Системный подход к разработке управленческих решений

Системный подход к разработке управленческих решений.

Системный подход — это  направление методологии специально научного познания и социальной практики, в основе которого лежит исследование объектов как систем.

Системный подход способствует адекватной постановке проблем  в конкретных науках и выработке эффективной стратегии их изучения.

Система — совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство. При определении понятия системы необходимо учитывать теснейшую взаимосвязь его с понятиями целостности, структуры, связи, элемента, отношения, подсистемы и др.

Основные свойства систем:

1)       целостность (принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов и невыводимость из последних свойств целого; зависимость каждого от его места, функций и т.д. внутри целого);

2)       структурность (возможность описания системы через установление ее структуры, т.е. сети связей и отношений системы; обусловленность поведения системы не столько поведением ее отдельных элементов, сколько свойствами ее структуры);

3)       взаимозависимость структуры и среды (система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом ведущим активным компонентом взаимодействия);

4)       иерархичность (каждый компонент системы в свою очередь может рассматриваться как система, а исследуемая в данном случае система представляет собой один из компонентов более широкой, глобальной системы);

5)    множественность описания каждой системы (в силу принципиальной сложности каждой системы ее адекватное познание требует построения множества различных моделей, каждая из которых описывает лишь определенный аспект системы);

6)      непрерывность функционирования и развития;

7)      стремление к состоянию равновесия и устойчивости;

8)      стремление к дифференциации и мобильности.

Важнейшие принципы системного подхода (системного анализа):

1)    процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;

2)    необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения;

3)    необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;

4)    цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы (программы);

5)    восхождение от абстрактного к конкретному;

6)    единство анализа и синтеза, логического и исторического;

7)    выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействия;

8)    рассмотрение системы с позиции "черного ящика" и др. 
Рассмотрим элементы принципа "черный ящик" системного подхода (рис.4.1.)

Рис. 4.1. Основные элементы принципа "черный ящик" системного подхода.

Вход системы

характеризуется параметрами  проблемы, которые необходимо решить по конкретным рынкам (требования потребителей, результаты сегментации, качество объекта, объемы продаж, сроки поставок, цены и т.п.).

На выходе системы

— решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата.

Ситуационный подход в разработке управленческого решения

Ситуационный  подход на сегодняшний день является одним из наиболее перспективных в современной науке об управлении.

С одной стороны, он сегодня один из наиболее разработанных инструментов для последовательного, комплексного, системного анализа ситуаций принятия важных управленческих решений. С другой стороны, он позволяет выявить основные тенденции, определяющие динамику развития ситуации принятия решения, а также  основные управляющие воздействия, способные оказать влияние на развитие ситуации.

Ситуационный  подход позволяет руководителю наряду с целостным представлением объекта  управления и его функционирования во внешней среде осуществлять эффективное  управление конкретной ситуацией принятия управленческого решения.

Этот  подход позволяет принимать решения, основываясь на анализе и понимании  ситуации, динамики ее изменения, а не исходя из традиционного принципа проб и ошибок. Возможность осуществления предварительного анализа ситуации и предвидения ее ожидаемых изменений делает ситуационный подход гораздо более эффективным и позволяет избежать порой значительных потерь ресурсов и времени.

В основу ситуационного подхода положен  ситуационный анализ.

Ситуационный  анализ -- это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

Ситуационный  анализ является в некотором смысле противоположность стратегическому управлению.

Действительно, стратегическое управление идет от глобального  представления организации, ее целей  и способов их достижения, которые  в дальнейшем конкретизируются, детализируются, воплощаются в виде планов и заданий.

Но  путь от выработки стратегии организации  до ее воплощения в виде планов и  заданий достаточно велик.

Стратегическое  управление сегодня используется далеко не во всех организациях. А там, где  оно действительно используется, неизбежен разрыв между оперативно принимаемыми решениями и решениями  стратегического характера, точно  так же как судну, плывущему к  четко определенной цели, имеет смысл  обогнуть встретившуюся на пути отмель или архипелаг островов, а не двигаться  по прямой.

