Система бюджетирование

     Основные  тезисы: организация бюджетной структуры банка, выделение центров финансовой ответственности и их классификация, построение финансовых взаимоотношений между структурными подразделениями, повышение эффективности их функционирования, оперативное планирование бюджетов ЦФО.

     Ключевые  слова: система бюджетирования; центр финансовой ответственности; управленческий учет; финансовое планирование в банках. 

     В последние годы банковский сектор развивался в условиях нестабильности и дефицита ликвидности на финансовых рынках. Поэтому наиболее насущными задачами являются разработка мер и создание условий, направленных на выявление внутренних резервов развития коммерческих банков на новом качественном уровне, сокращение административно-хозяйственных расходов, повышение эффективности их функционирования. Все это обусловливает необходимость комплексного подхода к организации системы бюджетирования в коммерческих банках. 

     Понятие системы бюджетирования.

     Термин "бюджетирование" активно применяется  в научной литературе и хозяйственной  практике коммерческих банков. Проведенный анализ современной экономической литературы показал, что единой общепринятой трактовки термина "бюджетирование" пока не существует. В качестве возможных составляющих упоминаются бюджетное планирование, мотивация персонала, смета расходов, документооборот, контроль расходования ресурсов и т. п.

     По  нашему мнению, под бюджетированием следует понимать управленческую систему, включающую три составляющие:

• технология бюджетирования, представляющая совокупность бюджетных отношений, методов и инструментов бюджетирования;
• организация бюджетной структуры, представляющая систему центров финансовой ответственности, осуществляющих финансовую деятельность;
• технология информационно-аналитической поддержки управления, предназначенная для повышения экономической обоснованности принимаемых руководством решений.

     Таким образом, система бюджетирования коммерческого банка может рассматриваться с двух позиций. Во-первых, с функциональной позиции, это совокупность бюджетных отношений, форм и методов бюджетирования. Во-вторых, в институциональном плане, это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), осуществляющих финансовую деятельность.

     Принципы  бюджетирования. Необходимо отметить, что функционирование любой системы  возможно лишь в соответствии с основополагающими  принципами. При этом принципы организации  системы бюджетирования должны быть присущи всем элементам системы и объединять их в единое целое.

• принцип единства, в соответствии с которым организация системы должна осуществляться на основе единства регламентирующей нормативно-правовой базы, форм бюджетной документации, санкций и стимулов, методологии формирования и использования бюджетных средств.
• принцип разграничения доходов и расходов между отдельными бюджетами, в рамках которого происходит закрепление соответствующих видов доходов и полномочий по осуществлению расходов за соответствующими субъектами управления.
• принцип самостоятельности бюджетов. Это означает: во-первых, право отдельных субъектов управления самостоятельно осуществлять бюджетный процесс; во-вторых, наличие собственных источников доходов бюджетов каждого субъекта управления, определяемых в соответствии с методологией формирования бюджета банка.
• Принцип сбалансированности бюджета означает, что объем предусмотренных бюджетом расходов должен соответствовать суммарному объему доходов бюджета и поступлений из источников финансирования его дефицита.
• Особое значение приобретает принцип эффективности. При составлении и исполнении бюджетов соответствующие субъекты управления должны исходить из необходимости достижения заданных результатов с использованием наименьшего объема средств или достижения наилучшего результата с использованием определенного бюджетом объема средств.

     Объектами системы бюджетирования являются денежные потоки банка и его подразделений (центров финансовой ответственности, ЦФО), связанные с реализацией определенных банковских услуг, отношения финансовых контрагентов по поводу формирования и использования финансовых ресурсов.

     Субъектами  системы являются Совет директоров, президент, бюджетный комитет, подразделения, участвующие в подготовке бюджетов и подразделения, отвечающие за подготовку бюджетов банка в целом.

     К входным параметрам, задаваемым на период действия стратегии, можно отнести: систему сбалансированных показателей  по банку в целом и по подразделениям, центрам финансовой ответственности, отдельным работникам, разработанную  в соответствии с выбранной стратегией, а также внутрибанковские нормативы и бизнес-план.

     Выходные  параметры: прогноз бюджетов разных видов и уровней с разбивкой  по временным интервалам.

