Совершенствование процесса принятия управленческих решений. 3

2. Совершенствование процесса принятия управленческих

решений

2.1 Применение  научного подхода в процессе  принятия управленческих

решений.

Умение руководителя правильно  принять решение, выработать научный  подход к нему, определяет его способности  выполнять экономические функции, комплексный критерий его управленческой культуры. Обусловлено это тем, что  решение служит направляющим и организующим фактором его деятельности, а правильность его принятия сказывается и проявляется  в различных аспектах его труда.

Разработка детального процесса выработки и формирования решений  предполагает необходимость овладения  методологией научно исследовательной работы, которая состоит в применении методов научного познания и материалистического подхода к проблемам, использования основных, свойственных науке логических принципов: анализа (классификационного, причинного, диалектического) и синтеза, индукции и дедукции, аналогии, построения научных гипотез и т.д. научный подход к принятию решений не совместим с утилитаризмом, рутиной, случайностью, импровизацией и субъективизмом. Об анализе и синтезе часто говорят применительно к умственной работе. Под анализом понимают какое-то выделение из данной совокупности и ее составных частей или выделение отдельных черт из комплекса черт, свойственных данному объекту, или выделение отдельных логических следствий вытекающих из данного тезиса. (и следовательно некоторым образом потенциальность содержащихся в нем). На этом последнем понимании анализа основано понятие аналитического (регрессивного) метода рассуждения в математике. Рассуждают аналитически, если из данной для доказательства теоремы не будут эквивалентные ей очередные следствия, приводя, в конце концов, к такому следствию, которое является уже признанной теоремой, и достигает таким способом обоснование теоремы, которая дана как доказательство. Этому способу рассуждения противостоит синтетический (прогрессивный) метод, когда, имея для доказательства данную теорему, исходят из какой-то другой, уже доказанной теоремы, и выводят из нее данную теорему как следствие, доказывая ее таким путем.

Выработка научного подхода  к принятию решения предопределяет необходимым разработать определенный план в виде взаимосвязанных между  собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения  в действие.

Обеспечение Всесторонней информированности. П0Дг0Т0Ёка определенного решения

требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и  уяснение руководителями характера  и последствий примененного

ранее решения, являющегося  предшествующим данному решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение  дополнительной информации от лиц и  подразделений компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве. Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемых решений. При этом руководителю должна быть предоставлена свобода получения сведений по решаемой проблеме от отдела информации ему должна быть представлена возможность получения информации во всех отделах при сборе любых новых данных, которая, по его мнению, необходима для выявления причины суп’ествования решаемой проблемы. Руководитель должен быть в курсе последних достижений в свой области, ему следует постоянно работать над повышением своей компетенции по Специальности, создавать возможность посещать конференции, семинары, прослушивать специальные лекции и другие занятия.

При этом важно исходить из того, что в настоящее время  больше чем когда бы то ни было, руководителям  должны бьпь присущи чувство нового, умение мыслить экономически грамотно, идти в ногу с научно-техническим прогрессом.

Работа с информацией  сопровождает и пронизывает весь процесс принятия решений и контроля. Необходимой предпосылкой принятия правильного решения является оптимальный  объем и качество обработанной информации. Важное значение приобретает также методика анализа информации и синтез, формирующий представления о возможных решениях. Каждый

‘‚~, вариант решения есть не что иное, как комплекс информации о возможностях ответа на какой-либо вопрос, собранный в единственное логическое целое и имеющий определенную целенаправленность.

Общая оценка и  классификация материалов. Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения, руководитель сталкивается, как правило, с двумя трудностями — ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность заключается в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной является угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим, руководитель должен выработать четкий подход к общей оценки материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых

результатов в соотношении  с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации  материала и т.п. То есть сбор, общая  оценка, обоснованность и сравнимость  информации при помощи аналогий, анализа  и синтеза, индукции и дедукции, обобщений  и ее классификация с использованием различных группировок, статистических таблиц, построение графиков, монограмм, использования корреляционного  анализа, математических методов и  ЭВМ должны быть управляемыми. В  целом же необходимо получить все  фактические Материалы, дать им общую  оценку, классифицировать, подвергнуть  анализу и обработке. Обстоятельный  анализ призван определить недостатки, установить их причi~iны и создать предпосьлюi для принятия решений, установления границ их применимости. При этом необходимо помнить, что важнейшим условием принятия правильных решений является анализ ситуаций. Интуитивные же решения допустимы лишь в случае решения текущих заданий. Не исключена возможность формирования решения в процессе сбора и обработки фактов. При этом необходимо вдумчив₉ относиться к высказываниям людей относительно разных аспектов проблемы, помнить, что легко можно поверить в то, во что вы хотите субъективно верить.

