Киров 2010 

Содержание 
 

Введение

     Серьезно  меняется во всем мире отношение к  главной производительной силе общества - человеку труда. Роль человека в процессе экономического развития растет. Он остается мерой вещей, главной действующей силой и основным действующим лицом прогресса.

     Меняется  и отношение к персоналу организации, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, коллективу предприятия.

    Новые экономические отношения выдвигают  и новые требования к подбору, обучению и расстановке кадров. Важное значение здесь играет кадровая служба, ее правильное расположение в системе управления, ее квалифицированный персонал.

     Персонал (работник) рассматривается в качестве важнейшего фактора любого бизнеса. Если он хочет работать, квалифицирован, предан фирме и активен, то он обеспечит  все необходимое – и постоянный приток клиентов, и высокое качество, и прибыль, и успешное развитие бизнес.

     Чтобы эффективно двигаться навстречу  цели, руководитель призван координировать работу, побуждать людей ее выполнять.

     Руководители  всегда сознавали, что необходимо стимулировать людей к работе на организацию. Но далеко не всегда материальные стимулы побуждают человека трудиться усерднее. Овладев современными возможностями мотивации, руководитель в состоянии значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей компании.

    В данной работе рассматривается общество с ограниченной ответственностью «Северный ветер».

    Целью данной работы является выявление проблем, существующих в деятельности рассматриваемой  организации, связанных с мотивацией персонала, предоставление вариантов решения данных проблем.

1. Характеристика организации

1.1 История и общие  сведения об организации

   ООО “Северный ветер” было создано  в июле 2002 года в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и Федеральным законом  РФ “Об обществах с ограниченной ответственностью” No.14-ФЗ от 08.02.98г. Общество учреждено единственным Участником (учредителем) – гражданином Российской Федерации Елькиным Е.И., который обладает 100 % (стопроцентным)  участием в уставном капитале.

   Общество  является юридическим лицом и  строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

   Полное  фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью ”Северный ветер”, сокращенно наименование: ООО ”СВ”

   Место нахождения Общества: Российская Федерация, Кировская область, город Слободской, ул. Карла Маркса 28ф.

   Почтовый  адрес: 613100,Кировская область, город  Слободской, ул. Карла Маркса 28.

1.2 Характеристика и  анализ организационной структуры управления

      Организационную структуру ООО «Северный ветер» можно охарактеризовать как линейную. Основным принципом построения данной структуры является вертикальная иерархия. В рамках данной структуры в полной мере реализуется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделённый полномочиями и осуществляющий единоличное руководство.

   Во  главе общества стоит директор, который  согласно уставу является  единоличным исполнительным органом Общества. Директор руководит текущей деятельностью Общества.

   В отсутствии директора его полномочия переходит коммерческому директору, который действует на основании доверенности, выданной директором. В его обязанности входит рассмотрение коммерческих предложений и новых рынков сбыта продукции.

    Ответственность за ведение бухгалтерского учета  осуществляется финансово - бухгалтерским отделом. Его возглавляет главный бухгалтер. Отдел подчиняется руководителю предприятия и несет ответственность за организационные и методические вопросы ведения бухгалтерского учета. В обязанности финансово- бухгалтерского отдела входит контроль и своевременное отражение на счетах на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, формирует оперативную информацию и бухгалтерскую отчетность для ее предоставления в установленные сроки. Совместно с руководителем фирмы главный бухгалтер подписывает документ, связанные с приемом и выдачей денежных средств, кредитные и расчетные обязательства, договоры о материальной ответственности.  

   Кроме этого в состав общества входят менеджеры. В их полномочия входят поиск оптимальных вариантов цены приобретения и продажи, а также поиск новых клиентов.

   Менеджеру по оказанию услуг подчиняется мастер. В его ведении находятся плотники, строители, водители и др. разнорабочие. 
 

      Организационная структура управления ООО «Северный  ветер»  представлена на рисунке 1.

Рис.1 Структура  управления ООО «Северный ветер»

1.3 Характеристика деятельности  Общества

   Целями  деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

     Согласно Уставу Общество может  осуществлять свою деятельность на основании любых, за исключением запрещенных законодательством, операций, в том числе:

• оптовая, розничная и комиссионная торговля;
• транспортно-экспедиционные услуги;
• оказание коммерческих, посреднических, информационных, маркетинговых услуг;
• капитальный и текущий ремонт жилых и нежилых  объектов и помещений;
• производство, переработка и реализация строительных материалов;
• операции с недвижимостью в т.ч. купля-продажа жилых, производственных, подсобных помещений, зданий, домов, квартир и оказание сопутствующих услуг;
• внешнеэкономическая деятельность;
• поставки продукции, выполнение работ, оказание услуг в кредит, оказание финансовой или иной помощи на условиях, определенных договоренностью сторон;
• участие в деятельности других юридических лиц путем приобретения их акций, внесения паевых взносов;

   Основным  видом деятельности ООО "Северный ветер" является  оптовая торговля  пластиковыми окнами и строительными материалами.

