Роли менеджера по Минцбергу

Роли  менеджера по Минцбергу

1. межличностные роли.
• Главный руководитель - симв. глава (социального, юридического характера)
• Лидер – ответственный за мотивацию подчиненных набор.
• Связующее звено – работа с контактами вне зоны ответственности
2. информационные роли.

• Приемные информации – получение информации из внешнего мира

• Распространитель информации – передает информацию.
• Представитель – передача информации вне, относительно планов, действий

3. роли, связанные с принятием решений

• предприниматель – находит и разрабатывает новые проекты
• устраняющий нарушения – корректирует действия
• распределитель ресурсов – принятие всех значительных решений
• ведущий переговоры – ответственный за представительство на переговорах

Функции менеджера:

1. выявление проблем
2. решение проблемы
3. работа с персоналом
4. переговоры

Организационная структура. Проблема менеджмента

1. менеджмент - сфера услуг 
2. глобализация бизнеса организационной структуры.
3. организационные изменения или вычеркивание единого на уровне иерархической пирамиды власти

Школы менеджмента.

1. Школа научного управления Ф. Тейлора (тейлоризм) – это первая школа менеджмента, суть которой – как сделать труд рабочих рациональным. Менеджмент – унификация труда рабочих. Тейлор считал, что рабочий ленив по своей природе. Рационализация, приводящая к росту прибыли, будет принята рабочим только тогда когда и его доход тоже будет расти. Менеджеры думают, рабочие работают

Принципы:

1. разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий
2. следование разработанным стандартам
3. подбор, обучение и расстановка рабочих сил на те рабочие места, где они могут дать наибольшую пользу
4. оплата по результатам труда
5. использование функциональных менеджеров
6. поддерживание дружеских отношений между рабочими и менеджерами

Минусы  этого принципа:

1. рассматривали организацию как замкнутую систему, т.е. в отрыве от мира;
2. недостаточно уделяли внимания изучению процесса управления.

В России последователи Тейлора – Багданов, Гостев. Вклад наших ученых – НОТ (Научная Организация Труда).

2. Административная школа (Анри Файоль"Общий и промышленный менеджмент.").

Менеджмент-проблема организации  труда в целом Основной вклад  А.Файоля в теории управления – рассмотрение управления как универсального процесса, состоящего из нескольких взаимосвязанных функций, таких, как: предвидение и планирование, организация, координирование, контроль и распорядительство.

Принципы  управления:

1. разделение труда (крайне полезно, с ростом повышения разделения труда падают издержки, повышает квалификацию и уровень выполнения работы)
2. разделение власти – ответственность за возможную ошибку несет менеджер
3. дисциплина – четкое и ясное взаимопонимание между рабочими и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям
4. единство распорядительства (единоначалие) – распоряжения и подотчетность одному руководителю
5. единство руководства (едино направление) – один руководитель и один план по достижению единых целей
6. подчинение индивидуальных интересов общим – интересы организации должны быть выше индивидуальных
7. вознаграждение персонала – баланс между материальным и нематериальным вознаграждением, стимулирует людей на работу с отдачей
8. централизация – баланс между централизацией и децентрализацией, их степень зависит от внутренних и внешних факторов. Децентрализация – более гибкая и адаптивная к рынку
9. цепи взаимодействия – четкое построение цепей следования команд от руководства к подчиненному
10. порядок – каждый должен знать свое место в организации, иерархичность. Порядок материальный – все предметы на своих местах, порядок социальный – хорошая организация и подбор персонала
11. равенство = благожелательность + правосудие = справедливость (формула Файоля)
12. стабильность персонала – отсутствует текучесть кадров, не всегда выгодна и оправдана
13. инициатива – подчиненные должны иметь свободу самовыражения
14. корпоративный дух – единение персонала, атмосфера общего дела

3. Школа человеческих отношение по Элтону Мейо (неоклассическая по отношению к 1,2 - классическим). Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека. Хоуторнский эксперимент – эмпирическое исследование (влияние на производительность труда рабочих освещенности, продолжительности перерыва и ряда других формирующих условия труда факторов: Вэстерн Электрик Компани; поведение человек на работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях они находятся на работе, какие отношения существуют у рабочих между собой, а также какие отношения существуют у рабочих и менеджеров.) Суть – в любой формальной структуре существуют неформальные группы со своими неформальными отношениями, которые влияют на деятельность организации. В неформальной группе важно обращать внимание на индивида. Человек не ленив, он может работать

4. Школа – Количественные методы (возникла, так как математические методы не всегда применимы) – возможность все просчитать (эпоха появления компьютеров). Для организации важен человек.

• методы статики

• анализ данных

 Современная школа

Метод дерева решений позволяет  руководителю визуально оценить  результаты действия различных решений  и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет собой графическое  изображение связей основных и последующих  вариантов УР. В ней приводятся сведения о наименованиях УР, основных результатах каждого решения  и ожидаемой эффективности. Общая  идея метода дерева решений приведена  на рис. Данный метод хорошо работает совместно с экспертными методами, так как некоторые этапы требуют  оценки результатов специалистами. Реализация метода эффективна для типовых  управленческих процессов, по которым  накоплен значительный опыт и имеется  обширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах.  