     Организация бюджетной структуры банка. Необходимым  условием организации системы бюджетирования является формирование бюджетной структуры на основе выделения центров финансовой ответственности.

     Бюджетная структура - система управления банком по центрам финансовой ответственности (ЦФО) через бюджеты, позволяющая  достигать поставленных целей путем  наиболее эффективного использования  ресурсов.

     Традиционно в бюджетировании под центром финансовой ответственности понимается самостоятельный субъект финансовых отношений, участвующий в бизнес-процессе и оказывающий непосредственное воздействие на его финансовый результат.

     Выделение таких центров является особенно важным и сложным процессом для  создания системы оценки деятельности подразделений. При этом важно четко  определить характеристики каждого  ЦФО и связать их с функциональными  обязанностями подразделений, а  также организационной структурой банка. 

     Традиционно бюджетную структуру ЦФО составляют:

• центры прибыли - подразделения, которые имеют возможности через свои взаимоотношения с клиентами и контрагентами в значительной степени влиять на доходы банка. К ним относят филиалы, дополнительные офисы, а также Казначейство и подразделения, работающие на финансовых и фондовых рынках. Управление кредитования головного банка как центр прибыли обычно не выделяется, поскольку основными направлениями его деятельности являются кредитный анализ, административный контроль и бухучет, связанный с кредитованием, тогда как непосредственной выдачей кредитов занимаются филиалы и другие структурные подразделения банка;
• центры производства определяются как подразделения, работа которых напрямую связана с продуктом, комплексом продуктов или деятельностью, приносящей комиссионный доход. Эти подразделения отвечают только за обработку продукта и не имеют обязанностей по его продаже. Это, например, подразделения, занимающиеся проведением расчетов и кассовых операций;
• центры затрат - все обеспечивающие и операционные подразделения банка. Их общей характеристикой является отсутствие прямой связи с конкретным банковским продуктом, а также вовлеченность в той или иной степени во все виды бизнеса. К центрам затрат относятся, например, высшее руководство, бухгалтерия, финансовое подразделение, юридическая, кадровая и административно-хозяйственная службы. Центры затрат в большинстве случаев выполняют разнообразные задачи.

     На  наш взгляд, на первоначальных этапах внедрения системы бюджетирования целесообразно выделение только центров прибыли и затрат. Их деление  может осуществляться по принципу получения "внешнего" дохода, который будет  формировать финансовый результат  банка и подразделений, обеспечивающих деятельность банка. 
В данной ситуации к центрам прибыли будут относиться около 30% подразделений банка, формирующих в результате своей деятельности операционный доход, а к центрам затрат - подразделения, осуществляющие привлечение средств, учет, контроль и сопровождение банковских операций (около 70% подразделений банка).

     Из  практики банковского дела известно, что бюджетная структура отчасти  тождественна организационно-кадровой структуре, т. е. центры финансовой ответственности соответствуют кадровым подразделениям. С другой стороны, создание бюджетной структуры может происходить не на основе организационно-кадровой структуры, когда в состав ЦФО включаются целевые группы сотрудников банка.

     Любой многофилиальный банк сочетает в  себе централизацию власти с децентрализацией, что делает необходимым выделение  центров прибыли на базе филиалов (включая центральное отделение) в бюджетной структуре. В большей  степени это относится к Сбербанку  России. Филиал представляет собой  самый верхний уровень бюджетной  структуры ЦФО. Следующие уровни бюджетной структуры ЦФО - дивизионы / департаменты, подразделения 1-х, 2-х  и 3-х уровней соответственно.

     На  уровне подразделения 1-го уровня могут  быть зарегистрированы как управления, так и любые группы сотрудников  или один сотрудник банка, даже если он является сотрудником сектора  или группы. Уровни 2-3 служат для  детализации уровня 1.

     Необходимо  отметить, что организация бюджетной  структуры ЦФО зависит от стратегии  развития банка, системы управления, организационно-кадровой структуры  и степени автоматизации планово-экономической  работы в банке. 

     Классификация центров финансовой ответственности. Дискуссионным представляется вопрос о классификации центров финансовой ответственности. Анализ отдельных  публикаций и исследований показал, что приводимые классификации систематизируются  по разнопорядковым критериям, либо описанные признаки ЦФО, как правило, лишь дополняют друг друга. Выделяются классификации, где используются критерии, отвечающие конкретным и узким целям исследования, не учитывается многовариантность подходов.

