Современные методы мотивации труда персонала

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ им. А.И.ГЕРЦЕНА»

Волховский филиал

 

 

 

 

 

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

 

Реферат

Современные методы мотивации труда персонала.

 

 

 

 

 

Студентки 2курса дневного отделения           группы М-24            направления «Менеджмент» Крысиной Юлии Эдуардовны

Руководитель:          ст. преподаватель           Неверова Инга Владимировна Оценка_________ Дата___________ Подпись________

 

 

 

 

 

 

 

 

Волхов

2013

Содержание

стр.

1. Понятие и теории  мотивации…………………………………...……………..…...3

2. Основные методы  мотивации……………………………………...……………...11

3. Специфика мотивации  отдельных категорий работников………....................…14

4. Список используемой  литературы……………………………………….……….22

 

1. Понятие и теории  мотивации

 

1.1. Понятие  мотивации.

 

 

В современных условиях перед предприятиями различных  форм собственности встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого сотрудника в конечные результаты деятельности организации. Одна из главных задач для организаций – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. 
        Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивация — стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей. Мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного варианта поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.¹

1.2. Теории мотивации.  

Теории мотивации подразделяют на две категории: содержательные и  процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.

Процессуальные теории мотивации более современны, основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории – это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Целесообразно рассматривать  их параллельно, выделяя основные понятия теории мотивации: потребность и вознаграждение.

Потребность – физиологическое  или психическое ощущение недостатка чего-либо.

Вознаграждение –  все, что человек считает ценным для себя.

Потребности бывают:

Первичные потребности  – физиологические и врожденные потребности в пище, воде, воздухе, сне.

Вторичные потребности - психологические потребности в  успехе, унижении, привязанности, общении.

1.2.1. Содержательные  теории мотивации.

Наиболее широко известными теориями мотивации этой группы являются:

- теория потребностей Маслоу;

-теория существования,  связи и роста Альдерфера;

- теория приобретенных  потребностей МакКлелланда;

-теория двух факторов  Герцберга.

Теория потребностей Маслоу.

Абрахам Маслоу - один из крупнейших ученых в области мотивации  и психологии.

Маслоу, выделил пять групп потребностей:

-Физиологические потребности.  К данной группе относятся  потребности в пище, воде, воздухе,  убежище- то есть те потребности,  которые человек должен удовлетворять,  чтобы выжить, чтобы поддерживать  организм в жизнедеятельном состоянии. Люди, которые работают в основном на удовлетворение потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы. Для управления такими людьми необходимо минимум заработной платы, обеспечивая им выживание, и чтоб условия работы не слишком отягощали существование.

-Потребность в безопасности. Потребности этой группы связаны  со стремлением людей к стабильности  и безопасности: иметь хорошее  жилье, быть защищенным от боли, болезней и других страданий.  Для человека, находящегося под  влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, медицинское страхование. Для управления такого рода людьми следует создавать надежную систему социального страхования, применять справедливые правила регулирования их деятельности.

-Потребность принадлежать к социальной группе. Человек стремится к участию в совместных действиях, он ищет дружбы, любви, членства в определенной группе людей, стремится участвовать в общественных мероприятиях. Хороших результатов можно достичь при бригадной форме организации труда, используя групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, как их ценят коллеги по работе.

-Потребности признания  и уважения. Данная группа потребностей  отражает желание людей чувствовать  себя компетентными, уверенными в себе, сильными. Люди, подверженные сильному влиянию данной потребности, стремятся к лидерскому положению либо же к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении такими людьми надо использовать различные формы морального поощрения, выражения признания их заслуг. Для этого могут быть использованы: присвоение титулов и званий, публикации в прессе и упоминание руководством в публичных выступлениях об их заслугах, вручение почетных наград.

-Потребности самовыражения. Данная группа объединяет в себе потребности, выражающиеся в стремлении человека к использованию своих знаний, способностей и умений для самоутверждения в бизнесе, менеджменте. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении такими людьми надо максимально реализовывать их способности, стремиться давать им оригинальные задания, предоставлять большую свободу в выборе средств и привлекать к работе.

Теория потребностей Маслоу - одна из наиболее известных теорий мотивации. Она показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности.²

Теория существования, связи и роста Альдерфера.

К. Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от пирамиды потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует только три:

-Потребности существования;

-Потребности связи;

-Потребности роста.

Потребности существования  по Альдерферу включают в себя две  группы потребностей пирамиды Маслоу: потребность в безопасности и  физиологические потребности.

Потребность связи по Альдерферу включает социальную природу  человека, стремление человека быть членом семьи, коллектива, иметь друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе следует отнести потребности принадлежать к социальной группе, признания и уважения, которые связаны с желанием человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которая связана с групповой безопасностью.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения у Маслоу и включают в себя также те потребности  группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением человека к развитию уверенности, к самосовершенствованию.