Изучение проблемы и ее уяснение предполагают необходимость полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее компетентности и четко сформулировать целевые ее направленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения

положения”, ее цели и возможные  последствия, установить положительные  и отрицательные последствия, степени  риска при принятии решения, его  срочности и важности. Вьшолняя данную работу необходимо составить перечень фактов для уяснения проблемы, проверить их точность; изучить их с учетом прошлого опыта; проконсультироваться относительно их достоверности, определить главные препятствия в решении проблемы и границы полномочий при ее решении. Такая последовательность изучения и уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо скрытых фактов меняющих само существо проблемы.

Обеспечение конкретности и оперативности. Неотложенные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без лишнего бумаготворчества, реально, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к импровизации, суматохе, произвольной и частой смене решений.

Если решение формируется  и вырабатывается группой специалистов, скажем советом, необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов, сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы. Причем размер группы должен быть оптимальным, поскольку большие группы

оказываются малоэффективными. В них отсутствуют ВОЗМОЖНОСТИ  для ЖИВОЙ ДИСКуССИИ, СЛОЖНЫМИ ПреДСТаВЛЯЮТСЯ ВОЗМОЖНОСТИ СОЗДаНИЯ духа обсуждения, уСПеХОВ В работе, творческому обсуждению.

Руководитель призван  создать в работе дух творческого  поиска, обмена мнением, здоровой крИтики, поиска решения с учетом реальной обстановки, а не руководствуясь правилом взаимных уступок, давления авторитетом и т. п. К тому же следует учитывать, что если сотрудник выдвигает довольно Оригинальную и новую идею, она на начальном этапе, как правило, подвергается интенсивному воздействию большинством обсуждающих, превратившихся в оппонентов, в виде вскрытия различных отрицательных аспектов, критики, чрезмерной и не всегда обоснованной и убеждаемой, объективной. Роль руководителя состоит в направляющей и сдерживающей функции предупреждения необоснованной критики, в требовании конкретности и Оперативности по существу предложений.

Определение алыпернамивных вариантов реиiения~ Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более ВЫСОКОЙ отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов. Однако, при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически Осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения. Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с испОльзованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте руководителя. Необходимо установить критерии оценки эффективности решени, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности.

Если же дать и осуществить  такую оценку нельзя с достаточной  точностью, то целесообразно определить ожидаемую величину риска по каждому  из решений. При отсутствии информации, основой выбора может являться лишь известное предполагаемое направление  действия, определяющим фактором выбора при этом может быть лишь субъективное мнение руководителя, принимающего решение  исходя из своей возможности. Праксеологи отмечают, что недостаточно обладать полной возможностью, хотя бы и наиболее богатой вероятности, необходимо еще уметь сделать в соответствующий момент соответствующий выбор из этих вероятностей. А это требует большого искусства. В чем же суть выбора? Что значит выражение ~ выбрал то-то и то-то”? Пожалую, это значит то, что кто-то:

. предложил (а в отдельном случае подсчитал, правильно или неправильно), что можно сделать то и можно сделать что-то иное;

. сравнил первое и второе;

. умышлено сделал так, чтобы было одно из двух, и умышленно не сделал так, чтобы не было другого (в одном случае сделал это успешно, в другом пошел за тем, что считал лучшим, а могут возникать и обычно возникают оба этих случая вместе). Ясно~ что сравниваемых вероятностей может быть много.

Qпределяя относительные значения отдельных вариантов, недостатки и преимущества различных альтернатив, надо определить, в какой мере, автор владел проблемой, какими творческими способностями обладает и достаточно ли объективен, умеет ли использовать объективные возможности, которые представляет ему данная ситуация.

Руководитель должен давать оценку этим действиям, выполняя данную работу избегать нерациональньх идей, Продумывать, все ли факты принятf~т им во внимание, рассматривать

~ последствия, в случае если действия не будут предприняты.

Использование метода главного звена. Из множества вопросов, подлежащих решению, необходимо выбрать и решать важнейшие, от которых зависит успешное решение проблемы.

