Совещание, как управленческая технология

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОУ ВПО МАРИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

  

 

кафедра:  СНиТ

 

Реферат

по дисциплине: «Социальные  технологии»

на тему: «Совещание, как управленческая технология»

 

выполнила:

 ст. гр. СКСиТ-32

Телкова Д.В. 

 

проверил:

доц.

Тарбушкин А. Ю.

 

 

 

Йошкар-Ола

2011

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1.Совещание……………………………………………………………………….4

1.1 Виды совещаний……………………………………………………………....5

1.2 Классификация совещаний…………………………………………………...6

1.3 Сущность совещаний…………………………………………………………8

2. Эффективное совещание……………………………………………………...11

2.1 Подготовка совещаний………………………………………………………11

2.2 Основные задачи организации совещаний………………………………...14

2.3 Основные правила ведения  совещаний…………………………………….16

Заключение……………………………………………………………………….21

Список литературы………………………………………………………………22 

Введение

Совещания - необходимый инструмент управления организационными системами. Большинство важнейших решений разного уровня обсуждается и принимается на совещаниях, причем какова культура проведения совещаний в оргсистеме, таковы и решения.

Таким образом, вопрос эффективности  организации и проведения совещаний  -это важнейший вопрос государственного и даже надгосударственного уровня. Вместе с тем совещания на первый взгляд - это тривиальная тема, о чем тут говорить? Однако это не совсем так. Вне контекста элемент теряет определенность, объективные критерии оценки, его трудно всесторонне анализировать, оценивать и уж тем более эффективно оптимизировать.

Анализ показывает, что целым, придающим  определенность совещаниям, является система управления знаниями организации. Это понятие довольно новое (появилось  примерно четверть века назад) и по результатам поисковых исследований пока не связывалось со служебными совещаниями. Вместе с тем рассмотрение совещаний как элемента системы  управления знаниями организации в  значительной степени меняет, конкретизирует их смысл и позволяет применять  к ним концепции, инструментарий анализа и критерии оценки теории управления знаниями. Это помогает воспринимать и анализировать служебные  совещания более точно и глубоко, дает новые подходы к повышению  эффективности их проведения, что  определяет актуальность рассмотрения этой темы в контексте системы  управления знаниями.

 

1. Совещание

Совещание - элемент управленческой деятельности руководителя; наиболее распространенная форма управления, позволяющая:  
- использовать коллективный разум, знания и опыт специалистов для решения сложных проблем;  
- организовать обмен информацией между отдельными работниками и структурными подразделениями;  
- оперативно доводить конкретные задачи до непосредственных исполнителей.  
Совещания различаются:  
- по масштабам привлечения участников: федеральные, республиканские, отраслевые, региональные, городские, районные, внутренние;  
- по месту проведения: местные, выездные;  
- по периодичности проведения: регулярные, постоянно действующие;  
- по количеству участников: в узком составе (до 5 человек), в расширенном составе (25-30 человек);  
- по стабильности состава участников.

Совещания— одна из важнейших форм управленческой

деятельности. Во время совещания  происходит обмен информацией между

подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Как свидетельствует опыт, совещания далеко не всегда приносят

должный эффект из-за того, что  многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения.

Совещание — способ привлечения  коллективного разума к выработке

оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим  на предприятии. Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:

·        сбор и переработка информации;

·        координация  деятельности всех служб фирмы и  всех сотрудников;

·        принятие решения.

Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п.

Для некоторых сотрудников  пребывание на деловом совещании  — единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на совещании руководителю предоставляется возможность показать

свой талант менеджера.

Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются  коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые вопросы и проблемы.