     Исходя  из специфики банковской деятельности, центры финансовой ответственности  можно классифицировать по следующим  признакам.

     Оперативное планирование бюджетов банка. Для ЦФО  каждого уровня бюджетной структуры  и банка в целом решается вопрос о необходимости составления  бюджета. В этой связи существенная роль отводится оперативному планированию, которое заключается в разработке, согласовании и утверждении планов. Оперативное планирование бюджета  банка конкретизирует задачи финансовой деятельности путем трансформации  стратегических показателей в плановые значения статей бюджетов банка.

     Основной  целью оперативного планирования бюджета  банка является обеспечение эффективного управления ресурсами банка в  среднесрочной перспективе. 

     На  практике существует три основных подхода  к составлению операционного  бюджета банка, которые могут  применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения. Это подходы "снизу вверх", "сверху вниз", а также "комбинированный" (итерационный) подход. Рассмотрим преимущества и недостатки использования этих подходов.

     Подход  планирования бюджета банка "снизу  вверх" используется для децентрализованного  формирования бюджета. При использовании  данного подхода бюджет составляется исходя из планов деятельности подразделений  банка, которые представляются руководителям  банка для определения по ним  агрегированных результирующих показателей  для всего банка.

     Из  банковской практики известно, что  довольно часто представленные "снизу  вверх" плановые показатели изменяются руководителями в процессе утверждения  бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию  подчиненных. В дальнейшем такая  ситуация ведет к снижению доверия  и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня.

     При подходе "сверху вниз" - бюджет составляется исходя из целевых показателей, предоставленных  руководством компании. Разработка стратегических показателей требует формализации стратегии банка, которая заключается  в построении стратегических карт и  сбалансированной системы показателей  деятельности. Бюджет, составляемый по методу "сверху вниз", требует  от руководства банка четкого  понимания основных особенностей организации  и способности сформировать реальный для выполнения план развития бизнеса.

     Такой подход обеспечивает согласованность  бюджетов структурных подразделений  банка и позволяет задавать контрольные  показатели для оценки эффективности  деятельности ЦФО.

     Руководство банка определяет общебанковские консолидированные значения статей бюджета, которые передаются в подразделения и филиалы по технологии "сверху вниз". В подразделениях и филиалах в рамках заданных общебанковских значений устанавливаются значения статей бюджета по технологии "снизу вверх". Такая технология характерна для банков, у которых в процессе бюджетирования принимают участие многие специалисты - от руководителей до конечных исполнителей.

     Таким образом можно сделать вывод, что система планирования бюджетов коммерческого банка должна быть интегрирована с бюджетной структурой центров финансовой ответственности, системой учета, контроля, управленческой отчетности, мотивации персонала банка. 

     Современная практика бюджетирования в российских коммерческих банках свидетельствует  о множестве видов бюджетов, которые  можно классифицировать по различным  аспектам.

     По  функциональному назначению выделяют консолидированный, операционный, финансовый, вспомогательные и дополнительные бюджеты.

     По  внесению корректировок выделяют следующие  виды бюджетов: статичные, изменяющиеся, роллинговые, гибкие.

     По  срокам составления бюджеты можно  классифицировать на краткосрочные (квартал), среднесрочные (год) и долгосрочные.

     В зависимости от этапа бюджетного процесса выделяют плановый и фактический  бюджеты.

     Предложенная  система классификации бюджетов не только содействует повышению  эффективности функционирования коммерческих банков, обеспечивая регулярное получение  достоверной информации о финансовых результатах деятельности банка, но и позволяет выявлять и контролировать все финансовые потоки банка, эффективно управлять административно-хозяйственными расходами, осуществлять контроль эффективности  работы структурных подразделений  и их руководителей на всех стадиях  реализации бюджета.

      Дополнительные материалы. Практический пример построения системы  бюджетирвания.

     От  бюджетирования к финансовому управлению банком

     Вопросы постановки и автоматизации процесса бюджетирования коммерческого банка неоднократно рассматривались на страницах журнала. На сегодняшний день бюджетирование как один из инструментов финансового управления является наиболее изученным и применяется в подавляющем большинстве российских банков. Вместе с тем, бюжетирование является лишь частью комплексной системы финансового управления банком.

