Совершенствование системы кадрового обеспечения на предприятии ( на примере ООО «Р-ГРУПП» )

    МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

    ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

    ДАЛЬНЕВОСТОЧНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ  СЛУЖБЫ 
 

Факультет государственного и  муниципального управления

Специальность 080504.65 «Государственное и муниципальное управление»

Кафедра менеджмента, государственного и муниципального управления 
 
 
 

    РЕФЕРАТ 

    по  дисциплине «Исследования систем управления 
 

    СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО  ОБЕСПЕЧНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ «ООО «Р-ГРУПП» 
 
 
 
 

    Студент

    группа 143   ________________________   М.Ю. Хаустов

                                                      ________________________  Л.А. Степанова                                                

                                                     _________________________Е.Х. Юсупов 

                                                     _________________________ Р.Е. Волков                                                  

                                  ________________________

                                                 дата 

    Научный руководитель

    к.псих.н., доцент                   ________________________  Н.В.Гаркуша

                                              подпись

                                  ________________________

                                                  дата 
 
 
 
 

     Хабаровск 2010

     Введение

     В процессе осуществления хозяйственной  деятельности любой работодатель сталкивается с вопросами организации труда, управления трудовыми отношениями  и регламентации этих процессов.

     Проблема кадрового обеспечения на предприятии объясняется пока еще недостаточным насыщением служб управления персоналом специалистами. Их подготовка ведется настоящее время во многих вузах страны, но тем не менее проблема хорошей организации системы управления персоналом и обеспечение ее кадрами остается острой проблемой для России.

     Актуальность  выбранной темы обуславливается недостаточной проработкой системы кадрового обеспечения на предприятии, а порой и отсутствием проработки и должного внимания данной сфере деятельности предприятия. Решение проблемы кадрового обеспечения обеспечит эффективное функционирование всего предприятия. Поэтому совершенствование системы кадров является важной и необходимой для изучения темой.

     Целью данной работы является разработка механизма повышения эффективности кадрового обеспечения на предприятии.

     Для достижения поставленной цели нами были выдвинуты задачи:

1. выявить основные этапы по преодолению текучести кадров
2. разработать организационную процедуру совершенствования кадрового обеспечения на предприятии.
3. проследить как на конкретном предприятии «Р-Групп» реализуется  политика кадрового обеспечния.

                Объектом исследования является деятельность предприятия.

     Предметом явления выступает кадровое обеспечение на данном предприятии.

     Гипотезы  исследования

     1. Чем старше работник, тем меньше  вероятность, что он уйдет с  данного места работы;

     2. Чем больше стаж у работника,  тем меньше вероятность, что  он покинет предприятие;

     3. Чем дальше от дома находится  место работы сотрудника, тем больше вероятность, что он уволится;

     4. Чем выше заработная плата  у работника, тем ниже вероятность,  что он покинет данную организацию;

     5. Чем дружественнее коллектив,  тем менее значимы все остальные  факторы.

     В рамках данного исследования можно  применить следующие методы.

     1. Метод анализа - подсчет отношения покинувших организацию (за исключением уволенных по сокращению штата) работников к среднему числу работавших за период. Чем ниже показатель текучести, тем выше стабильность персонала организации. Надо сказать, что частичная и ускоренная смена персонала - необходимый процесс для фирмы, начавшей новое направление деятельности, сменившей географическое место деятельности, при смене руководства. Однако ненормальной и негативной текучестью считается та, которая мешает производительности труда, не создает позитивных сдвигов. Работа по преодолению текучести кадров, как правило, начинается уже после того, как руководитель осознает необходимость перемен. Исключением может стать фирма, имеющая в штате профессионального специалиста по кадрам, анализирующего деятельность фирмы и предупреждающего руководство о текущих процессах.

     2. Метод сравнения- проследить текучесть  кадров на аналогичных предприятиях  и сопоставить причины увольнения  сотрудников своей организации с причинами увольнения сотрудников с предприятия конкурентов.

     3. Метод эксперимента- проследить, как меняется текучесть кадров в зависимости от различных факторов (возраст и стаж работы человека, отдаленность предприятия от дома работника и т.д.)

     4. Метод анкетирования- выяснить  у самих работников удовлетворенностью  рабочим процессом и перспективами  на будущее (будет увольняться  или нет, всё ли утраивает  на работе) 

     1 Этапы решения проблемы.

     Всю деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий: 

     Рис. 1. Этапы управления текучестью кадров 

     1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии исследования мы должны ответить на главный вопрос – является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли организацией? Поскольку профессиональная мобильность на заводе формируется под воздействием совокупности факторов – отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, стиль руководства, то уровень в 3-5% не должен восприниматься как некий индикатор. Поэтому при определении индикативного уровня необходимо провести анализ динамики трудовых показателей завода за последние годы.