В теориии Альдерфера отражена иерархия потребностей в направлении  от более конкретных потребностей к  менее конкретным. Он считает, что  каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на верхнем уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на нижнем уровне, что и определяет обратный ход сверху вниз.

Теория потребностей Мак-Клелланда.

Делает основной акцент на потребности высших уровней.

Д. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности:

-власть,

-успех,

- причастность.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти —  это не обязательно рвущиеся к  власти карьеристы в негативном и  наиболее часто употребляемом значении этих слов. При потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму, основной является потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется  не провозглашением успеха этого человека, процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании  потребности в причастности определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских  отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая даст им обширные возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей в отдельные группы.

Двухфакторная теория Герцберга.

Эта теория основывается на представлениях о том, что следует  выделять гигиенические факторы  и мотивацию.

Гигиенические факторы  связаны с окружающей средой, в  которой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не вызывают удовлетворения работой и не может мотивировать человека на, что-либо. К этим факторам можно отнести заработок, условия работы, политику администрации, степень контроля, отношения с коллегами и руководителем, подчиненными.

Применимость теории Герцберга на практике проверялась  во многих организациях. Результаты экспериментов  показали, что для эффективного использования  теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать на то, что они предпочитают.

1.2.2 Процессуальные  теории мотивации.

Это такие теории как:

-Теория ожиданий В.  Врума

- Портера-Лоулера «Теории ожидания и теории справедливости»

Теория ожиданий связана с работами В. Врума.

Ожидания — это  оценка данной личностью вероятности  определенного события. При анализе  мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

-затраты труда – результаты;

-результаты – вознаграждение;

-вознаграждение –  удовлетворенность вознаграждением.

Если люди не чувствуют  прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, недостаточности прав у работника для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении  вознаграждений результатов — это  ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим не обходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджер должен знать, как тот или иной их подчиненный оценивает тот или иной вид вознаграждения. Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Модель Портера-Лоулера.

Эта теория включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных:

-затраченные усилия,

-восприятие,

- полученные результаты,

-вознаграждение,

-степень удовлетворения.

Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят  от приложенных сотрудником усилий, его способностей, а также осознания  им своей роли. Уровень приложенных  усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами — человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов:

1) затраченных усилий;

2) способностей человека;

3) осознания им своей  роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых  усилий, в свою очередь, зависит:

1) от ценности вознаграждения;

2) от того, насколько  человек верит в существование  прочной связи между затратами  усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь:

1) внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения;

2) внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Использование модели Портера—Лоулера  на практике. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает, на сей счет большинство менеджеров, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Основные  методы мотивации

Методы мотивации персонала  могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов  мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

- Экономические методы  управления, обусловленные экономическими  стимулами.

Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

- Организационно-административные  методы, основанные на директивных  указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

- Социально-психологические  методы, применяемые с целью повышения  социальной активности сотрудников.  С помощью этих методов воздействуют  преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)"

В практике управления, как  правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.

Однако, акцентирование внимания на экономических методов  стимулирования, зачастую приводит к  снижению внимания к социально -психологическим  аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.³

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Специфика  мотивации отдельных категорий  работников.

 

Можно ли всех стимулировать  одними и теми же способами? Нет. Есть общие закономерности, но всегда нужно  уметь выделить те случаи, к которым  общие законы не подходят. Для примера рассмотрим мотивации к отдельным категориям работников.

Мотивация торгового  персонала.

Торговый персонал –  неотъемлемая часть рабочего процесса любой компании. Это то, что приводит фирму в движение, заставляя ее работать. Поэтому необходимо постоянно стимулировать работников торговли. Для торгового персонала фирмы руководство  использует следующие средства стимулирования: премии, конкурсы, конференции продавцов. Прибегая  к стимулирующим мероприятиям, предприятие может достичь различных целей:

- Каталогизировать товар. Операция по стимулированию продаж, организованная в этот момент, вдохновляет сбытовиков, внушает им чувство уверенности.

- Увеличить количество товара, закупаемого торговой сетью. Придавая динамичность действиям сбытовиков благодаря конкурсам и премиям, предприятие побуждает их изыскивать надежную аргументацию при представлении товаров, когда сбыт продукции переживает застой, либо же в периоды снижения спроса товара, подверженного сезонным колебаниям.

- Бороться с конкурентами.

- Оживить обстановку на месте продажи товара и выгодно разместить товар. В таком случае коммерческий представитель стремится достичь договоренности организовать мероприятия по оживлению торговли на выгодных для производителя условиях. В зависимости от достигнутых договоренностей, представитель предприятия сможет набрать очки для дальнейшего поощрения или сразу получить премию.