     В данной статье приводится краткое описание единой комплексной методической модели финансового управления. Все элементы модели взаимосвязаны, что обеспечивает целостность, достоверность и полноту  информации для принятия управленческих решений.

     Рассматриваемая модель финансового управления разработана  консалтинговой компанией "ТрастКонто". В ее разработке использовались материалы семинара "Постановка и автоматизация оперативного бюджета банка", которые регулярно проводятся компаниями "ТрастКонто" и Intersoft Lab в сотрудничестве с Финансовой Академией при Правительстве РФ. Также модель финансового управления вобрала в себя трехлетний опыт внедрения системы "Контур Корпорация" в крупнейших банках России, Украины и Казахстана.

     Модель  финансового управления

     Постановка  финансового управления в банке  заключается в разработке системы  управленческих отчетов и процедур принятия решений на их основе. Модель финансового управления является расширением  методики "Оперативного бюджета  банка" и охватывает следующие  вопросы:

• сегментирование бизнеса;
• финансовое планирование и бюджетирование по Центрам финансовой ответственности (ЦФО);
• трансфертное управление ресурсами;
• учет затрат по методу ABC (Activity Based Costing);
• ведение управленческого учета;
• получение финансовой отчетности (МСФО);
• получение управленческой отчетности для высшего руководства банка;
• расчет коэффициентов и показателей.

     Сегментирование бизнеса

     В основе финансового управления сегментами лежит идея разделения банковского  бизнеса на независимые бизнес-направления с одной стороны, и выделения из организационной структуры доходоприносящих и затратных центров (Центров прибыли и Центров затрат), с другой стороны. Сегментация проводится в соответствии с МСФО 14 "Финансовая информация по сегментам", в котором бизнес может быть представлен в виде сегментов, выделенных по производственному и/или географическому принципу. Сегментирование позволяет выявить основные источники доходов и затрат, установить персональную ответственность сотрудников банка за финансовые показатели и результаты.

     При сегментировании бизнеса по производственному  признаку в Головном банке выделяются специальные подразделения или  ответственные исполнители, которые  отвечают за развитие бизнес-направлений. В их задачи входят: анализ рынка, разработка продуктовой линейки, вывод продуктов на рынок, передача информации о новых продуктах в Центры прибыли, разработка технологий продажи и учета, доведение технологий до сотрудников банка, контроль качества предоставления продуктов подразделениями банка.

     Данные  подразделения составляют годовые  бизнес-планы и бюджеты своих бизнес-направлений.

     Выделение Центров прибыли и затрат отражает выделение сегментов по географическому  признаку. Так, филиалы могут быть представлены отдельными Центрами прибыли. Финансовое управление Центрами прибыли  заключается в планировании и  анализе финансовых показателей  и результатов деятельности Центров  прибыли в разрезе бизнес-направлений или еще детальнее, в разрезе продаж банковских продуктов.

     Таким образом, с точки зрения концепции  финансового управления, Центры прибыли  являются точками продаж банковских продуктов бизнес-направлений.

     Финансовое  планирование и бюджетирование по ЦФО

     Данная  часть модели финансового управления в последнее время широко обсуждалась  в кругах банковских менеджеров и  аналитиков. В настоящий момент бюджетирование как инструмент финансового управления применяется в подавляющем большинстве  банков.

     С нашей точки зрения, бюджетирование в банке заключается в планировании, учете, контроле исполнения и анализе  отклонений бюджетов активов и пассивов (БАП) и Финансового плана (ФП). В  рамках ФП планируются:

• бюджет операционных доходов и расходов;
• смета накладных расходов;
• смета капитальных вложений.

     Бюджеты планируются на год с разбивкой  по кварталам. Минимальный период бюджетирования - месяц. Первичные бюджеты ведутся  в валютах номинала сделок с приведением  к сводной валюте бюджета. Бюджеты  ведутся по банку в целом, а  также в разрезе сегментов: ЦФО  и бизнес-направлений.

     Мы  различаем три варианта ведения  бюджетов по сегментам:

     Чтобы банк смог составлять бюджеты по ЦФО, необходимо:

• распределить активы и обязательства между всеми ЦФО;
• распределить процентные доходы и расходы между ЦФО;
• распределить комиссионные доходы и расходы между ЦФО;
• распределить прямые и косвенные затраты по ЦФО;
• распределить основные средства по ЦФО.