1.1 Виды совещаний

Условно можно разделить все  совещания на четыре вида: 
- Оперативные:1. Информирование персонала о новостях. 
2. Обсуждение и принятие решений по вопросам текущей деятельности с учетом мнения участников. 
3. Обмен мнениями и постановка задач, поручения по текущей деятельности, координация работ. 
4. Проверка поручений с предыдущих совещаний. 
5. Вопросы участников по текущей деятельности. 
6. Прочие вопросы (например, можно запланировать заслушать отчет о проведении какого-либо мероприятия, например, участия в выставке). 
- Отчетные (итоговые):1. Подведение итогов (включая финансовые результаты деятельности) работы фирмы за определенный период (квартал, год). 
2. Заслушивание отчетов руководителей о выполненной работе. 
3. Постановка задач на новый период. 
4. Утверждение планов работы. 
- По развитию:1. Выявить и обсудить назревшие проблемы. 
2. Выработать возможные пути решения проблем. 
3 .Обсудить пути возможного развития организации (цели, стратегию). 
4 .Обсудить другие вопросы стратегического управления 
- Проблемные:1. Принять решение по локальному вопросу. 
2. Обсудить ситуацию. 
3. Провести мозговой штурм, собрать предложения по какому-либо вопросу.

1.2 Классификация совещаний

Наиболее распространенными  видами совещаний являются конференции, собрания, заседания, семинары, симпозиумы, круглые столы. Они отличаются стилем проведения, содержанием решаемых задач, отводимым на них временем, составом участников и порядком проведения.

Совещания представляют собой  особый вид организации труда, действующей в очень короткие сроки и имеющей определенную целенаправленность. Совещания классифицируют по следующим основным признакам. По назначению:

· вырабатывающие и принимающие решения;

· разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;

· подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;

· оперативные (диспетчерские). По периодичности (частоте) проведения:

· разовые;

· регулярные;

· периодические. По количеству участников:

· узкий состав (до пяти человек);

· расширенные (до двадцати человек);

· представительные (свыше двадцати человек).

· по степени стабильности состава участников совещания:

· с фиксированным составом;

· с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания;

· комбинированные. По принадлежности:

· партийные (и других общественных организаций);

· административные;

· научные и научно-технические;

· объединенные.

По стилю проведения совещания  делят на четыре вида.

1. Автократические. Правом голоса пользуется в основном начальник. Он, как правило, доводит до сведения участников принятые им или вышестоящим руководством решения и иную информацию. Остальные своими вопросами лишь уточняют детали.

2. Свободные -без повестки дня, а иногда и без председателя. Они сводятся к обмену мнениями, проходят в форме беседы, без принятия формальных решений. Возникают стихийно и проходят где и когда угодно: в перерыве, на товарищеских встречах и т.д. Для стимуляции таких неформальных совещаний в обучающихся организациях создают специальные условия -- например, ставят кофейные автоматы и столики. Такого рода совещания способствуют обмену знаниями и опытом между сотрудниками.

3. Творческие. Проводятся в форме дискуссии с целью поиска вариантов решения какой-то проблемы. Их эффективность определяется тем, что идея, высказанная одним участником совещания, порождает у других новые идеи, в результате чего поток идей увеличивается (возникает «цепная реакция»).

4. Сегрегативные. На них создается видимость конструктивной дискуссии, а фактически руководитель манипулирует коллективом для принятия нужных ему решений, которые было бы затруднительно получить открытым путем, стремится обеспечить отсутствие тех, кто может высказать иное мнение, проголосовать «против». На совещании руководитель или кто-то по его поручению делает соответствующий доклад, затем проводятся прения, слово в которых дается заранее определенным сотрудникам; для них предварительно определяется канва или готовый текст выступления, а ход прений направляется в нужное русло. Такие совещания ведут к расколу коллектива, отчуждению сотрудников и иным негативным эффектам. Они характеризуют руководителя как не вполне компетентного и/или не вполне добросовестного.

Конструктивные служебные совещания  обычно включают элементы автократического и творческого стилей.

