стратегическому планированию с  топ-менеджером организации.    

 Именно во время  интенсивной групповой работы  формируется образ будущего организации  и образ каждой из служб  этой организации. К примеру,  если в образе будущего организации  отчетливо прослеживается стремление  к лидерству, то очевидным будет  следующий вопрос, касающийся службы  персонала: "Каким должен быть  работник организации-лидера?". Именно  этот вопрос закладывает первый  блок "фундамента" службы персонала.  Ибо общее осмысление и формулирование  качеств "идеального работника организации" определяет, в конечном счете, предназначение службы персонала "создавать условия для формирования у работников организации качеств, определяющих ее успех в долгосрочной перспективе".      

 Шаг 4. Определение  концепции и стратегий будущих  изменений. Концепция работы с персоналом компании формируется в основах кадровой политики. Именно кадровая политика должна дать ответы на наиболее важные вопросы работы с персоналом, такие как:

•Следует ли прогнозировать долгосрочную потребность в персонале  и как это делать?

•Что является основой  планирования текущей потребности  в специалистах и руководителях?

•Следует ли ориентироваться  на подбор персонала из внешних или  внутренних источников?

•Следует ли осуществлять ротацию персонала?     

 Формирование и утверждение  кадровой политики также является  прерогативой топ-менеджмента организации. Но инициировать этот процесс, безусловно, следует службе персонала.    

 Шаг 5. Проектирование новой деятельности. Собственно на данном этапе требуется ответить на вопрос: что следует делать службе персонала для реализации миссии и кадровой политики и сколько для этого нужно иметь в ней работников?    

 При решении первого  вопроса описывают все процессы, необходимые службе персонала  для ее полноценного функционирования. Затем применительно к уже  существующим процессам используют  основные принципы совершенствования  бизнес-процессов. К примеру, по  сложившейся в организации практике, прием на работу новых сотрудников  может осуществляться в течение  недели по следующей схеме.  Отдел кадров (собеседование) – будущий руководитель (собеседование) – отдел кадров (выдача направления на ТБ) – поликлиника (получение медицинской справки) – отдел техники безопасности (курс ТБ) – отдел кадров (оформление документов) – место работы. Вполне уместным в данной ситуации может стать вопрос: "Каким образом можно было бы упростить и сократить во времени процедуру приема на работу нового сотрудника?".     

 Практически любой из существующих в службе персонала процессов может быть усовершенствован при более внимательном рассмотрении.    

 Для проектирования  новых процессов можно использовать "пошаговое проектирование". Схема  шагов следующая: •Определение  цели проектируемого процесса. •Определение  всех действий (подпроцессов), необходимых и достаточных для достижения поставленной цели. •Определение операций каждого действия (подпроцесса). •Определение всех необходимых для осуществления операций взаимосвязей.    

 Шаг 6. Определение  и подготовка инструментов. Инструменты службы персонала – это формы, методики, технологии и процедуры работы с персоналом, формализованные и закрепленные в соответствующих организационных и нормативных документах. Создание этих документов необходимо для упорядочения работы обновленной службы персонала.     

 Главное предназначение  инструментария – создавать некие  обобщенные нормы и правила  работы, принятия решений по вопросам  компетенции службы. Ни в коем  случае не более того. Ибо очень  детальная формализация процедур  и, в конечном счете, процессов  приведет к снижению гибкости  в работе службы и усилению  ее бюрократизации.     

 Рекомендуется иметь  на предприятии три документа,  регламентирующих работу с персоналом. Это "Кадровая политика" как  часть общей стратегии деятельности  предприятия, Положение или Стандарт  по работе с персоналом и  Положение о службе персонала.      

 Структура Положения  по работе с персоналом определяется  структурой кадровой политики  компании. К примеру, если кадровая  политика формулирует правила  по работе с персоналом в  10 наиболее важных областях, значит  и в Положении должно быть  не менее 10 разделов. Каждый подраздел  этого документа представляет  собой подробное описание цели  и методики выполнения работы  в данном подпроцессе.     

 Положение о службе  персонала – является естественным  продолжением первых двух, поскольку  он должен фиксировать условия,  которые позволяют службе персонала  соответствовать своему предназначению  и достигать целей, стоящих  перед ней. Особое внимание  следует обратить на такие  разделы Положения, как: •Информационное  и организационное взаимодействие. •Оценка и стимулирование работников  службы. •Профили должностей работников  службы. •Финансирование и бюджет  службы.    