В нашем примере руководствоваться прежде всего стратегической целью даже опасно.

Ситуационный  анализ в противоположность технологиям  стратегического управления идет от конкретных ситуаций, проблем, возникающих  в реальной деятельности организации, по которым должно быть принято управленческое решение.

Однако  технологии ситуационного анализа  позволяют не ограничиваться принятием  управленческих решений в конкретной управленческой ситуации. Они позволяют, основываясь на более глубоком анализе  ситуаций, установлении тенденций, закономерностей  и факторов, определяющих их развитие, более обоснованно принимать  долговременные управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей организации.

Таким образом, если технологии стратегического  управления ориентированы на движение управленческой мысли от общего к  конкретному, то технологии ситуационного  анализа -- от конкретного к общему.

Ситуационный  подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с конкретными  ситуациями для того, чтобы достичь  целей организации наиболее эффективно.

Действительно, только органичное соединение стратегического  управления и ситуационного анализа  приводит к наиболее значительным результатам  при управлении современной организацией.

Так, например, Клифф Боумен считает, что "основным препятствием для начала проработки и воплощения новых стратегий являются повседневные дела. Текущие проблемы не дают реализовать стратегические планы".

Противопоставление  технологий стратегического управления и ситуационного анализа вряд ли правомерно. А самое главное, вряд ли плодотворно.

Повседневные  дела и текущие проблемы являются в первую очередь объектами ситуационного  анализа. Правомернее было бы говорить о том, что организациям, руководству  которых основное время приходится уделять решению "сиюминутных" проблем, более целесообразно двигаться  к стратегическому управлению с  использованием технологий ситуационного  анализа.

Ситуационный  подход предполагает, что в деятельности организаций, в особенности родственного профиля, есть много общего. В то же время каждая ситуация индивидуальна, и управленческое решение необходимо принимать в той конкретной ситуации, которая сложилась для объекта  управления в данный момент.

В ситуационном анализе, так же как  в системном анализе и в  любой другой науке об управлении, разработаны универсальные технологии, методы, приемы, которые годятся  не только для одной отдельно взятой ситуации принятия решения, но и для  целого класса ситуаций. Более детально мы ознакомимся с ними при обсуждении следующей темы этого раздела.

Однако  только специально проведенный анализ именно той ситуации, которая сложилась  для объекта-управления именно на момент принятия решения, позволяет профессиональному  менеджеру выбрать ту или иную, подчас единственную, конкретную управленческую технологию, метод, прием, решение, приводящие к цели.

Одна  и та же стратегическая идея, скажем, выбор структуры организации, может  быть реализована по-разному. Различные  организационные структуры рассмотрены  достаточно обстоятельно в разделе  книги, посвященном кадровым решениям. На какой из них лучше остановиться -- это уже результат ситуационного анализа, учитывающего и характер деятельности организации, и внешнюю среду, в которой организация функционирует, и внутреннюю культуру, и кадровый состав.

Как уже говорилось в разд. I, ситуационный подход можно представить состоящим  из следующих основных составляющих, которые в более компактном виде можно сформулировать так:

изучение  современных технологий ситуационного  анализа, предвидение последствий  принимаемых решений, интерпретация  ситуации с выделением наиболее важных факторов (переменных) и оценкой  возможных последствий их изменения, принятие эффективного решения.

При проведении ситуационного анализа  используются специально разработанные  технологии, базирующиеся в значительной степени на использовании современных  методов получения, анализа и  обработки экспертной информации.

Центральную роль, согласно работе , при ситуационном подходе играет определение ситуационных переменных. Они -- ключ к пониманию ситуации, а значит, к принятию эффективных управленческих решений.

Поэтому одной из основных проблем, решаемых ситуационным анализом, является установление факторов, определяющих развитие ситуации.

Если  мы захотим выделить все факторы, в той или иной степени влияющие на развитие ситуации, то это будет задачей, с одной стороны, нереальной, а с другой -- лишенной смысла.

Нереальной  она будет потому, что на развитие ситуации влияние, может быть, незначительное, оказывает очень много факторов.