1.3 Сущность совещаний

Сколь бы ни был умен и опытен руководитель, суммарный опыт и интеллект подчиненных, как правило, значительно превосходит  его собственный. Регулярное взаимное сравнение, уточнение, подгонка этих частиц могут дать значительно более  полное, скоординированное, точное знание для более эффективной практики. Если начальник не использует эту  концепцию в повседневной деятельности - он бездарно тратит рабочее время, а возглавляемая им организация работает «вполнакала». Одним из эффективных способов использования коллективного опыта и интеллекта в управлении организацией являются совещания - способ служебного общения, преследующий ряд целей:

- обмен знаниями и опытом, их взаимное уточнение и дополнение, достижение единого понимания важных частных вопросов и общей ситуации в целом;

- быстрое получение обратной связи «снизу», т.е. сведений о том, что происходит в организации, каковы ее потребности и возможности, какие оценки происходящему дает коллектив, каково отношение к политике руководства, настроение персонала и пр.;

- привлечение коллективного интеллекта к анализу ситуации, прогнозированию и оценке сценариев ее развития, определению угроз и возможностей, подходов к решению проблем и т.д. - т.е. умножение интеллектуальных возможностей руководителя (а значит, и всей организации) в решении проблем;

- включение эффекта партисипативности (соучастия): как известно, решения, в разработке которых активное участие принимает персонал, обычно содержат меньше «сюрпризов», более рациональны, лучше воспринимаются персоналом и лучше выполняются;

-моральное и эмоциональное воздействие руководителя на участников совещания (а значит, и на весь коллектив) для повышения их вовлеченности в дела организации, заинтересованности в результатах работы, сознательности, в достижении более амбициозных целей и др.

Однако цели целями, а фактически совещания нередко бывают контрпродуктивными. Например, индивидуальные коэффициенты умственного развития (IQ) участников совещания могут «зашкаливать» за 100, а IQ коллектива совещания - не «дотягивать» и до 80. В результате должный результат на совещаниях не достигается, бесполезно тратится рабочее время, и потому совещания проводятся формально, для галочки. Почему это происходит? Рассмотрим ряд возможных причин.

1. Начальник не имеет достаточных  знаний и умений для эффективной  подготовки и проведения совещаний.

2. Личные и групповые взгляды  и интересы участников могут  противоречить друг другу и  общеорганизационным задачам, что  вызывает неконструктивную полемику, нерациональное смещение приоритетов  и, как следствие, ведет к  неэффективности совещания.

3. Некоторые участники не осознают  сущности совещания, не в полной  мере знают, как следует вести  себя на нем, или не умеют  держать себя в руках. Например, они эмоционально реагируют, причем  не на то, что сказано, а на  то, кем и как, недостаточно  ответственны в поведении и  высказываниях, а это порождает  цепную реакцию (конфликт).

4. Отдельные участники склонны  к оборонительным действиям там,  где рационально признать ошибку  или найти компромисс.

5. Участники не мотивированы  интеллектуально выкладываться на совещании, отсюда их незаинтересованность, невовлеченность в процесс коллективного мышления.

 

2. Эффективное совещание

Если проанализировать управленческую деятельность в целом, то можно выделить ряд направлений, способствующих повышению  ее эффективности. Одним из них является правильное проведение совещаний, переговоров, деловых бесед. Именно на эту работу руководитель тратит до 50% своего рабочего времени. Деловое совещание - один из самых ответственных видов деятельности руководителя и важный фактор, влияющий на организацию режима работы всего коллектива. Потребность проведения совещаний очевидна. Они необходимы для ускорения процесса принятия решений и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, для более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя, но самое главное, для эмоционального воздействия на участников совещания и, как следствие, на весь коллектив. Хотя большинство руководителей организаций осознают всю необходимость и эффективность данного метода работы, далеко не все в полной мере владеют психологией проведения совещаний, методами делового общения. Практически каждый из членов управленческого аппарата может привести пример совещания, на котором он присутствовал, где неправильная подача информации, монотонный голос и вся окружающая обстановка вызывали мысли о мягком одеяле или подушке.

2.1Подготовка совещаний

1. Лучше  всего, если в организации есть  регламент совещаний, т.е. установлено  какие совещания и с какой периодичностью проводятся. Даже если совещание носит внеплановый характер, важно, чтобы участники получили о нем информацию заранее и смогли подготовиться. 
В одной организации мы наблюдали ситуацию, когда совещания проходили буквально на ходу, руководитель звонил и говорил подчиненным «Зайди». Собравшиеся сотрудники, как правило, оказывались неготовыми к серьезному обсуждению вопроса. В итоге все получали нагоняй и собрание переносилось на потом (что характерно, без точной даты и времени). От получаса до часа времени расходовалось неэффективно.