Основные этапы реализации метода. Основные этапы разработки или выбора РУР по методу дерева решений: 1) составление  новой цели развития или совершенствования  компании; 2) сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой  цели; 3) формулирование проблемы как  разности между новой целью и  обобщенной ситуацией в компании; 4) выбор или разработка критериев  оценки проблемы; 5) декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части; 6) поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем; 7) разработка вариантов  основных решений и их предполагаемая эффективность; 8) для каждого варианта основных решений разработка вариантов  детализирующих решений; 9) для каждого варианта детализирующего решения разработка вариантов очередного набора детализирующих решений и т.д.; 10) оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эффективность действий и возможности достижения цели; 11) выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений; 12) практическая реализация выбранного варианта сочетания решений. 

Функция планирования является номером один в менеджменте. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование — это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

По своей сути, функция планирования отвечает на три основных вопроса:

1. Где мы находимся на данное время? Руководители должны оценить сильные и слабые стороны организации в таких важных отраслях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определения, чего может реально добиться организация.
2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие, как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, что может помешать организации достижению этих целей.
3. Как мы собираемся это сделать? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Планирование — это одно из средств, с помощью которого руководство обеспечивает единственное направление усилий всех членов организации для достижения ее общей цели.

Функция организации — это формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. В любом плане, составляемом в организации есть создание реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в реальность, используя важную функцию менеджмента, как мотивация.

Функция мотивации — это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. С конца XVIII по XX век было распространенное мнение, что люди всегда будут работать лучше, если у них есть возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивация — это простой вопрос, который сводится к предложению предоставления соответствующих денежных вознаграждений в обмен на усилие. Руководители узнали, что мотивация — это результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно изменяются.

Функция контроля — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Существуют три аспекта управленческого контроля. Первый аспект — установление стандартов — это точное определение цели, которая должна быть достигнута в определенное время. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, которое было в действительности достигнуто в определенный период, и сравнения достигнутого с ожидаемыми результатами. Если эти обе фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, ему известен и источник этой проблемы. Третий аспект — стадии, на которой выполняются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от начального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей для того, чтобы они стали реальнее и отвечали ситуации. Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.

Функция координация — это центральная функция менеджмента. Она обеспечивает достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организация, мотивации и контроля), а также действие руководителей.

Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.

Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над рабочими и другими работниками (не руководителями). Это могут быть мастера, бригадиры, контролеры и другие администраторы, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. Соотношение затрат времени на выполнение основных функций менеджмента различается по уровням управления.

Запрограммированное решение –  результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных  альтернатив ограничено, и выбор  должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения требуются  в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения, возникают вследствие новой необычной ситуации

Подходы к принятию решений. Этапы рационального решения  проблемы.

Подходы к принятию решений.

Этапы рационального решения проблемы.

1. диагноз проблемы
2. формулировка ограничений и критериев
3. выявление альтернатив
4. анализ альтернатив
5. выбор альтернативы
6. реализация решения
7. обратная связь
8. оценка результатов

Типы коммуникаций.

Коммуникация – обмен мнениями, идеями, информацией в устном, письменном виде, посредством символов и действий.

Типы коммуникаций (каналы):

Вербальные (устные): личная беседа, телефонный разговор, собрание.

Письменные (электронные): списки, отчеты и т. д.

Невербальные (язык телевидения): интонация, мимика, внешний вид

Межличностные коммуникации.

Информация передается от личности к личности, осуществляемая путем  передачи идей, фактов, намеков и  т. д. с целью получения в ответ  желаемой реакции.

Этапы и стадии межличностных отношений:

1. Этап отправления: отправитель -> формулирование значения информации
2. Кодирование: трансформирование значения в послание, которое может быть передано: выбор системы кодовых знаков (носителей), носители организуются в форму, формируется в послании, которое посредством передатчика поступает в передающий канал, доводящий его до адресата
3. Этап получения: канал выводит послание на приемник, послание достигает получателя
4. Раскодирование: восприятие, интерпретация, оценка. Возможно искажение в значении, связанное с наличием шума (любое вмешательство в процесс коммуникации, искажающее смысл послания)
5. Обратная связь: обмен участников процесса ролями, ответ получателя на послание.

Организационные коммуникации.

Используется в организациях с  иерархической структурой управления.

1. Нисходящие каналы коммуникаций: информация «сверху вниз» для передачи сотрудникам на нижних ступенях иерархической лестницы (обычно не предполагают обсуждения).
2. Восходящие коммуникации (обратная связь менеджеров с сотрудниками). Изучение мнения работников, схемы выдвижения предложений, процедуры подачи желоб
3. Горизонтальные коммуникации: призваны преодолевать границы отделов или функций.

Преграды для коммуникаций.

1. микробарьеры (межличностный уровень):
• сообщение отправителя (неверная оценка ситуации)
• мнения отправителя и получателя (недоверительные отношения)
• выбор носителя (неверный выбор)
• помехи – все то, что мешает коммуникации.
2. макробарьеры:
• информационная перегрузка
• многообразие носителей
• давление времени
• разделение на отделы
• информация как деньги.

Типы конфликтов.

Конфликт целей – участвующие  стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Быстро разрешим.

Конфликт во взглядах – стороны  расходятся в мыслях и идеях о  решаемой проблеме. Разрешение требует  времени.

Чувственный конфликт – чувства  и эмоции, лежащие в основе отношений  между людьми. Его труднее всего  разрешить, так как решение лежит  в области психологии.