Министерство  образования Российской Федерации

Уфимский  Государственный Авиационный Технический  Университет. 
 
 
 
 
 
 
 

Кафедра АСУ 
 
 
 
 

Реферат

на  тему «Система бюджетирования на промышленном предприятии»

по  предмету: «Организация и планирование производства». 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил:

студент группы Т28-420 
 

Проверил:

Тарарако  П.И. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Уфа 2005.

Оглавление 
 
 
 
 
 
 
 

Бюджетирование  как наиболее эффективный  способ управления деятельностью  предприятия

         Определение.

       По  определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет — это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».

       Бюджетирование, то есть создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов - это первый экзамен на зрелость для каждой компании, в случае неудачи которого она перестает расти или начинает разоряться. Построение бюджетов помогает понять, что и почему происходит с фирмой на рынке,  и учит экономить на затратах. Бюджетирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей. Разработка бюджета является процессом планирования. Бюджеты являются ключевым инструментом системы управленческого контроля. Практически все компании, за исключением самых мелких, составляют бюджеты. Многие компании в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показывает планируемую деятельность компании по центрам ответственности для получения прибыли. Почти все неприбыльные организации также составляют бюджеты.

       Таким образом, бюджет представляет собой финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Его также часто называют финансовым (в данном контексте следует понимать как выраженный в стоимостном измерении) планом действий. Ключом к пониманию термина «бюджет» является осознание того, что это есть ничто больше, как лист бумаги, на котором представлены финансовые и другие данные. Эти данные планируют серию событий, которые свершатся в будущем. Это есть прогноз будущих финансовых операций.

         Классификация бюджетов.

       Бюджет  может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованных  отчета о прибылях и убытках или  бухгалтерского баланса, бюджет не имеет  стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков. В зависимости от периода, на который составляется бюджет, различают  оперативные, текущие и перспективные (или стратегические) бюджеты.  Очень широко применяются непрерывные бюджеты. Их сущность заключается в том, что по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. Этим обеспечивается постоянное двенадцатимесячное планирование. Непрерывное бюджетирование хорошо тем, что не позволяет менеджерам расслабиться и обеспечивает годовое прогнозирование. Кроме того, часто используется так называемый скользящий вариант, когда бюджет, составленный, скажем, на год или квартал, корректируется каждый месяц.

       По  широте номенклатуры затрат разделяют  бюджеты функциональный и комплексный. Функциональный бюджет разрабатывается  по одной (или двум) статьям затрат –например, бюджет оплаты труда персонала и т.д. Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат – например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п. По методам разработки различают фиксированный и гибкий бюджеты. Фиксированный бюджет не изменяется от изменения объемов деятельности предприятия – например, бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия.

       Выделяют  следующие разновидности фиксированных  бюджетов:

       - бюджеты «от достигнутого» составляют  на основании статистики прошлых  периодов с учетом возможного  изменения условий деятельности  предприятия (поэтому их иногда  называют приростными). например, общехозяйственные  затраты обычно планируют «от  достигнутого».

       - бюджеты с проработкой дополнительных  вариантов отличаются от обычных  приростных бюджетов анализом  различных вариантов. например, такой  бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается  или увеличивается на 5,10,20 %. этот  подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля».

       - бюджеты «с нуля» разрабатывают  исходя из предположения о  том, что для данного центра  ответственности бюджет составляется  впервые. это избавляет от груза  прошлых ошибок 

       Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности. По реальным инвестиционным проектам такими показателями может быть объем строительно-монтажных работ. По операционной деятельности аналогичным показателем может выступать объем выпуска или реализации продукции. В этом случае расходы в целом планируются по следующему алгоритму:

       ОЗо = Ипост + ОР х Ипер,

       где ОЗо – общий объем текущих  затрат по конкретному подразделению  операционной сферы деятельности предприятия, Ипост – запланированный объем постоянных статей бюджета, ОР – объем выпуска или реализации продукции, Ипер – установленный норматив переменных затрат бюджета на единицу продукции.

       Таким образом, специфика российской действительности определяет типы бюджетов, которые, несмотря на общие закономерности и принципы организационного построения, чрезвычайно разнообразны. Их можно классифицировать по следующим признакам (табл. 1.):

       Таблица 1. Классификация бюджетов по основным классификационным признакам

         Информационное содержание бюджета.

         Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным  образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток  информации затрудняет понимание значения и точности данных, недостаточность  информации может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе. Бюджет может не содержать одновременно и доходы и расходы, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. Например, бюджет использования материалов содержит только планируемые расходы сырья и полуфабрикатов. Бюджет также может быть подготовлен целиком в неденежном выражении, могут быть использованы такие измерители, как часы труда, единицы продукции, количество услуг и т. п.

         При подготовке бюджета  необходимо начать с ясно сформулированного его названия или заголовка и указания периода времени, для которого он составляется. Реальная форма представления бюджета создается его разработчиком. Компания может создать свои собственные формы бюджета, которые она будет постоянно использовать. Если в бюджете необходима информация о новом продукте или услуге, то может потребоваться новая структура и форма этого документа. Но всегда необходимо следовать основному правилу — информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной, определенной и значащей для ее получателя, как только это возможно.

         Детализированные  бюджеты, чаще всего, составляются на ограниченный период в будущем, обычно максимум год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов. Планирование на краткосрочные периоды вызвано целями контроля управления. В конце контрольного периода фактические данные сравниваются с бюджетными для анализа и оценки текущей деятельности. В этой связи предпочтительнее сравнивать четырехнедельные" периоды, а не месячные, чтобы избежать различий в количестве дней разных месяцев, которые могут привести к определенным трудностям при сравнении.

         На практике годовой  бюджет часто разрабатывается укрупнено  по кварталам, и только первый квартал  детализируется по месяцам. В течение года бюджета могут корректироваться с учетом изменившихся обстоятельств. Широко применяются непрерывные или скользящие бюджеты. Сущность их заключается в том, что по мере завершения месяца или квартала, к бюджету добавляется следующий детализированный бюджет, чем обеспечивается непрерывное внутригодовое планирование. В целом периодичность разработки бюджетов определяется объемом планируемых данных и потребностями конкретной организации.

         В случаях существенных изменений, таких, как выпуск нового продукта, внедрение новых технологий и нового оборудования, которые требуют дополнительных капитальных вложений, бюджеты разрабатываются на период пять или даже более лет. Все возрастающее количество компаний используют бюджеты как основной инструмент в долгосрочном планировании.

         Функции бюджета.

         Бюджеты разрабатываются  как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений  или отдельных функций деятельности. Функции бюджета состоят в  следующем:

         - планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.

         - координация различных  видов деятельности и отдельных  подразделений. согласование интересов  отдельных работников и групп  в целом по организации. 

         - стимулирование  руководителей всех рангов в  достижении целей своих центров ответственности (ЦО).

         - контроль текущей  деятельности, обеспечение плановой  дисциплины.

         - основа для оценки  выполнения плана центрами ответственности  и их руководителей. 

         - средство обучения  менеджеров.

         Разработка  бюджета.

         Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.

         Каждый центр ответственности  влияет на работу других центров ответственности, и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки материалов должен исходить из потребностей производства количества продукции, определенного в бюджете производства, и так далее.

         Планы руководства  не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Они включают такие конкретные пункты, как: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить, а также какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем. Примерами такого рода информации могут служить максимальные суммы, которые могут быть потрачены на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; необходимый уровень качества продукции. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.

         Процесс составления  бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей  в осуществлении целей их центров  ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что  ожидают от их центров ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке главного, общего бюджета на предстоящий период называется планированием с участием исполнителей.

         Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах  на момент формирования бюджета. Тщательно  подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.

         До недавнего времени, общей практикой было сравнение  текущих результатов с результатами за прошлый период или за аналогичный период в предыдущем году. В некоторых организациях такая практика является основным методом сравнения до сих пор. Но такие исторические стандарты имеют существенные недостатки, так как при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. Сравнение фактических данных с бюджетными их значениями «водружает красный флаг», т.е. указывает области, куда следует направить в первую очередь внимание управляющих и необходимые управленческие действия. Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и данными бюджета может:

         - помочь идентифицировать  проблемную область, которая требует  первоочередного внимания;

         - выявить новые  возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

         - показать, что первоначальный  бюджет в некоторой степени  был нереалистичным.

         Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для  целей контроля в течение всего  года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых компаниях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фондов оплаты труда).

         Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений  одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего собственного дела, может оценить обучающую природу этого процесса.