2. Круг  участников совещаний. Если совещание  регламентировано и проходит  регулярно, то круг участников, как правило, остается неизменным. Если же совещание созывается  под локальную задачу, то приглашать  на него нужно только тех,  без кого нельзя обойтись, то есть работников: 
-располагающих соответствующими специальными знаниями; 
-ответственных за надлежащие исполнение; 
-исполняющих решения; 
-непосредственно затрагиваемых решениями совещания; 
-имеющих опыт решения аналогичных проблем; 
-советников, консультантов, экспертов. 
На одном из предприятий начальник производства неизменно участвовал в совещаниях по дизайну продукции. Руководитель, приглашающий его, обосновывал свое решение тем, что этот руководитель очень заинтересован и хочет принимать участие в данном процессе. В итоге, обсуждения очень часто затягивались, потому что начальник производства не владел специальными знаниями, задавал ненужные вопросы, критиковал. Все компетентные участники вынуждены были подолгу объяснять ему профессиональные понятия и принципы. Кроме того, так как подобные совещания проходили достаточно часто, начальник производства, участвуя в них, не выполнял в это время своих прямых обязанностей.

3. Необходимо  правильно выбирать дату и  время проведения совещания, с  учетом возможностей участников  присутствовать и хорошо подготовиться. 
Не рекомендуется проводить совещания в самом начале рабочего дня и сразу после обеда. Оптимально назначать совещания через час после официального начала рабочего дня. И соответственно, через час, после завершения обеденного перерыва. Это позволит участникам спокойно подготовиться к совещанию и прийти на совещание в хорошем работоспособном состоянии. Не стоит устраивать совещания в конце рабочего дня в пятницу, так как, скорее всего, участники будут иметь недостаточно деловой настрой и будут стремиться к скорейшему завершению совещания.

4. Очень  важно место проведение совещания,  необходимо чтобы никто не  мешал и не прерывал, также  нужно позаботиться о средствах  наглядной информации, чтобы можно  было что-то нарисовать или  написать, чтобы все видели. Также  важно взять за правило не  подходить к телефону во время  совещания, секретарь должен быть  проинструктирован, что отвлекать  руководителя во время совещания  нельзя. 
В одной небольшой компании руководители придерживались принципа открытых дверей. В кабинет руководителя в любое время мог зайти любой сотрудник по любому, даже незначительному вопросу. Мы наблюдали, как один и тот же сотрудник мог зайти к руководителю четыре раза в течение часа, хотя все вопросы вполне можно было решить за один раз. При этом присутствие посторонних никого не смущало. То же самое происходило и на совещаниях. Сотрудник, не участвующий в совещании, мог зайти в кабинет для решения своего «срочного» вопроса. Все собрание, соответственно, было вынуждено ждать. Неудивительно, что руководители этой организации жаловались на нехватку времени и испытывали неудовлетворенность от работы.

5. Предварительно  необходимо определить цели совещания  и соответственно пункты повестки  дня. 
Начиная собрание, всегда нужно знать, с каким результатом оно должно закончиться. 
Руководитель устраивал совещания о необходимости нововведений. Между участниками проходили жаркие баталии, они обвиняли друг друга, искали виновного. Руководитель слушал все это, не вмешиваясь. После того, как споры постепенно затихали, руководитель заканчивал совещание, говоря, что информации пока не достаточно и решение будет принято позже. С каждым разом подобные совещания вызывали все меньше энтузиазма, сотрудники разочаровались и перестали верить, что какие-то нововведения вообще возможны. После совещаний они говорили «Да, одни разговоры. Все обсуждаем, анализируем, но ничего не происходит».

6. При  планировании совещания важно  просчитать время необходимое  на обсуждение каждого из запланированных  вопросов. Стоит помнить, что реально  на обсуждение уходит примерно  на 30-50% времени больше, чем предполагается. 
Повестка дня совещания обычно включала 10 - 12 пунктов. Совещания всегда длились очень долго, больше трех часов, все уставали и жаловались на пустую трату времени. Когда мы предложили руководителю проставить напротив каждого пункта время, необходимое на его обсуждение – у него получилось 3 часа. Результаты его очень удивили, он планировал тратить на совещание не более 1,5 часов. После анализа половина пунктов повестки дня была снята, оставлены были только вопросы, действительно требующие группового обсуждения и решения. Таким образом, очень простой анализ позволил оптимизировать совещание.

2.2 Основные задачи организации совещания

Одна из основных задач  ведущего делового совещания – привлечь как можно больше фактов, чтобы  более полно оценить сложность  обсуждаемой проблемы, а также  вовлечь присутствующих в процесс решения проблемы. Конечно, у ведущего должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, чтобы понять, правы они или нет в своем понимании проблемы. Если верна чужая точка зрения, ведущий совещания может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или упускают что-то существенное, он может сообщить недостающие факты. Правильно поставленные вопросы – прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в нужное русло.

В процессе проведения делового совещания очень важно контролировать его ход.

Для этого руководителю следует:

1. Оставаться на нейтральных позициях. Это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.
2. Постоянно поддерживать разговор.
3. Немедленно принимать меры в случае возникновения эмоционального напряжения.
4. Выслушивать мнения всех оппонентов.
5. Нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и к отклонениям от темы.
6. При необходимости уточнять сообщения отдельных участников: «Что именно вы

имеете в виду?».

7. Чаще подводить промежуточные итоги, для того чтобы продемонстрировать

участникам, что они уже  близки к цели.

Если кто-либо из участников совещания испытывает непреодолимую  тягу к спору, руководителю следует, сохранив невозмутимость, позволить  группе опровергать утверждения спорщика. Излишне словоохотливых диспутантов необходимо тактично прерывать, не выслушивая их речи до конца, – как правило, пользы от таких выступлений немного. Если приходится иметь дело с негативистом (т.е. с человеком, который любит противоречить), нужно признать и оценить его знания и опыт. Застенчивым участникам рекомендуется ставить несложные вопросы, укрепить их уверенность в своих силах. Если диспутант непрестанно задает вопросы, вместо того чтобы выступать с предложениями, его вопросы следует адресовать группе. Чтобы деловое совещание было плодотворным, председательствующий должен владеть техникой проведения дискуссий. Прежде всего, надо стремиться вести групповую дискуссию цивилизованно. Это предполагает наличие деликатности в отношениях диспутантов и, следовательно, исключает использование таких средств аргументации своей точки зрения, как насмешки, прерывание оппонентов, резкие выпады в их адрес. Нужно особенно внимательно следить, чтобы деловой спор между участниками был определенным и имел временные границы, а также за тем, чтобы не допускать личных столкновений. Терминология спора должна быть понятна всем присутствующим.

При подготовке к дискуссии  следует составить хотя бы самый  общий план борьбы за истину, подобрать  наиболее весомые аргументы. Особенно впечатляют точные цифровые данные, которые  невозможно опровергнуть.

Принятие решения складывается из пяти этапов:

1. установление контактов,
2. определение проблемы,
3. определение целей,
4. изложение мыслей,
5. готовность к действию.

2.3 Основные правила ведения совещания

Прежде всего, каждый руководитель до проведения совещания должен определить основные цели, которые он собирается достичь с помощью этого метода работы. Совещания могут проводиться  для решения производственных задач, обучения и воспитания подчиненных, видимости интенсивной работы (о чем могут свидетельствовать частые совещания), проявления руководителем собственных качеств (организованности, коммуникабельности, целеустремленности и т.д.). Четкая постановка цели наполовину гарантирует успех совещания.

Во-вторых, руководитель должен определить вид совещания, которое  он планирует проводить. Это может  быть информационное или инструктивное, оперативное, проблемное совещание.

Информационное или инструктивное  совещание служит для передачи служебной  информации. Их целесообразно использовать в случае отсутствия времени для письменных распоряжений или при желании руководителя эмоционально воздействовать на подчиненных. Если позволяет время, информацию лучше предоставить в письменном виде, так как на ее освоение затрачивается меньше времени. Кроме того, прочитанная информация усваивается лучше, чем воспринятая на слух.

Целью оперативных совещаний  является получение руководством информации о текущем состоянии дел, принятие оперативных решений и контроль их использования. Проблемные совещания - это совещания, направленные на поиск оптимальных решений, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение перспективных вопросов развития, обсуждение  инновационных проектов.

Следующим шагом в проведении совещания является выбор времени. Психологами было замечено, что совещания, проводимые строго по графику с заранее  указанной датой и часом, являются более продуктивными. При этом рекомендуется  планировать совещания на первую половину рабочего дня. Внеплановые  совещания рекомендуется проводить  как можно реже. Они отрывают сотрудников от основной работы, резко снижают культуру служебных отношений, часто ведут к нарушению плановых сроков. Независимо от плановости проведения совещания руководителем должно быть выполнено основное правило по подготовке мероприятий такого типа: ознакомить заранее всех участников с целями, задачами, перечнем рассматриваемых вопросов, списком выступающих. Невыполнение этого правила ведет к снижению эффективности совещания, нарушению взаимоотношений в коллективе.

Одним из самых сложных  и важных вопросов в подготовке совещания  является планирование собственного выступления руководителя. Делая наброски сообщения, необходимо помнить, что при нормальном темпе речи за две минуты можно пересказать не более одной страницы машинописного текста. Очень осторожно необходимо использовать цифровую информацию. Как правило, хорошо воспринимается и анализируется не более 20 цифр за 40 минут выступления. Лучше преподносить цифровую информацию в письменном виде: в таблицах и графиках.

От оратора требуется, чтобы суть дела излагалась по памяти или с частичной опорой на текст, а не читалась. Усвоение при свободном  изложении достигает 95%, а при  чтении всего 35%. Выступающий должен исключить излишнюю растянутость или  чрезмерную поспешность речи, контролируя ее ритм. Приемлемым считается темп 240 слогов в минуту. Особое внимание поэтому необходимо уделять паузам. Они в речи занимают 10-20%. По своему назначению паузы бывают разных видов и продолжительности. Так, существуют эмоциональные паузы, необходимые выступающему, когда он сильно взволнован, для того, чтобы успокоиться, дырявые - если не знает, что сказать, люфтпаузы - для выдоха и вдоха, драматические - подчеркнуть молчанием трагичность положения, грамматические - делаются на знаках препинания, мобилизационные - придают вес сообщению, педагогические - для лучшего усвоения материала. Большое значение имеет и правильность самого изложения материала. Грамотность, логичность, эмоциональная окраска - все это обязательное условие любого служебного контакта. Нужно следить за правильным употреблением слов, их произношением, ударением (договор, эксперт, обеспечение, одновременно, созвонимся, валовой, оптовый и др.). Не рекомендуется использовать обороты, содержащие лишние слова: "абсолютно новый" вместо "новый", "предварительное планирование" вместо "планирование", "сотрудничать вместе" вместо "сотрудничать", "каждый в отдельности" вместо "каждый" и т.п. Большую осторожность необходимо соблюдать при употреблении иностранных слов. Неправильное или параллельное употребление иноязычной лексики ведет, как правило, к ненужным повторениям. Так, например, "промышленная индустрия" - слово "индустрия" и заключает в себе понятие промышленной; "форсировать строительство ускоренными темпами" - "форсировать" и означает "вести ускоренными темпами". Необходимо также помнить, что безличные конструкции часто прикрывают нежелание выступающего брать на себя ответственность, самостоятельно думать ("представляется целесообразным" - "я считаю целесообразным", "думается, что..." - "я думаю, что...), а употребление словесных "красивостей", преувеличение говорит о стремлении к перестраховке и показушничеству ("высказывать критику" - "высказывать пожелания", "что-то сделать" - "достигнуть целей, рубежей, горизонтов"). Большое значение при проведении делового совещания играет тон разговора.