     2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные.

     В связи с началом проведения в  стране экономических реформ одним  из первых управленческих аспектов, которым  стали пренебрегать предприятия, стало  нормирование труда. На сегодняшний  момент можно назвать единицы  предприятий, на которых ведётся учёт затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы. Но заниматься этой проблемой, для того чтобы оценить величину потерь, следует в любом случае.

     3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый основывается на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем – оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в Трудовом Кодексе РФ.

     Второй  аспект связан с определением мотивационной  структуры выбытия кадров. Она  основывается на реальных причинах, побуждающих  работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика отдела персонала в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

     - отдаленность места жительства,

     - жилищный вопрос,

     - задержки выплаты заработной  платы,

     - неудовлетворенность уровнем оплаты труда,

     - причины личного характера.

     Для организации простейшего исследования мотивов выбытия работников с  предприятия можно предложить заполнить  форму ответов на вопрос, «По какой  причине Вы меняли место работы?». Предлагаемая форма вывода результатов опроса, как показывает время, не привносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной.

     Таким образом, проведенное исследование в рамках этого этапа, дает фактический материал для дальнейшего анализа.

     4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

     Для этого меры можно разделить на основные группы:

     — технико-экономические (улучшение условий  труда, совершенствование системы  материального стимулирования, организации  и управления производством и  др.);

     — организационные (совершенствование  процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

     — социально-психологические (совершенствование  стилей и методов руководства, взаимоотношений  в коллективе, системы морального поощрения и др.);

     — культурно- бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

     Предлагается  также выделить в качестве действенной  меры внедрение принципов аутплейсмента  в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам – психологической, информационной, консультационной).

     Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит:

     - снизить количество претензий  от уволенных, в том числе  количество судебных исков (выплат  по ним);

     - уменьшить число компенсационных  выплат увольняемым сотрудникам;

     - сохранить положительный имидж предприятия;

     -остаться  в хороших отношениях с увольняемым  сотрудником. 

     5 ЭТАП. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

     При разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также  провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом. 

     2 Пути совершенствования проблемы текучести кадров на предприятии.

     Для предотвращения текучести кадров руководителю нужно грамотно создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать её.

     1) Выявлять причины увольнения каждого работника и вести статистику этих причин; вести также статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год) по цехам и отделам, по должностям, по стажу работы; разработать программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную).

     2) Разрабатывать систему отбора и адаптации персонала; создавать систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников.

     3) Проводить систему оценки сотрудников; следить за карьерой ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда.

     4) При анализе текучести кадров важно оценивать, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются на предприятии, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями предприятия. Это дает понять – является ли существенный уровень текучести положительным или отрицательным явлением:

     - Если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;

     - Если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

     5) Проводить маркетинговые исследования заработных плат, сравнивая полученные данные аналогических предприятий с данными своего предприятия и пересматривать ставки там, где они ниже, и там, где они выше, так как переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями; проводить аналогические исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.);

     6) Сравнивать условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, состояние системы отопления, кондиционирования, освещения) предприятия с условиями труда конкурентов рынка или организаций, на которые вы равняетесь;

     7) Разрабатывать меры по улучшению условий труда, проводить исследование удовлетворенности работой и условиями работы сотрудников; проводить исследование мотивации сотрудников и установить, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

     В результате запланированных мероприятий можно получить полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны сотрудники.

     Необходимо  учитывать также факторы, которые  связаны с текучестью персонала:

     - возраст сотрудника (чаще всего  увольняются лица до 25 лет);

     - квалификация сотрудника (чаще меняют работу работники низшей квалификации);

     - место жительства сотрудника (чем  дальше живет от места работы, тем больше риск его увольнения);

     - стаж работы на заводе (после  трех лет стажа происходит  резкое снижение текучести, что  объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

     При организации деятельности по выявлению  и преодолению причин текучести  кадров необходимо учитывать системный  и комплексный характер данной деятельности, так как с помощью одних  материальных стимулов не решить проблему текучести кадров.

     Таким образом, предприятие может регулировать текучесть кадров, но, прежде всего, необходимо определить точные причины возникновения текучести кадров, которые можно провести с помощью исследования и наметить систему мероприятий по их преодолению.