     Планирование  бюджетов ведется последовательно. Сначала планируются средние  значения по статьям БАП. Для каждой статьи БАП на каждый месяц планируется  стоимость ресурсов. Далее по каждой статье среднее значение БАП умножают на стоимость данного ресурса  и вычисляют операционные доходы и расходы по статьям ФП.

     Прямые  накладные расходы и капитальные  вложения планируются сметообразующими подразделениями (их еще называют обеспечивающими) в бюджетах подразделений-пользователей. Планирование осуществляется на основе заявок подразделений-пользователей.

     А потом аллокируются (переносятся) на подразделения и бизнес-направления по экономически обоснованным алгоритмам распределения.

     Плановые  аллокации выполняются в 2 этапа: сначала плановые общебанковские расходы переносятся на ЦФО, а потом - плановые расходы ЦФО с учетом общебанковских расходов переносятся на бизнес-направления.

     Контроль  за целевым характером расходов осуществляется путем визирования заявок ЦФО сметообразующими подразделениями, бюджетными службами и бухгалтерией.

     Для расчета фактического БАП и ФП разрабатывается система управленческого  учета, которая трансформирует остатки  и обороты по лицевым счетам Главной  книги бухгалтерского учета в  фактические значения бюджетных  статей.

     Для получения окончательных план-факт отчетов и контроля финансовых результатов  по ЦФО в управленческом учете  ежемесячно производятся следующие  корректировки:

• перераспределение операционных доходов и расходов между ЦФО;
• отнесение прямых накладных расходов на ЦФО;
• расчет косвенных расходов ЦФО путем аллокаций общебанковских расходов и расходов общебанковских подразделений;

     Далее выпускаются бюджетные план-факт отчеты по ЦФО и банку в целом:

• по БАП - ежедневно и ежемесячно;
• по ФП в части операционных доходов и расходов - ежедневно;
• по ФП в части накладных расходов и капитальных вложений - ежемесячно.

     Анализ  отклонений в БАП заключается  в определении статей, у которых  плановые значения меньше фактических  в "X" раз. Анализ отклонений ФП заключается  в определении статей, у которых  фактические доходы меньше плановых доходов и фактические расходы  больше плановых расходов в "X" раз. Для выявления причин отклонений проводится анализ долей нижестоящих  статей или ЦФО.

     Трансфертное  управление ресурсами

     Для получения корректных финансовых результатов  ЦФО и бизнес-направлений от операций внешнего привлечения-размещения ресурсов применяется механизм трансфертных сделок. Если ЦФО привлекает ресурсы на внешнем рынке, то оно должно получить доход, разместив эти ресурсы на внутреннем рынке. Если ЦФО размещает ресурсы на внешнем рынке, то оно должно купить их на внутреннем рынке.

     Купля-продажа  всех ресурсов происходит централизованно  через специальный ЦФО Cash Management (или "Ресурс-менеджмент") путем заключения трансфертных сделок. Внутреннее управление ресурсами банка и заключение трансфертных сделок возлагается на Казначейство. В учете внутренняя купля-продажа ресурсов может отражаться на двух видах регистров управленческого учета: в Портфелях ресурсов и в Журнале трансфертных сделок.

     а. Портфели ресурсов

     В банке формируется система портфелей, группирующих ресурсы по валютам  и срочности. Каждый ресурс (статья БАП) однозначно входит в тот или  иной портфель. Для каждого портфеля ежемесячно устанавливаются (рассчитываются) плановые и фактические трансфертные ставки. По ресурсам, входящим в портфель, ежемесячно рассчитываются плановые и  фактические трансфертные доходы и  расходы именно по этим ставкам.

     Расчет  плановых и фактических трансфертов  производится ежемесячно. При этом, для плановых трансфертов берется плановый среднемесячный остаток (позиция) ресурса, а для фактических - фактический среднемесячный остаток.

     б. Журнал трансфертных сделок

     Трансфертное  перераспределение ресурсов осуществляется путем заключения трансфертных сделок продажи пассивов ЦФО в Cash management (CM) и трансфертных сделок покупки ресурсов у CM.