Современные тенденции в развитии организаций

Современные тенденции в развитии организаций

   В последние годы наблюдаются новые  мировые тенденции в функционировании и развитии организаций. Важнейшая  из них – это принципиальное снижение значимости иерархий, переход от жестких (вертикальных) структур к мягким, самоорганизованным, (горизонтальным), характеризующимся значительной автономностью.

   Проявляется также бифуркационность траекторий развития организаций, наличие, наряду с технологической постоянной траекторией, ограниченной оргструктурами и строго определенными функциями, также  институционально-контрактной временной  горизонтальной траектории, ограниченной только законодательными актами и контрактами. При этом в одной организации  используются одновременно с традиционной, формальной оргструктурой также  неформальные, временно функционирующие  группы, по существу горизонтальные структуры, так называемые бизнес-группы, без  административного подчинения. Кроме  того, информатизация общества разрушила  замкнутость организаций и сделала  малоэффективными те, которые использовали это качество (механистические, корпоративные). Одновременно с этим способствовала образованию организаций, чутко  воспринимающих изменения внешней  среды, оперативно реагирующих на запросы  потребителей.

   Указанные процессы находят проявление в формируемых  в последнее время новых типах  организаций.

   Так, эдхократические организации характеризуются  применимостью к нестандартным  и сложным работам, использованием власти, основанной на знаниях и  компетентности, а не на позиции  в иерархии. В этой организации  средства достижения целей выбирают исполнители. Каждый непосредственно  отвечает за свои действия. Здесь индивид  испытывает сильное давление извне, которое несколько ослабляется  групповой работой, создающей чувство  общности. В такой организации  формальности сводятся до минимума, что  относится к иерархии, рабочим  условиям и помещениям и т.п. Организации  присуща высокая степень свободы  в действиях работников, ее вершина  – качественное выполнение работы и умение решать проблемы.

   Структура этой организации имеет органическую основу и четко не определена, преобладают  неформальные и горизонтальные связи. Части структуры сохраняются  в небольших размерах и постоянно  меняются.

   В двумерных моделях построения организаций (матричной, дивизиональной) двумя измерениями  были ресурсы и результаты, с ориентацией  на которые происходило одновременное  объединение работ в форме  матричных ячеек. Однако за границами  их оставались такие переменные, как  территория, рынок и потребитель. При добавлении этого третьего измерения  появляется многомерная организация. Основой ее является автономная рабочая  группа, обычно получающая статус центра прибыли и одновременно выполняющая  три задачи: обеспечение основной (производственной или иной) деятельности ресурсами; производство продукта или  услуги; обслуживание конкретного потребителя. Такая модель создает с максимально  возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, одновременно использует эффект синергии и экономию на масштабе деятельности.

   Весьма  трудно создать организацию, которая  устраивала бы всех ее членов и адекватно  мотивировала их деятельность. Данная проблема решается, если им предоставляется  право участвовать в принятии решений, касающихся их работы, что  в корне отличает партисипативные  организации. Это участие работников всех уровней в управлении предполагает: участие в принятии решений; участие  в установлении целей; участие в  решении проблем. При этом выделяются следующие степени участия в  управлении: выдвижение предложений; выработка  альтернатив; выбор окончательного решения. Первая степень не требует  введения структурных изменений. Вторая – требует уже появления специальных  структур (временных или постоянных комитетов или комиссий). Третья степень предполагает участие в  управлении специальных советов  научно-технического и экономического характера. Решения их нередко бывают обязательными для руководителей, при которых они созданы. В  их состав входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя, более низкого уровня.

   Предпринимательская организация. Она ориентирована  на рост и больше рассчитывает на имеющиеся  возможности, чем на контролируемые ресурсы. Это зачастую осуществляется на краткосрочной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.). Деятельность организации оценивается на основе эффективности. Предпринимательские  структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации.

   Структура управления характеризуется малым  количеством уровней, гибкостью  и сетевым построением (рис. 4.9). Она  представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится  руководство организации, меняющее не только место, но и основные функции. Главной обязанностью его является поддержка усилий работников, делающих бизнес. Следующий снизу уровень  включает три основных блока. Ключевой – это ресурсы, задача его –  обеспечение ресурсами работников, делающих бизнес. Второй – это подразделения, определяющие рынки для бизнеса  и передающие их развитие тем, кто  делает бизнес. Третий состоит из консультантов, помогающих опытом и интуицией делать бизнес. На вершине пирамиды – делающие бизнес автономные предпринимательские  ячейки, сфокусированные на определенный рынок. Они могут быть центрами прибыли  или даже самостоятельными фирмами. Такое построение организации «поворачивает  ее лицом» к потребителю.

   Организация, ориентированная на рынок. По характеру  взаимодействия с внешней средой (рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующейся к происходящим вне ее изменениям. По характеру  взаимодействия частей внутри организации  это либо дивизиональная, либо матричная  структура, а по характеру взаимодействия индивида с организацией – индивидуалистский  тип. Принципиальным отличием является то, что если в предыдущих случаях  непосредственно вокруг рынка группировалась часть организации, то здесь –  все ее части. Здесь значительные усилия прилагаются для приспособления продукта к потребителю. Все направлено на сближение тех, кто принимает  решение, с теми, кто это решение  покупает – потребителями. Это требует уменьшения числа уровней управления и передачи ответственности на нижние уровни, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.