Умение выбирать главные, ведущие звенья, предопределяющее общий  ход развития явления, характеризует  научную обоснованность того или  иного решения. Руководитель, вырабатывал  и принимая решения должен оценивать различные варианты, выбирая наилучшие, главные из них, ключевые.

Определение сферы  влияния решений. После завершения этапов изучения и уяснения проблемы, поиска, оценки решений и выбора наилучшей альтернативы, определяется, на какие структурные подразделения повлияет предложение и, следовательно, изучается реакция последних на это предложение.

Обеспечение самоспiоятельности в принятии решения. Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого руководителя. Каждый работник должен принимать решение самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятие решений на выше или нижестоящих с целью избежать ответственности.

Выработка предварительного решения. Необходимым является охват большого числа различных факторов и сопутствующих документов, что позволит вникнуть в самую суть проблемы. Формируемое решение на данной стадии представляет собой лишь предложение, потому что в него еще можно вносить изменение или модификации, взвешивать и оценивать

различные Варианты и предложения, ВЫЯВЛЯТЬ реакции различных людей , т.е. обсуждать его со своими сотрудниками и другими специалистами , с которыми у вас есть контакт, и предполагает данная работа . Вырабатывая предварительное решение , руководитель может использовать накопленный опыт , интуицию , творческое воображение, может так же исходить из традиционных методов, но лучше использовать для этого современную вычислительную технику, проработан довольно легко несколько десятков вариантов, что позволит увеличить вероятность и надёжность в выборе лучшего, оптимального. Но важным в этом является Правильный выбор критериев, ввод ключевых позиций, а не заменять это многословными рассуж~ениями. ЭВМ Позволяет быстро, чётко и надёжно проверять различные предположения, делать правильные умозаключения на основе переработанной информации.

Обсуждение проблем  в неофициальной обстановке. В процессе выработки, формирования и создания предпосылок для ввода в действие решения важным является умение руководителя привлечь к нему действительный интерес, созI~ательное отношение своих коллег, сотрудников, общественных организаций. Необходимость этого обусловлена тем, что новое решение, по всей видимости, повлияет на существующие методы, приёмы и работы, потребует от сотрудников перейти к более целесообразным , прогрессивным Приёмам и в какой-то мере изменить характер своего поведения, овладеть новыми навыками , изменить соотношение умственных , физических или Психологических усилий . Предварительное обсуждение проблемьт в неофициальной обстановке необходимо для того , чтобы сгладить возможности возникающих противоречий и расхождений, поскольку исполнители, привыкая к традиционному стилю или методам работы, обычно неохотно меняют Привычные методы, кажущиеся им самыми удобными и экономичными, стабильными и устойчивыми в Психологическом плане.

Обсуждая проблему в неофициальной  обстановке, необходимо убедить подчинённых  в

~ стремлении к прогрессивным изменениям, к улучшению и определенным выгодам от его осуществления, К тому же при обсуждении рядовые работники замечают и раскрывают такие моменты, связанные с решением , о которых руководитель может даже и не догадаться. То есть, предварительное обсуждение вопроса создаёт определённые гарантии успешной его реализации , поскольку накладывает на обсуждающих определённую ответственность за формулировку , уяснение и решение . Реальность же осуществления решения на практике обусловлена, прежде всего, осуществимостью его со стороны исполнителей.

При обсуждении необходимо создавать определенные условия, а  именно:

не Препятствовать возможностям подвергать решение критике и сомнению;

создать условия откровенности, возможности внесения в решение  изменений и добавлений;

не давать своим авторитетом, и не делать оргвьлзодов относительно противоречивых мнений;

- предотвращать систему взаимных уступков обсуждаемых, вызванных их зависимостью друг от друга.

Согласование  решенuя. Необходимо добиваться согласия с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и с теми исполнителями, которые будут его выполнять. При несогласии руководителя с отдельным решенi~iем или если он считает, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убедительное обоснование своего возраженйя с количественными и качественными выкладками.