 Шаг 7. Управление  процессом изменений. Коль скоро в основу проектирования службы персонала положен процессный подход, то и управлять придется процессом, а не различными функциями.    

 Главное отличие процессного  управления от функционального  состоит в том, что мерилом  успешности работы службы персонала  становится отныне не достижение  целей функциональных областей, а высокая оценка деятельности  службы ее клиентами. При этом  клиентами службы будут три  заинтересованных группы. Во-первых, это все работники предприятия.  Во-вторых, это менеджеры всех  уровней. В-третьих, это собственники  организации. Каждая из этих  групп предъявляет собственные  требования к работе службы  и каждая из этих групп заслуживает  максимально качественного и  своевременного обслуживания.     

 Видимо, то главное,  что привносит в деятельность  работников службы персонала  управление процессом в отличие  от управления функциями, заключается  в осознании своей ответственности  перед каждым работником, менеджером  и собственником за результат  своего труда, за свой вклад  в "создание условий для  развития всех и каждого индивидуально,  на благо своей организации".

Взаимоотношения службы управления персоналом и линейных менеджеров.

И линейные менеджеры и  кадровики являются руководителями того или иного уровня, уполномоченными  представлять людям работу и обеспечивать ее исполнение. В этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным менеджерам поручается управление основными  отделами (производственными, бытовыми и т.д.), а служба УП уполномочена консультировать и помогать им в  достижении этих целей.  

Эта ситуация отражена в  схеме 

          Проблема состоит в том,  что большинство линейных менеджеров  предпочитают самостоятельно решать  свои проблемы с подчиненным  персоналом. Это создает серьезные  трудности, так как, будучи  профессионалами в узкой сфере  и не имея специальной подготовки  в области человеческих отношений,  каждый из линейных менеджеров  решает кадровые вопросы наиболее  приемлемым в сложившейся конкретной  ситуации способом, что не благоприятствует  проведению в жизнь единой  кадровой политики фирмы.      

 Задача руководства  предприятия при этом состоит  в том,  чтобы “обеспечить сотрудничество управленцев среднего и низового звеньев, понимания возрастающего значения службы персонала для совместного решения данными подразделениями проблем управления человеческими ресурсами,” – такой вывод сделали участники круглого стола, посвященного проблемам УП, проведенного газетой “Деловой экспресс”. Вывод, очевидно, правильный, но как создать механизм для такой эффективной работы?       

 Один из вариантов  разделения обязанностей между  службой управления персоналом  и линейными менеджерами был  предложен Н. Маусовым в статье “Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного менеджмента”.      

 В области занятости  (туда он включил набор, отбор,  наем и т.д. персонала) в обязанности  линейного менеджмента входит  точное определение классификации  работника, необходимой для выполнения  специфических обязанностей. Затем  на первый план выступает служба  УП, работники которой занимаются  поисками претендентов, проводят  отборочные собеседования с ними  и тестирование. Лучшие кандидаты  направляются к соответствующему  линейному менеджеру, который  в процессе отбора принимает  решение о найме тех лиц,  которые по своему потенциалу  и квалификации подходят для  работы на конкретных рабочих  местах.      

 В области обучения  менеджер службы управления персоналом  отвечает за проведение научных  исследований, с целью разработки  всеобъемлющих планов, направлений  обучения и потребностей в  нем; налаживание внешних контактов;  сбор и анализ соответствующей  информации. Также в его обязанности  входит помощь президенту фирмы  в целях удовлетворения растущих  потребностей компании путем  разработки и координации программ  обучения; консультирование по вопросам  обучения подразделений фирмы,  занимающихся разработкой новых  идей и продуктов; определение  целей, подготовка планов обучения, основанных на последних научных  исследованиях в области образования.  И, в конечном результате, обеспечение  менеджеров итоговыми материалами  по экономической эффективности  системы обучения.

Если УП–менеджер занят  вопросами такого планирования, то линейный менеджер решает проблемы обучения на своем уровне. В обязанности  линейного менеджера входят следующие  функции:  

 выявлять и способствовать  реализации потребностей в обучении  лиц, работающих в подразделении;  проводить консультации с менеджером  по УП относительно целенаправленного  обучения;   

 привлекать специалистов  по обучению персонала к разработке  программ, рассчитанных на разные  категории работников персонала;   

 принимать решение  о наиболее перспективных для  подразделения направлениях обучения.

Конечные результаты и эффективность  деятельности службы управления персоналом

Повторим в общих чертах элементы кадровой политики в организации, обратив внимание как на потенциальную  экономическую выгоду для бизнеса, имеющуюся в каждом элементе, так  и социальную эффективность, полезную для персонала, создающую поле для партнерства. Сама возможность вести анализ элементов кадровой политики в терминах полезности, эффективности представляется условием, позволяющим убедить бизнес в необходимости (по критерию выгодности, т. е. из прагматических соображений) ценить и достойно относиться к персоналу.

Итак, вот элементы политики в области управления персоналом через при-зму социальной и экономической эффективности:

* анализ содержания труда персонала как вид деятельности, обеспечивающий получение научно-методической базы для реализации всех остальных элементов системы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к работнику. Покупая рабочую силу на рынке труда, отбирая работников по тем или иным качествам, нужно иметь их четкие критерии и параметры. Ведь вряд ли нормальный хозяин купит что-нибудь на рынке, не имея представлений, какой товар и с какими свойствами ему действительно нужен. Подход «купить подешевле» затем оборачивается потерями («Скупой платит дважды»). Работник же, чьи качества в наибольшей степени соответствуют требованиям рабочего места, с большой вероятностью добьется успеха на этой работе и будет удовлетворен трудом;

* планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников ее удовлетворения. Потребность в персонале должна быть увязана с перспективами развития организации, поскольку процесс привлечения качественных работников длительный. Он связан с подготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнего рынка труда. Преимуществами должны пользоваться собственные работники предприятия, и только в крайнем случае следует обращаться к внешнему рынку. Использование внутренних резервов демонстрирует работникам заботу организации об их развитии, продвижении, удовлетворении потребностей в росте, формирует чувство благодарности и является мощным стимулом повышения отдачи. Кроме того, своих работников администрация знает достаточно хорошо, их качества подтверждены делом, совместной работой, а не какими-то тестами и рекомендациями. Поэтому прогнозировать их поведение легче;

* подбор персонала. Этот процесс предусматривает разработку и реализацию программ приемочных испытаний и испытаний в период испытательного срока, основанных на научно обоснованных требованиях. Напомним, что среди методов тестирования в Германии распространен метод «Assesment Center», под которым понимается комплексный, стандартизованный метод выявления и оценки различных способностей соискателей. При этом соискатели разбиваются на группы (обычно по 6-8 человек) и совместно проходят разнообразные, как правило, многодневные, много-критериальные программы тестирования Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под науч. ред. Р. Марра, Г. Шмидта. Применение этого метода позволяет выявить такие характеристики, как социальная компетентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить, эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли и др. Но оценка потенциала не может строиться на использовании только одного метода, а должна опираться на комбинацию различных методов. Этот и другие способы подбора на внешнем рынке достаточно дороги, однако, ошибки при «дешевом» подборе в конечном счете обходятся дороже;

* адаптация. Этот процесс должен восприниматься как многоплановый, сложный. Затраты на разработку и реализацию программ ускорения производственной, психофизиологической и социальной адаптации окупаются за счет снижения сроков выхода новичка на уровень полноценного работника. Сам же новичок заинтересован в быстром и безболезненном вхождении в чужую для него производственную и социальную среду. Помощь в этот период наставника, специалистов службы управления персонала, линейных руководителей надолго сохранится в его памяти;

* профориентация. Постоянное образование вакансий на крупном предприятии, уникальность каждого работника и динамика их развития приводит к несоответствию между возможностями и ожиданиями работников и требованиями занимаемых ими рабочих мест. Работа на внутреннем рынке труда предприятия предполагает постоянное уточнение требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий относительно своих перспектив;

* планирование карьеры и развития. На основе параметрических описаний требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий разрабатываются индивидуальные программы развития потенциала работников и организация повышения уровня их профессионализма. Особого внимания требуют процессы развития креативности, творческого поведения работников, создания на предприятии атмосферы творчества. Работник, имеющий индивидуальный план карьеры, прочно связан с судьбой организации и стремится сделать как можно больше, чтобы оправдать возлагаемые на него надежды и расходуемые ресурсы;