    « Кадровое обеспечение  ООО р-групп» 

    По  состоянию на 2010 год ситуация выглядела следующим образом: начинающий пользователь — 22,6%, обычный пользователь — 59,8%, опытный пользователь — 15,9 и программист — 1,7%. Кроме этого уровень компьютерной грамотности у женщин выше, чем у мужчин. В классификации «обычный пользователь» женщин — 62,0%, а мужчин — 58,1%.

    Мнение  выпускников вузов:«Никто, НИКТО и НИКОГДА вам не даст реальные знания в университете», «Да тех программистов да Админов что знаю, все только за счет себя и интернета научились чему то, а не в учебных заведениях». При трудоустройстве крайне важен сертификат или диплом соответствующий работе на которую поступает человек, но для того чтобы угнаться за современным темпом IT индустрии образование выступает только помехой, ограничивающей время необходимого для изучения более современного материала чем учебная программа. Следовательно: прием на работу IT специалиста, это лотерея, и никто не знает, насколько хорош дипломированный специалист, и насколько плох специалист без диплома. Практика показывает, что специалист-самоучка более лоялен к изменениям в рабочем графике и условиях труда, а так же имеет больший практический опыт и кругозор по проблемам индустрии.  

• Генеральный директор ООО «Р-групп»  полагает, что проблему «текучки» кадров драматизировать ни в коем случае не стоит. «Данный вопрос не критический. Особенно если речь идет о специалистах низшего звена. Людях, которые еще не успели обрести своего места в жизни, определиться с выбором приоритетов профессиональной деятельности. Мы полагаем обновление кадров естественным рыночным процессом, в котором есть и свои плюсы. IT-сфера вообще характеризуется повышенной динамичностью. Бывает, что люди уходят из компании. Хотя чаще всего это оказывается связанным с изменением места жительства – при переезде в другой город или страну. Потом, кстати, люди иногда возвращаются. Мы оцениваем эти явления как совершенно нормальные».

    Отсутствие  в сфере IT достаточного количества квалифицированных профессионалов, которые могли бы удовлетворить потребности быстро развивающегося российского рынка – явление неоднозначное и требующее подробного анализа. Совершенно очевидно, что сегодня формирование высококлассного менеджера в области информационных технологий не представляется возможным без активного вмешательства в данный процесс работодателя.

    Структура кадровой политики имеет два основных аспекта функциональный и организационный. В функциональном отношении подразумевается следующие важные элементы: определение общей стратегии, планирование потребностей предприятия в персонале с учётом существующего кадрового состава, привлечение, отбор и оценка персонала, повышение квалификации персонала, построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержание и последовательности выполнения работ, условий труда, политика заработной платы и социальных услуг.

    В организационном отношении кадровая политика охватывает всех работников и все структуры, подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

    И на примере ООО «Р-Групп» это реализуется  следующим образом:

    -  разработка процедуры кадрового  планирования, согласованной с другими  его видами,

    - увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,

    - организация эффективного взаимодействия  между плановой группой кадровой  службы и плановым отделом  организации,

    - проведение в жизнь решений,  способствующих успешному осуществлению  стратегии организации,

    - содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

    - улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации. 

    Кадровое  планирование ООО  «Р-групп» включает в себя:

    -прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

    -изучение  рынка труда (рынка квалифицированной  рабочей силы) и программы мероприятий  по его «освоению» 

    -анализ  системы рабочих мест организации

    -разработка  программ и мероприятий по развитию персонала. 

    При осуществлении кадрового  планирования ООО «Р-групп» преследует следующие цели:

    - получить и удержать людей  нужного качества и в нужном  количестве,

    - наилучшим образом использовать  потенциал своего персонала,

    - быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала. 

    Процесс кадрового планирования состоит из четырех  базисных шагов:

    1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

    2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

    3.Определение  дополнительной потребности в  персонале при учете имеющихся  кадров организации;

    4. Разработка конкретного плана  действия по ликвидации потребностей  в   персонале.

    Группа компаний «Р-групп» на рынке Дальнего Востока с 2006г. Это стабильно развивающаяся компания. Кадровый состав устоялся. Взаимоотношения между работодателем и работниками идеальные. Каждый специалист нашел свое место и происходит постоянное взаимодействие структурных единиц, а так  же возможность не привлекать фрилансеров а использовать мощности, имеющиеся внутри компании. Текучесть кадров находится под контролем там, где она возможна (промоутерство, курьерская служба).

    Оплата труда сводится к небольшому окладу и большой %  ставке, выше средней по городу, что создает стимул к продуктивной деятельности

Таким образом, на примере данного предприятия  мы рассмотрели основные тенденции кадрового обеспечения и можем сделать вывод, чтоблагодаря грамотному руководству, обеспечение предприятия кадрами весьма успешен.