В рамках активного предложения организация конкурсов между продавцами должна основываться на шести общих принципах, выявленных опытным путем:

1. Главная цель - увеличение объема продаж;
2. Все продавцы изначально имеют равные шансы на выигрыш;
3. Наличие многочисленных и привлекательных для участников призов;
4. Возможность выигрыша должна находиться в прямой зависимости от успехов продавцов;
5. О начале кампании объявляется с помпой, а интерес к ней поддерживается на протяжении всей программы;
6. Все сотрудники отдела сбыта должны ощущать свою причастность к программе.

Призы и другие виды вознаграждения должны служить справедливым вознаграждением  за дополнительные усилия и показывать, что предприятие высоко ценит  их, обладать достаточной значимостью в социальном плане, заставлять продавца мечтать стать владельцем вещи во время конкурса.⁴

Мотивация менеджеров по работе с персоналом (HR-менеджеров).

Было проведено исследование, целью которого являлось выявить  среди менеджеров высшего и среднего звена ответ на вопрос: «Что побуждает  их работать сейчас и что может  побудить работать в будущем?». Опрос  не содержал готовых ответов. Респонденты могли назвать любые факторы, которые заинтересовывают их в работе. Ниже даны факторы по убыванию. Таким образом, на первых местах стоят наиболее важные факторы:

- положительная оценка  работы со стороны сотрудников;

- уважение и высокая  оценка моей деятельности руководством;

- адекватное начальство;

- согласие с внутренней  политикой и ценностями компании;

- уровень ответственности,  самостоятельность и независимость;

- значимость отрасли,  в которой занят специалист;

- наличие компенсационного  пакета;

- стабильная, официальная зарплата.

Таким образом, для HR-менеджеров заработная плата не является приоритетом в списке значимых стимулов. Главные характеристики оплаты труда для них – это стабильность и официальность. Это объясняется и спецификой российского рынка, и тем, что зарплата у сотрудников многих компаний не является «белой». Для таких специалистов сложности возникают тогда, когда приходится демонстрировать свой доход. Примечательно, то первое место занимают такие параметры, как положительная оценка их работы со стороны сотрудников и со стороны руководства, а также уровень ответственности, самостоятельность и независимость.⁵

Мотивация руководителей.

Без всяких сомнений накопленный  богатый опыт по вознаграждению труда  в производственной сфере внес свою лепту в теорию и практику мотивации  руководителей высшего звена. Основной сложностью прямого переноса существующих систем является трудность в измерении административного, управленческого труда. Четкая ориентация в стратегии предприятия на стоимость бизнеса в некотором образе разрешила дилемму расчета результата действий менеджмента. Стоимость бизнеса сложно прогнозируема. Дабы избежать ошибки (несения лишних затрат, либо недооценки труда) собственники предприятия зачастую ориентируются на более четко выраженный показатель или создают определенные рамки «игры в стоимость». В таблице 1 представлена систематизация существующих на сегодня систем стимулирования высшего звена.⁶

Таблица 1

Компоненты денежного вознаграждения	Подходы
	традиционный		С ориентацией на производительность или результат	С ориентацией на стоимость (бизнеса)
Оклад	Постоянный оклад (без  системы)		Оклад, ориентированный на систему
Изменяемая часть вознаграждения (год)	Возможное вознаграждение		Бонусы или премии, ориентированные на производительность и результат	Бонусы, ориентированные  на прибавление в стоимости
Изменяемая часть вознаграждения (месяц)				Долгосрочная мотивация исходя из стратегии развития
Дополнительная часть	Различные дополнительные привилегии, не объединенные в систему	Различные дополнительные привилегии, частично объединенные в  систему		Привилегии, объединенные в «систему кафетерия»

 

Традиционный подход.

Этот подход заключается  в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости  от квалификации, должности, обязанностей руководителя, а не от выполнения им в течение времени задач. Данный подход превалирует на предприятиях с государственной структурой собственности и предприятиях, на которых собственник одновременно является и руководителем, менеджером предприятия.

Подход с ориентацией  на производительность или результат. Основная зада этого подхода –  придать дополнительную мотивацию руководителю на достижение результата. При этом результат, может быть измеряем как количественно и качественно.

Подход с ориентацией  на стоимость бизнеса (предприятия). Данный подход на сегодня одновременно наиболее продвигаемый и критикуемый. В одних компаниях применение данного подхода привело к расцвету предприятия, выполнению стратегию, в других -  к корпоративным скандалам и банкротствам.

Система "кафетерия" - это концепция создания систем гибкого материального вознаграждения, согласно которой сотрудники организации выбирают для себя различные формы стимулов (например, заработная плата сверх норм тарифного договора, социальные услуги, различные варианты рабочего времени и т.д.). Система гибких выплат и льгот действует следующим образом. На каждого работника администрация организации заводит специальный счет и резервирует определенную сумму денег для оплаты установленного объема социальных льгот. Кроме того, сами работники из своей заработной платы могут на этот же счет по договоренности с администрацией перечислять определенные взносы, что расширяет возможности получения дополнительных видов социальной помощи.