   Доля  торговли окнами составляет 37% к общему объему реализации

   Стройматериалами- 24%

   Оказание  различных услуг-39%

Основными покупателями  и заказчиками являются граждане Кировской области, организации  Кировской, Пермской, Нижегородской областей.

    ООО «Северный ветер» не имеет своей  производственной базы. В счет расчетов за поставленные товары ООО «Северный  ветер» приобретает у ряда покупателей  различные услуги.

    Основными поставщиками окон с и строительного  материала являются организации города Москва.

    Конкурентами  являются ООО «Кировский Центр кровли», ООО «Пирамида», ООО «Новый век- строй» и др.

1.4 Характеристика финансово  - экономических показателей деятельности организации

Таблица - 1

    В целом, финансовое состояние предприятия  можно охарактеризовать как устойчивое, что обеспечивается высокой долей собственного капитала, и предполагает стабильность его деятельности в будущем периоде.

1.5 Характеристика отдела  менеджеров

  В отдел менеджеров входит 9 человек  с высшим экономическим образованием. Стаж работников не превышает 5 лет.

    Отдел представлен менеджером по рекламе, по оказанию услуг и продажам, а  также рядовыми менеджерами. В их полномочия входит поиск оптимальных вариантов цены, приобретения и продажи товаров, поиск новых клиентов, поиск новых товаров и новых рынков сбыта, организация оказания услуг, работ.

    Учитывая  молодость коллектива, организация  не получает ожидаемой отдачи  от работы отдела. Его деятельность можно  охарактеризовать как спокойную, безынициативную.

    Во  многом это обусловлено тем, что подбором, расстановкой кадров занимается непосредственно директор. В организации отсутствует не только кадровая служба (см. рис.1), но и квалифицированный специалист по персоналу. Значительную роль в сложившейся ситуации играет недостаточная  мотивация работников. 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Теоретические аспекты

2.1 Кадровая служба

     Кадровая  служба (или, как она называется по многих фирмах, служба персонала) является самостоятельным структурным подразделением организации, подчиненным непосредственно руководителю или его заместителю по кадрам.

     Структура кадровой службы зависит от многих факторов: государственная это организация или негосударственная, типа организации (предприятие, банк и т. п.), численности работающих и т.д.

     В некрупных предпринимательских  структурах функцию этой службы обычно выполняет один человек- менеджер по персоналу или иногда данные функции делегируются секретарю- референту (управляющему делами).

     В государственных организациях и  крупных фирмах служба (управление, отдел) кадров делится на подотделы, секторы , группы.

     Основная  задача кадровой службы - организация  и осуществление эффективной кадровой политики, принятой руководящими органами данной организации и направленной на укомплектование трудового коллектива специалистами высокой квалификации и высоких моральных качеств, создание условий для повышения их работоспособности, ответственности за порученное дело, воспитание чувства фирменной гордости.

   Можно назвать обобщенно следующие  функции службы персонала:

• Перспективное прогнозирование и планирование потребности организации в кадрах различных профессий, специальностей и т. п.;
• Обоснование и расчет текущей рациональной численности персонала в разрезе профессиональных групп;
• Комплектование коллектива организации соответствующим количеством руководителей, специалистов и технических работников;
• Систематический анализ профессионального, возрастного состава кадров и выработка соответствующих практических рекомендаций;
• Индивидуальный анализ деловых и моральных качеств руководителей и специалистов, выработка рекомендаций по подбору кандидатур на повышение или понижение в должности;
• Документирование трудовых правоотношений организации со штатным временным персоналом, хранение и ведение трудовых книжек и личных дел;
• Организация системы учета кадров, их движение, анализ текучести;
• Организация обучения персонала, его инструктирования, повышения квалификации руководителей и специалистов, подбор кандидатур для направления на учебу;
• Проведение регулярной аттестации кадров, анкетирования и тестирования сотрудников, контроль соблюдения ими правил внутреннего  трудового распорядка  и требований по обеспечению безопасности информации;
• Внедрение в практику работы службы персонала современных достижений в области автоматизации информационного обеспечения работы службы, а также психологических основ анализа деятельности персонала, его деловых и личных качеств.

2.1.2 Содержание Положения  о кадровой службе

Положение о  кадровой службе определяет статус данного  подразделения, его место в системе управления и внутреннюю организацию, задачи, функции. Положение включает следующие разделы:

1. Общие положения.
2. Основные задачи и функции кадровой службы.
3. Структура кадровой службы.
4. Права и обязанности руководителя кадровой службы.
5. Основные требования к квалификации работников кадровой службы.
6. Рабочее место работника кадровой службы.

2.1.3 Организационная  структура системы  управления персоналом

     Организационная структура управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения – носители функций управления персоналом – могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

     Этот  организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организацией по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

     Структурное местоположение кадровой службы зависит  от степени развития и особенностей организации.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию (рис.3). Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующий служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения. 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 2.1 Первый вариант  местоположения кадровой службы в системе управления организацией.

Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации (рис.2).

Рис. 2.2 Второй вариант положения кадровой службы 

     Преимуществом второго варианта являются близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако при таком варианте следует исключить опасность множественности подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству (рис.3). Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления. 

Рис. 2.3 Третий вариант местоположения кадровой службы 
 

Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией (рис.4). Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Рис. 2.4 Четвертый вариант местоположения кадровой службы

     Особенности той или иной организации (главным  образом ее размер) определяют оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, важную роль играет достигнутый методический и кадровый потенциал организации.

     При немногочисленном персонале и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. 

2.2 Мотивация как  центральная функция  управления

    Мотивационный подход к поведенческой деятельности является центральной функцией менеджмента.

    Мотивация – это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального роста. В процессе мотивации предполагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей – интересы людей – мотивы деятельности – действия людей.

    При должной мотивации у работника  появляется возможность удовлетворять  не только свои потребности, но и одновременно достигать целей организации, то есть персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями и планами этой организации.

    Методы, применяемые в тех или иных моделях мотивации, можно разделить  на негативные и позитивные («кнут» и «пряник»).

    К поощрению (позитивная мотивация) относится  любое выражение благодарности, денежные премии, вознаграждения, повышение по службе и так далее. Наказание (негативная мотивация) заключается в выговоре, вычете из заработной платы, лишении премии, понижении по службе, увольнении.

    Также, в зависимости от стадии применения, выделяют мотивацию на стадии новых идей, мотивацию на стадии реализации, мотивацию на стадии апробации.

    Проблемы  организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на первый взгляд мало связанных областях деятельности организации.

    За  годы развития менеджмента как практической деятельности, были выделены следующие  типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала:

– высокая текучесть кадров;

– высокая конфликтность;

– низкий уровень исполнительской дисциплины;

– некачественный труд (брак);

– нерациональность мотивов поведения исполнителей;

– слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

– халатное отношение к труду;

– отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

– низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

– низкий уровень межличностных коммуникаций;

– проблемы при создании согласованной команды;

– слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;

– противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;

– низкая эффективность методов нормативного описания труда;

– неудовлетворенность работой сотрудников;

– низкий профессиональный уровень персонала;

– безынициативность сотрудников;

– деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

– недостаточное оснащение рабочих мест;

– организационная неразбериха;

– недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;

– нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;

– неналаженность системы стимулирования труда;

– несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;

– низкий моральный дух в коллективе.

2.2.1 Мотивация как  процесс удовлетворения  потребностей

    Процесс мотивации предполагает создание для  работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.

    Обычно  для классификации потребностей применяется теория Абрахама Маслоу, которая основывается на выделении пяти видов основных потребностей человека: физиологические потребности, потребности в безопасности (экзистенциальные), потребности в принадлежности к социальной группе (социальные), потребности признания и потребность самовыражения.

    Физиологические потребности – это голод, жажда, тепло и т.д. Экзистенциональные потребности – это потребности  в безопасности, жилье, уверенности в завтрашнем дне, защите от болезней. Социальные потребности – это стремление к контактам, коммуникации, равноправному общению. К потребностям признания относятся стремление к повышению престижа, власти, карьера.

    Физиологические и экзистенциональные потребности  относятся к первичным, а потребность самовыражения, потребности признания и потребности в принадлежности к социальной группе – к вторичным.

    Все потребности взаимосвязаны между  собой, одна вытекает из другой. Их взаимосвязь  проявляется в реальной действительности как иерархия потребностей.

    Графически иерархию потребностей можно представить в виде пирамиды, построенной в виде этажей друг над другом (см. рис. 4).

    У основания пирамиды лежат самые  насущные потребности, без удовлетворения которых невозможна жизнь человеческая. Причем, таких потребностей значительно больше, чем потребностей более высокого порядка (графически – пирамида сужается по мере приближения к вершине). Согласно концепции Маслоу, апеллировать к потребностям более высоких уровней иерархии возможно лишь после того, как удовлетворены потребности более низкого порядка.

    Когда потребности самого низкого порядка  удовлетворены хотя бы частично, человек начинает стремиться к удовлетворению потребностей следующего этажа пирамиды.

Рис. 4 –  Пирамида человеческих потребностей (теория Маслоу)

    Теория  Маслоу имеет ряд недостатков. Так, в концепции А.Маслоу отражены только первичные и вторичные потребности.

    На  вершине пирамиды, согласно логике данной теории, должны располагаться духовные потребности, относящиеся уже, скорее, к 3 уровню. Большинство современных ученых не считают последний уровень в пирамиде Маслоу соответствующим духовным потребностям. Дело в том, что самовыражение или самоактуализация может иметь самые различные формы и иногда даже бесполезные для социума. Такие типы самовыражения не могут претендовать на высший уровень потребностей и относятся ко вторичным потребностям (например, самовыражение как самоутверждение в каком-то кругу людей).

    Кроме того, духовные потребности неразрывно связаны с устремлениями всеобщего  характера. Потребность в самовыражении лишь тогда можно считать духовной потребностью, если это самовыражение становится инструментом трансляции надситуативных ценностей общества. Данные тонкости Маслоу не учел, чем многих ввел в заблуждение.

    Таким образом, пирамида потребностей человека по Абрахаму Маслоу не отражает культурный надындивидуальный уровень развития потребностей (т.е. духовных устремлений).