         При составлении  бюджета необходимо учитывать следующие  аспекты:

         - бюджеты могут  быть недостижимыми, если недостижимы  поставленные цели;

         - бюджеты могут  быть неприемлемыми, если условия  достижимости целей невыгодны для предприятия;

         - для оценки приемлемости  и достижимости бюджетов применяются  инструменты финансового анализа  и диагностики; 

         - диагностика состояния  предприятия – это инструмент, который позволяет оценить эффект (улучшение / ухудшение положения)  и эффективность (например, соотношение затраты / объем продаж) принятых бюджетов;

         - желательно при  составлении бюджетов применять  документы, по форме и структуре  приближенные к документам бухгалтерской  отчетности, что значительно облегчит  составление бюджетов и упростит сравнение плановых и фактических данных;

         - современные компьютерные  технологии позволяют значительно  облегчить бюджетирование и существенно  упростить сценарный анализ.

      Преимущества  внедрения принципов  бюджетного планирования.

         Таким образом, преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются:

         - помесячное планирование  бюджетов структурных подразделений  даст более точные показатели  размеров и структуры затрат, и, соответственно, более точное  плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);

         - в рамках утверждения  месячных бюджетов структурным  подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в  расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

         - минимизация количества  контрольных параметров бюджетов  позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени  работников экономических служб предприятия;

         - бюджетное планирование  позволит осуществить режим строгой  экономии финансовых ресурсов  предприятия, что особенно важно  для выхода из финансового  кризиса.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Общий бюджет.

         Общий бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов — оперативного и финансового бюджетов.

         Оперативный бюджет.

         Оперативный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия. Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат), бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов.

         а)  бюджет продаж.

         План продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя  уровень и общий характер всей деятельности предприятия, оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж.  К факторам, влияющим на прогноз объема продаж, следует отнести:

         - объем продаж предшествующих периодов;

         - производственные  мощности;

         - зависимость продаж  от общеэкономических показателей,  уровня занятости, уровня личных  доходов и т.д.;

         - относительная прибыльность  продукции; 

         - изучение рынка,  рекламная компания;

         - ценовая политика, качество продукции;

         - конкуренция; 

         - сезонные колебания; 

         - долгосрочные тенденции  продаж для различных товаров. 

         Надежность прогноза продаж повышается в результате использования  комбинаций экспертных и статистических методов:

         - функциональный  метод – информация о прогнозах стекается от руководителей отделов к ответственному за точность прогноза объема продаж и за составление бюджета продаж (недостаток – высокая степень субъективности оценок);

         - статистические  методы – трендовый, корреляционный, регрессионный и другие виды анализа, которые позволяют сделать прогноз на основе существующих тенденций развития, но не позволяют предвидеть возможные качественные изменения;

         - групповое принятие  решений. 

         б)  бюджет коммерческих расходов.

         В этом бюджете детализируются все предполагаемые расходы, связанные  со сбытом продукции и услуг в  будущем периоде. За разработку, а  затем исполнение бюджета коммерческих расходов может нести ответственность  отдел продаж. Расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж. Не следует ожидать увеличения объема продаж, одновременно планируя уменьшение финансирования мероприятий, направленных на стимулирование сбыта. Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж, исключение могут составлять арендные платежи за складские помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла продукции.

         в)  производственный бюджет.  

         После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении определяется количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции на конец периода, о наличии продукции на начало бюджетного периода и о количестве единиц продаж разрабатывается производственный график. Необходимый объем выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода.

         г) бюджет закупки/использования  материалов.  

         В этом бюджете определяются сроки закупки, виды и количества сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для  удовлетворения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупки материалов.

         д) бюджет трудовых затрат.

         Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в  часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции или  услуг на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на соответствующие часовые ставки оплаты труда. Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения.

         е)  бюджет общепроизводственных расходов.  

         Этот бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Этот бюджет имеет две цели:

         - интегрировать все  бюджеты общепроизводственных расходов, разработанных руководителями по  производству и его обслуживанию и

         - аккумулируя эту  информацию, вычислить нормативы  этих расходов на предстоящий  учетный период для распределения  их в будущем периоде на  отдельные виды продукции или  другие объекты калькулирования  затрат.

         ж) бюджет общих и  административных расходов.

         Представляет собой  детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно  связанных с производством и  сбытом, и необходимых для поддержания  деятельности в целом по предприятию  в будущем периоде. Разработка этого бюджета необходима для обеспечения информации, которая требуется для подготовки бюджета денежных средств, а также для целей контроля этих расходов. Эта информация также необходима для определения финансового результата деятельности предприятия в планируемом периоде. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные затраты.