Кто поручится, что дождь и непогода за окном или семейные и прочие неурядицы не повлияли хоть в какой-то степени на настроение руководителя, проводящего важное совещание?

Задержки  или брак в производстве какой-либо маловажной на первый взгляд детали могут  привести к сбоям в работе главного конвейера.

Задача  установления всех факторов, влияющих на развитие ситуации, является лишенной смысла потому, что сколько-нибудь полный, доведенный до конечной логической точки ана-лиз ситуации становится практически невозможным. Все связи и взаимодействия факторов проследить невозможно. Трудоемкость анализа резко возрастает. Качество получаемого результата в силу перечисленных выше причин не повышается, а снижается.

Поэтому одной из основных задач ситуационного  анализа является установление не всех, а именно основных факторов, оказывающих  существенное влияние на развитие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые  существенного влияния оказать  не могут.

Сегодня известны и используются несколько  технологий установления основных влияющих факторов в результате анализа той  или иной конкретной ситуации. Напомним некоторые из них.

"Мозговая  атака"

Метод "мозговой атаки" является одним  из основных в организации и проведении экспертиз . Значительная роль при проведении "мозговой атаки" принадлежит руководителю, возглавляющему заседание экспертной комиссии.

В реальной производственной деятельности это может быть совещание, созванное  руководителем для обсуждения той  или иной возникшей проблемы и  установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие с целью выработки  и принятия управленческих решений.

"Мозговая  атака" в ситуационном анализе,  как правило, состоит из двух  туров. В первом туре происходит  генерирование идей, а во втором -- обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной точки зрения.

Первый  тур проводится так, чтобы каждый из присутствующих мог свободно высказать  свое мнение о том, что определяет развитие ситуации, с его точки  зрения, по каким закономерностям  идет ее развитие, какие управляющие  воздействия со стороны руководства  организации могут оказаться  эффективными и привести к цели. В этом туре руководитель должен поддерживать любое из высказываемых мнений, давая  возможность высказавшему его более полно представить свою точку зрения и развить ее. При этом должна поддерживаться атмосфера доброжелательности, освобождающая высказывающего свою точку зрения от излишней скованности.

Любая высказанная точка зрения, идея должна быть обсуждена и не может объявляться  ложной, если даже она представляется ведущему заседание почти заведомо бесперспективной.

Если  в процессе "мозговой атаки" в  первом туре руководитель поддерживает лишь перспективные, с его точки  зрения, идеи, то нередко это приносит заведомо меньшие результаты.

Подчеркнем, что задача первого тура "мозговой атаки" при установлении факторов, определяющих развитие ситуации, состоит  в том, чтобы получить возможно более полную картину о факторах, которые могут влиять на развитие ситуации.

Во  втором туре из выявленных в первом туре факторов необходимо оставить лишь наиболее существенные. Для того чтобы  сделать это обоснованно и  выбрать среди них действительно  определяющие, необходимо их критически оценить.

Здесь может быть использован так называемый метод суда . Участвующие в проведении второго этапа специалисты делятся на сторонников и противников высказанного мнения.

Сторонники  пытаются привести необходимые доказательства в пользу высказанной точки зрения, а противники -- их опровергнуть. Руководитель, основываясь на результатах обсуждения, принимает окончательное решение о включении того или иного фактора в число действительно определяющих развитие ситуации.

Если  в процессе проводимого ситуационного  анализа окажется, что некоторые  факторы были неоправданно причислены к числу основополагающих, они будут исключены. Если же выявятся дополнительные существенные факторы, они могут быть также включены в число основных.

Двухтуровое анкетирование

Однако  установление факторов, определяющих развитие ситуации, необязательно предполагает использование процедуры открытого  обсуждения.

В ряде случаев более целесообразным оказывается использование метода двухтурового анкетирования, при котором  предполагается индивидуальная работа специалистов по установлению наиболее важных факторов.

В первом туре двухтурового анкетирования  каждый из специалистов, приглашенных руководителем для участия в  работе по установлению наиболее важных факторов, определяющих развитие ситуации, заполняет специально разработанную  анкету, в которой указывает такие  факторы и дает обоснование их отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в анкету факторы ранжируются  специалистом по степени их влияния  на развитие ситуации.

Во  втором туре проводится перекрестное рецензирование заполненных в первом туре анкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и соглашаются  либо не соглашаются со сделанными им оценками. Несогласие с мнением  специалиста обязательно аргументируется.

Специалисты, производящие оценку мнения специалиста, также производят ранжирование представленных в анкете факторов.

Результаты  второго тура обрабатываются аналитической  группой, формирующей на основании  данных, представленных в анкетах, перечень факторов, по мнению специалистов определяющих развитие ситуации.

При этом учитываются результаты ранжирования факторов, указанных каждым из специалистов, а также оценивавшими его мнение специалистами.

Аналитическая группа определяет также результирующее ранжирование факторов, указанных специалистами.

Вся полученная от специалистов информация после обработки ее аналитической  группой поступает руководителю для принятия окончательного решения  о факторах, определяющих развитие ситуации.

Двухтуровая "мозговая атака" и двухтуровое  анкетирование относятся к числу  универсальных методов ситуационного  анализа и могут использоваться не только для установления факторов, определяющих развитие ситуации, но и  для решения других задач ситуационного  анализа.

Ниже  мы приведем два метода установления факторов, определяющих развитие ситуации, разработанных специально для решения  этого класса задач.

Факторный анализ

В основе факторного анализа -- предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена аналитическая зависимость, отражающая степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию.

Факторный анализ решает задачи определения:

факторов, необходимых для выявления всех существенных зависимостей, влияющих на развитие ситуации;

коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характеризующих  влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние  и развитие ситуации.

Применение  метода факторного анализа позволяет  на основе обработки статистической информации классифицировать факторы  на существенные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и внешние.

По  результатам обработки статистических данных может устанавливаться необходимость  и производиться детализация  факторов либо, наоборот, может устанавливаться  необходимость и производиться  укрупнение факторов.

Рассчитанные  на основании обработки данных коэффициенты влияния каждого из выделенных факторов позволяют, с одной стороны, определить ранжирование факторов по важности, т. е. расположить факторы в порядке  убывания их важности, а с другой -- получить формулу для расчета ожидаемых значений показателей, характеризующих ситуацию, при том или ином изменении значений факторов.

Полученные  при использовании факторного анализа  результаты позволяют более обоснованно  оценивать ожидаемые изменения  ситуации при тех или иных ожидаемых  изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа.

Многомерное шкалирование

Как уже говорилось выше, избыток информации о факторах, определяющих развитие ситуации, нередко приводит к снижению качества проводимого ситуационного  анализа.

Основная  задача метода многомерного шкалирования как раз в том и состоит, чтобы уменьшить число факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных управленческих решений . Напомним, что отказ от управляющего воздействия со стороны руководства организации также является одним из возможных вариантов управленческого решения.

Уменьшение  числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при ситуационном анализе, называется иногда понижением размерности.

Не  менее важной задачей, решаемой методом  многомерного шкалирования, наряду с понижением размерности является также содержательная интерпретация получаемого набора факторов.

Исходной  информацией при многомерном шкалировании могут служить оценки близости и различия специалистами различных вариантов развития ситуации. Различные оценки близости и различия определяются различными значениями показателей, характеризующих состояние ситуации. Исходным является также предварительный набор частных критериев, хотя число их, как правило, превышает число действительно важных критериев.

Отметим тот важный момент, что при использовании  метода многомерного шкалирования факторы, действительно определяющие развитие ситуации, могут быть неизвестны. Они устанавливаются в процессе применения метода.

На  основании математической обработки  исходной информации устанавливаются  те факторы, которые действительно  влияют на развитие ситуации.

Свое  название метод многомерного шкалирования получил потому, что в результате преобразования исходной информации основные показатели, характеризующие изменение ситуации, оказываются оцененными по сравнительно небольшому числу факторов, измерены в сравнительно небольшом числе шкал.

Каждый таким образом выделенный фактор получает со стороны специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа, содержательную интерпретацию.

Использование метода многомерного шкалирования способствует установлению наиболее существенных факторов, определяющих развитие ситуации.