Вьшолняя данную работу, рекомендуется доводить до каждого исполнителя предполагаемые им обязанности, указывать на их обоснованность, целесообразность, те выгоды и преимущества, которые следуют в связи с их вводом в действие. После устного согласования, для большей уверенности в его действенном осуществлении, надо получать одобрение со стороны работника как члена первичного трудового коллектива. Как показывает практика, затраты времени здесь незначительные. Однако, если принять решение без предварительного согласия и информации о предполагаемой новой сфере или отдельных её элементах, вызывающих изменение деятельности поДчинённого, после окончательного его утверждения и ввода, можно вызвать дополнительные трудности в нахождении общности интересов с непосредственными исполнителями. Вызвать с их стороны явное или чаще всего скрытое, косвенное возражение, которое отразится в какой-то мере на эффективности данного решения.

Согласование предполагаемых решений необходимо проводить как  вертикально, так и по горизонтально  управленческой иерархии, в зависимости  от решаемого вопроса. Иногда руководитель допускает ошибку в своих действиях, проводя линию субоптимизации, возникающей при игнорировании мнения руководителей и специалистов других подразделений, коллег по работе, на результаты труда и сферу деятельности которых оказывает влияние (притом отрицательное), принимаемое без согласования с ними решения или проводимые какие-либо другие действия данным руководителем.

Выполняя данную работу, надо учитывать, что рано или поздно исполнитель всё равно узнает о решении, затрагивающем его  интересы, однако ввод его в действие значительно осложнится.

Утверждение решения. Процедура утверждения решения является подчас чистой ф ормальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также

и требованиями законности, уКазывающими, что решение Достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.

При определённом варианте решения руководителю подчас необходимо посоветоваться с профсоюзными организациями  или с коллективом работников. Однако, в конечном счёте утверждает решение сам руководитель, Поскольку он несёт Персональную ответственность за эффективность деятельности вверенного ему коллектива, выполняя возложенные на него функции в соответствии с принципом единоначалия.

Окончательное решение  проблемы. Принятие решение — это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное р9шение проблемы наступает после

разлишiых вариантов , группировки их по значимости , отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей Просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное Преимущество перед другими . Принимая окончательное решение, необходимо Предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи Принятого решения могут быть проведены взамен немеченым.

При решении важных проблем  целесообразно критически осмысливать  любое обобщение в методологии  принятия решения, учитывать, что подчас необходимо допускать Исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов  при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое  решение и определить:

• на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;

• какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);

. срочносТЬ и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;

. риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).

Окончательное решение принимается  именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

2.2 Методы и модели Оптимизации решений

Оптимизация решения —  это процесс перебора множества  факторов, Влияющих на результат. Оптимальное  решение — это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Поскольку процесс оптимизации  дорогостоящий, то её целесообразно  применять при решении стратегических и тактических задач. Оператив~Iые задачи должн~ решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Методы оптимизации:

. анализ;

. прогнозирование;

. моделирование.

Модель это представление  объекта системы или идеи в  некоторой форме отличной от самой  целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях  определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и  т.д. Существует ряд причин обусловливающих  использование модели вместо попыток  прямого воздействия с реальным миром:

. СЛОЖНОСТЬ реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);

. экСперимеНТирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Когда фирма “Боинг” проектирует новый самолет, “Ниссан” новый автомобиль, “Ай Ви Эм” - новую модель компьютера, они всегда изготавливают образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. Но прямое экспериментирование такого типа дорого

стоит и требует Времени. Существуют бесчисленные критические  ситуации, когда

требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни.);

. ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не

существует и может  быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование единственный к настоящему времени систематизированнь~й способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.).

Прежде чем рассмотреть  широко используемые современными организациями  модели необходимо описать три базовых  типа моделей:

. физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системт~I. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Пример: чертеж завода, его уменьшенная фактическая модель, такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящей);

. аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели — организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязи всех работников);

. математическая модель (в этой модели, называемой также символической , используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события).

Построение модели является процессом. Основные этапы этого  процесса — постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи.

Правильное использование  Математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама ~ проблема не будет точно Диагностирована. Правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения  задачи нужно знать, из чего она состоит. Как ни просто и прозрачно данное утверждение, чересчур многие специалисты  игнорируют очевидное. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиски элегантных и глубокомысленнь~х ответов на неверно поставленные вопросы. Далее, из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать Симптомы от прwiин.

Построение модели. После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить Стоящую перед~ ним проблему. Также необходимо определить какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и вьщающей на выходе нужные сведения.

Проверка модели на достоверность. После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить — все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они не совершенньт, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средство оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком Сложна в использовании. Второй аспект проверки модели связан с уСтановлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью