Современные методики для повышения эффективности бизнеса

Оглавление

1. ПОНЯТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСС-ПРОЦЕССАМИ

Коммерческие предприятия и государственные организации стремятся оптимальным образом использовать собственные ресурсы, повышать качество бизнес-процессов, быстро адаптироваться к различным изменениям. Для достижения этих целей разработано довольно большое количество управленческих инструментов. Совсем недавно на рынке информационных технологий появился новый класс решений, направленных на комплексную поддержку данных проектов.

Оптимизация и совершенствование бизнес-процессов - давно исследуемая задача, которой руководители компаний уделяют много времени. Пионером в этой области был знаменитый Генри Форд, сделавший производство автомобилей массовым, основанным на использовании стандартных деталей. С тех пор актуальность проблемы только возросла. Современный бизнес, характеризующийся истощением очевидных резервов роста, таких, как неохваченные рынки, дефицитные продукты, пустые ниши, особенно сильно нуждается в решениях задач данного класса. [1, c. 105 ]

Разработка и постоянная модификация управленческих методологий направлены на достижение определенного уровня зрелости бизнес-процессов, характеризующихся различными показателями как в финансовом, так и в других аспектах деятельности предприятия. Среди широко известных методологий можно выделить систему сбалансированных показателей, "бережливое" производство. Сущность этих методологий в общем случае заключается в разработке стратегических показателей, описывающих желаемое состояние компании. Достигается оно путем выполнения стандартных этапов: определение, измерение, анализ, улучшение и контроль. Появление на рынке информационных технологий нового класса решений - системы управления бизнес-процессами (Business Process Management, BPM) - связано с необходимостью повышать эффективность деятельности компании, автоматизировать каждый ее этап и в итоге быстрее перейти в необходимое состояние.

BPM-системы обладают следующими  основными возможностями работы  с бизнес-процессами:

проектирование;

автоматизация;

реализация взаимодействия (интеграция);

обеспечение прозрачности исполнения;

адаптивность;

мониторинг и изменение параметров бизнес-процессов в реальном режиме времени;

обеспечение корреляции событий и бизнес-правил;

анализ и предсказание проблемных ситуаций. [1, c. 95 ]

Данные решения охватывают полный цикл задач по оптимизации бизнес-процессов от этапа определения до контроля их выполнения.

2 СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДИКИ  ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ  БИЗНЕСА

2.1 Теория 6 сигм

Six Sigma (шесть сигм) — методика  настройки бизнес-процессов, направленная  на минимизацию вероятности возникновения  дефектов в операционной деятельности. Название происходит от статистического  показателя «среднеквадратическое отклонение», обозначаемой греческой буквой «сигма». Six Sigma разработана американской корпорацией Motorola в 1986 г. Суть понятия Six Sigma в том, что процесс производства считается бездефектным, если промежуток между математическим ожиданием процесса и его границей поля допуска будет равным шести среднеквадратическим отклонениям. Плановый показатель качества при использовании Six Sigma — не более 3,4 дефекта на один миллион операций.

В реальности, показатели процессов имеют тенденцию изменяться с течением времени. Поэтому, со временем в поле допуска будет входить меньше, чем было установлено изначально. Опытным путём было установлено, что изменение параметров во времени можно учесть с помощью дополнительного смещения в 1,5 сигма. Таким образом уровень качества 3,4 дефектных единиц на миллион готовых изделий соответствует длине промежутка 4,5 сигма, получаемых разницей между 6 сигма и сдвигом в 1,5 сигма. Такая поправка создана для того, чтобы предупредить неправильную оценку уровня дефектности, встречающуюся в реальных условиях.

Рисунок 1 Графическая иллюстрация

Кривая нормального распределения является аппроксимацией модели «шести сигм». По оси абсцисс откладывают значение среднеквадратического отклонения, обозначаемого σ, которое показывает расстояние от математического ожидания µ до точки перегиба кривой. Величина разброса значений кривой находится в прямой зависимости от значения среднеквадратического отклонения — σ. В нотации такого графика возникает следующее толкование: изделие, отвечающее требованиям, занимает на оси абсцисс положение в нуле, если оно лучше, чем требуется — правее нуля, хуже — левее. Бывают случаи, когда и отклонение в большую сторону — недостаток изделия. Чем больше во всём количестве выпущенных изделий точно удовлетворяющих требованиям, тем выше кривая в нуле.

Конкретная ситуация использования "шести сигм":

На собрании акционеров компании General Electric в 1997 г. ее исполнительный директор Джек Уэлш превозносил успехи внедрения концепции "шести сигм": "У нас была хорошая, с нашей точки зрения, система экономических расчетов в филиале GE Lighting. Однако оставалась проблема, заключавшаяся в ее плохой электронной совместимости с системой закупок компании Wal-Mart, одного из наших крупнейших потребителей. Наша система не работала с их системой, в результате чего появлялись споры, задержки платежей и потери времени потребителя. Команда специалистов, применяя методологию "шести сигм", выявила проблемы, волнующие компанию Wal-Mart, и за 4 месяца снизила дефектность системы на 98%, затратив всего 30 тыс. долл. инвестиций. Результатом этого для Wal-Mart было повышение производительности и конкурентоспособности и снижение количества споров и задержек - реальная долларовая экономия. Для GE результатом была прибыль, многократно превысившая инвестиции".

2.2 Система сбалансированных  показателей BCP

Система сбалансированных показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC) — это механизм последовательного доведения до персонала стратегии развития, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Сбалансированная система показателей — сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:

одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;

данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.

Рисунок 2 Структура сбалансированных показателей

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп.

Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают:

способность предприятия к удовлетворению клиента

способность предприятия к удержанию клиента

способность приобретения нового клиента

доходность клиента

объем рынка

рыночная доля в целевом сегменте

Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:

инновационный процесс

разработка продукта

подготовка производства

снабжение основными ресурсами

изготовление

сбыт

послепродажное обслуживание

Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

люди с их способностями, навыками и мотивацией,

информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени,

организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.

Применение сбалансированной системы показателей на практике возможно только при условии наличия на предприятии разработанной стратегии развития, так как система это не способ построения стратегии, а способ ее реализации. Считается, что внедрение концепции состоит из 4 этапов:

превращение стратегических планов и стратегии в комплекс целей и мероприятий, разработанная система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

связь всех иерархических уровней, организация стратегической коммуникации;

определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные задания, распределение ресурсов;

тестирование концепции и ее корректировка в соответствии с полученными результатами.

Внедрение обычно занимает около 4 месяцев.

В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Именно благодаря этим успешным примерам методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта. Консорциум «Balanced Scorecard Collaborative» (BSCol) работал с более чем 200 клиентами по разработке и внедрению систем управления, базирующихся на ССП. Среди наиболее известных и хорошо документированных примеров — американские корпорации «Mobil U.S. Marketing and Refining» и «Cigna Property and Casualty». Первая переместилась по показателю прибыльности с последнего места в отрасли на первое, а «Cigna P&C» превратилась из убыточной фирмы в специализированную страховую компанию, имеющую годовой оборот более 3 млрд. долл.

2.3 Коэффициент оценки  эффективности финансово-хозяйственной  деятельности предприятия.

Для выработки прогнозных решений и определения перспектив развития предприятия наиболее результативным является комплексная оценка и анализ его финансово-хозяйственной деятельности. Необходимость изучения и применения комплексных методик экономического анализа вызвана возможностями и преимуществами их использования, как для текущей оценки деятельности предприятия, так и для ее прогнозирования.

Комплексная оценка финансово-хозяйственной деятельности позволяет оценить динамичность и устойчивость экономического роста предприятия, эффективность использования экономического потенциала, положение и репутацию предприятия на рынке среди клиентов и конкурентов, возможности и перспективы развития с учетом различного рода рисков и финансовых затруднений, социальную значимость предприятия, а также его рейтинг среди других предприятий.

Системный характер комплексного экономического анализа дает возможность изучения финансово-хозяйственной деятельности предприятия как сложной системы экономических, социальных, правовых и других отношений с учетом взаимосвязей, возникающих при взаимодействии фирмы с внешней и внутренней средой [4]. В силу этого, при комплексной оценке деятельности хозяйствующего субъекта учитывается влияние множества факторов, воздействующих, как на деятельность предприятия, так и на его рыночное и социальное окружение.

Содержание комплексного экономического анализа определяется широтой доступа пользователей к источникам экономической информации, а качество аналитических выводов и предложений зависит от ее полноты и достоверности. Некоторые пользователи информации комплексного экономического анализа — собственники, инвесторы, кредиторы, персонал предприятия и др., — могут быть непосредственно заинтересованы в результатах анализа, в то время как другие потребители — аудиторы, юридические органы, страховые компании, биржи, ассоциации, общественные организации и др., — защищать интересы первых [4].

В комплексном экономическом анализе сочетаются цели и задачи управленческого и финансового анализа, а производственные и технические показатели деятельности изучаются в тесном взаимодействии с финансовыми показателями. При этом объектом комплексного экономического анализа на микроуровне могут быть хозяйствующие субъекты различных видов деятельности, организационно-правовых форм и видов собственности.

Среди основных направлений комплексной оценки и анализа финансово-хозяйственной деятельности можно выделить следующие:

— оценка и анализ экономической динамики предприятия;

— оценка и анализ деловой активности и устойчивости экономического роста предприятия;

— анализ эффективности использования производственных и финансовых ресурсов предприятия;

— оценка и анализ рыночной позиции предприятия;

— оценка и анализ деятельности предприятия с точки зрения ее социальной значимости;

— анализ деятельности предприятия в условиях риска и инфляции;

— оценка и анализ деятельности в условиях, когда существует вероятность финансовых затруднений и банкротства предприятия;

— оценка стоимости имущества предприятия;

— рейтинговая оценка эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Для оценки динамичности развития предприятия необходимо изучать соотношение темпов роста основных показателей, отражающих специфику производственной деятельности предприятия. Наиболее распространенным и простым способом является сопоставление темпов роста выручки от реализации, прибыли, и стоимости авансированного капитала.

Применение малого числа показателей, как правило, не всегда дает объективную оценку, поэтому в комплексном экономическом анализе целесообразно использовать интегральную оценку экономической динамики предприятия. При этом в качестве эталонной системы нормативных значений показателей в литературе предлагается использовать следующее соотношение темпов роста оценочных показателей.

2.4 Оценка возможности  проведения изменений в бизнес-процессе.

После разработки двумерной матрицы ранжирования нужно оценить бизнес-процессы по третьему критерию – критерию возможности проведения изменений, который говорит о том, насколько целесообразно в бизнес-процессе провести изменения и сколько это будет стоить. Бизнес-процесс может быть одновременно важным, проблемным, но проведение в нем изменений может быть нецелесообразным ввиду их дороговизны, либо потому, что это может привести к иным отрицательным последствиям для организации.

Одна компания, занимающаяся производством электроэнергии, поставила перед собой вопрос: "Нужно ли нам описывать и оптимизировать наши производственные процессы по выработке электроэнергии, учитывая их важность и проблемность?". Дело в том, что оптимизацию данных бизнес-процессов внутренними силами произвести невозможно, ввиду того, что их технология была "забетонирована" при их создании. В данном случае производственные процессы этой компании не являются приоритетными с точки зрения третьего критерия - возможности проведения изменений.

Для оценки степени возможности проведения изменений рекомендуется использовать следующий метод. Нужно сформулировать основные барьеры, которые могут встретиться на пути проведения изменений. Эти барьеры принято называть барьерами, мешающими проведению изменений, и при рассмотрении их разбивают на группы, основными из которых являются следующие:

• группа барьеров "Финансы";
• группа барьеров "Персонал";
• группа барьеров "Законодательство".

К группе барьеров "Финансы" относят барьеры, вызывающие излишние финансовые затраты на проведение изменений бизнес-процессов. К данным затратам относя расходы, которые компания понесет в текущем периоде, а также возможные инвестиции в новые технологии и средства.

К группе барьеров "Персонал" относятся барьеры, когда возникают силы сопротивления изменениям, которые обычно наблюдаются со стороны сотрудников. На преодоление этих сил также потребуются и финансовые ресурсы. В общем случае при их устранении могут возникнуть необратимые отрицательные последствия для организации – уход ценных сотрудников, снижение морально-психологического климата и как следствие снижение производительности труда и прочее.

К группе барьеров "Законодательство" относят барьеры, мешающие проведению изменений, которые возникают со стороны законодательства. Рассмотрение этих барьеров актуально в случае, если при оптимизации бизнес-процессов планируется перераспределение ответственности между сотрудниками организации или изменение принципов и схем мотивации, либо сокращение персонала.

Для конкретных организаций в конкретных условиях могут быть и другие специфичные группы барьеров, мешающих проведению изменений. Эти группы также нужно идентифицировать, перечислить основные барьеры, входящие в их состав.

После определения основных барьеров по каждому выделенному бизнес-процессу нужно ранжировать величину каждого барьера по шкале от 1 до 5. После этого по каждому бизнес-процессу нужно рассчитать суммарную величину сил всех барьеров, которые могут помешать проведению изменений в нем (см. таблицу 3). Суммарная величина всех барьеров может достигать величины нескольких десятков, поэтому ее нужно отнормировать, приведя к диапазону от 1 до 5 для всех бизнес-процессов. Полученное значение называется степенью возможности проведения изменений в бизнес-процессе.

2.5 Оценка целесообразности инноваций в процессах за счет ERP систем или других ИС

При традиционном подходе (подход «снизу») «инвестиции – изменение прибыли - окупаемость» осуществляется прогнозирование изменение прибыли в будущем, в связи с внедрением ERP системы.

Методики расчета изменения прибыли строятся аналитиками на различных подходах, с использованием специфических оценочных коэффициентов. В связи с этим критерий «прогноз изменения прибыли» не может быть использован при принятии решения о целесообразности внедрения ERP системы.

При подходе от цели инвестирования в проект внедрения ERP системы (подход «сверху»), определяемом триадой «необходимые инвестиции, целесообразное совершенствование бизнеса, экономические выгоды (конкурентные преимущества)», в начале необходимо задать цель инвестирования и показатели точности попадания в цель. Авторы предлагают рассматривать точность попадания в цель аналогично точности попадания в мишень при стрельбе.

В перечень улучшаемых бизнес-процессов включаются только процессы, влияющие на попадание «в цель». Расчет стоимости внедрения ERP системы и необходимого реинжиниринга должен осуществляться с учетом перечня улучшаемых бизнес-процессов. Данный перечень должен формироваться в рассуждении попадания в «десятку». В случае превышения расчетной стоимости проекта внедрения ERP системы над имеющимися (мобилизованными) ресурсами, определяются перечни бизнес-процессов и затраты соответствующие попаданию в «девятку», «восьмерку» и т.д. Например, если для уменьшения уровня запасов сырья и материалов на 70% необходимо улучшить 15 бизнес-процессов, при этом стоимость проекта превысит установленный бюджет (лимит), то можно квалифицировать результат «снижение на 50%», как попадание в «восьмерку» мишени. Как следствие потребуется улучшить меньшее число бизнес-процессов, допустим 12. Это позволит уложиться в ограничения бюджета.

Таким образом, сумма необходимых инвестиций является результатом процесса планирования целевого внедрения ERPсистемы и необходимого реинжиниринга, а не предопределенной величиной для планирования. Еще раз хотим подчеркнуть, что бюджет соответствовать цели, а не наоборот, то есть главенствовать должен приоритет цели, а не бюджета.[8,1.2.]

Заключение

В современной науке и практике управления все больше внимания уделяется процессному подходу, под которым понимается управление деятельностью организации как системой взаимосвязанных бизнес-процессов (далее – БП). Любое предприятие рассматривается как бизнес-система, состоящая из БП, конечной целью которой является продукция, приобретенная потребителем, или оказанные услуги (удовлетворенный потребитель), а также выполненные требования собственников бизнеса. Несмотря на все возрастающую актуальность, в научной литературе недостаточное внимание уделяется всей полноте методов, которые могут использоваться в управлении БП. Чаще всего упоминается реинжиниринг, об остальных методах, так или иначе связанных с управлением БП, говорится значительно реже.

Библиографический список

1. Фирсов М. Реинжиниринг процессов как метод управления бизнесом // Проблемы теории и практики управления. 2009. № 2. С. 100–104.
2. Волков К. В., Попов Е. В. Современный реинжиниринг // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 4. С. 61–69.
3. Анисимов Ю. П. Управление бизнесом при развитии инноваций: / Ю.П. Анисимов, Ю.В. Журавлев, В.Б. Артеменко, Л.В. Прозоровская; Воронеж. гос. технол. акад. Воронеж, 2009. 501 с.
4. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: / В.Г. Елиферов, В.В. Репин; Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2004. 319 с.
5. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 320 с.
6. Журавлева И.О. Оптимизация бизнес-процессов предприятий и организаций на базе методов реинжиниринга // Реформирование системы управления на современном предприятии: 5 Международная научно-практическая конференция - Пенза; 2008.- С. 94-95.
7. Анисимов Ю. П. Управление бизнес-процессами выпуска новой продукции: Монография / Ю.П. Анисимов, Ю.В. Журавлев, С.В. Шапошникова; Под ред. Ю.П. Анисимова; Воронеж. гос. технол. акад. Воронеж, 2009.- 456 с.
8. http://www.ariscommunity.com/users/adublin/2010-11-24-erp