Введение

     Актуальность  темы исследования связана со значимостью данного вопроса в процессе современного развития консалтинга как деятельности.

     В последнее время рынок бизнес-консалтинга стремительно развивается, растет спрос на его услуги, увеличиваются объемы заказов и число клиентов консалтинговых компаний. Этот процесс сопровождается сегментацией рынка, компании занимают свои рыночные ниши, выделяются лидирующие игроки.

     Одновременно  с этим клиенты становятся все более разборчивы, и требовательны при выборе партнера на рынке консалтинговых услуг.

     Компании-заказчику  важно знать, есть ли у консультантов  опыт решения аналогичных задач, что собой представляет арсенал  используемых консалтинговых технологий, каков профессиональный уровень  консультантов и насколько им хорошо знакома специфика рынка  клиента 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Специфика консультационной деятельности в России

     В конце 80-х — начале 90-х гг. ряд  крупнейших западных консультационных и аудиторско-консультационных фирм начал свою деятельность в России, имея весьма немногочисленный персонал и занимаясь в основном экспертным консультированием и аудитом.  Зарубежные консультационные компании представлены в России компаниями так называемой  «большой пятерки» — Arthur Andersen, PriceWaterhouseCoopers, Deloitte&Touche, Ernst&Young, KPMG. Их работа поставлена на поток, есть стандартные технологии и процедуры, которые не подгоняются под специфические условия России. 

     В настоящее время российские филиалы  западных компаний насчитывают,  как правило, более 50 специалистов (2/3 из них — граждане России), имеют мощные подразделения,  специализирующиеся на управленческом консультировании,  и дочерние офисы на всей территории бывшего СССР. В области аудита эти фирмы не испытывают затруднений в поисках клиентуры — российские клиенты часто готовы платить уже за одно престижное имя — и не считают, что российские консультационные фирмы являются для них реальными конкурентами. Что касается менеджмент-консалтинга как такового, то ситуация для западных фирм в России более сложная. 

     Основным  источником заказов для них в  этой сфере являются программы международной технической помощи, объем которых имеет тенденцию к сокращению. Частные же клиенты, действующие на территории России, предпочитают обращаться к российским консультантам, многие из которых начинали карьеру в западных компаниях и, проработав несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг.  Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они отдают предпочтение именно таким фирмам.

     Для России более привычным является понятие  «консультирование»,  нежели  «консалтинг». Но под консультированием принято понимать процесс ответа на вопросы, поставленные неспециалистом специалисту. Причем разработка ответов производится по принципу «каков вопрос — таков ответ». То есть, если вопрос сформулирован как  «можно ли?», то и ответ прозвучит как «можно» или «нельзя» — по такой схеме в советские годы работали подразделения «научной организации труда» и юридические службы предприятий. 

     В настоящее время отечественные  консультационные компании, хотя и не располагают большим опытом в данной области бизнеса,  но обеспечены,  как правило,  штатом квалифицированных сотрудников,  которые хорошо разбираются во всех тонкостях российской практики, знают специфические особенности экономики и менталитета, обладают высоким интеллектуальным и образовательным потенциалом. Многие аудиторские фирмы, разобравшись в финансовых проблемах своих клиентов, предлагают услуги по управленческому консультированию.  В аудиторских командах возникают подразделения специалистов по стратегическому планированию,  реорганизации оргструктур,  разработке информационных систем поддержки решений.

     Управленческое  консультирование в чистом процессном виде распространено в России в достаточно ограниченном масштабе.  К субъектам,  занимающимся  «чистым» консультированием, можно отнести малые процессно-ориентированные фирмы и индивидуальных консультантов  (число,  как первых,  так и вторых достаточно ограничено).  В большинстве случаев консультирование в России представляет собой комбинацию опре-деленных экспертных знаний (в области финансов, автоматизации, управления, маркетинга и т.д.)  и процессного или обучающего консультирования.  Люди,  занимающиеся консультированием, чувствуют себя зависимыми от политической и экономической ситуации в стране, которую практически нельзя предсказать. Налоговое регулирование и платежеспособность предприятий влияют не только на клиентов, но и соответственно на возможности и профессиональную ориентацию консультационных фирм.  Стратегическое планирование в таких условиях для них самих осуществляется достаточно редко.

     В настоящее время рынок управленческого  консультирования — быстро растущая отрасль в России. Разрабатываются управленческие технологии, о которых до сих пор не имеют ни малейшего представления большинство российских компаний. Но есть ряд проблем, мешающих развитию консультирования в России, даже сейчас, когда вроде бы данный вид деятельности получил достаточное распространение. Во-первых, не всем понятно, что такое консультирование. Во-вторых, многие считают, что консультант — синоним слова «мошенник». В-третьих, это просто нелегкая профессия. 

     С середины 1990-х гг.  российский бизнес шел по накатанной колее и приносил сверхприбыли: к консультантам чаще всего обращались компании по вопросам приватизации, инвестиций, управления финансами, налогообложения — т.е. перед предпринимателями стояла примитивная задача поделить деньги с государством, с акционерами, партнерами по бизнесу. После кризиса 1998 года вопросы об инвестициях стали неактуальны, так как интерес иностранных инвесторов к России был подорван. Многие компании задумались о стратегии реорганизации бизнеса,  о сокращении издержек,  об оптимизации деловых процессов и финансовых потоков, о мобилизации внутренних резервов реорганизации. 

     Рассмотрим  специфику консультационной деятельности в России с точки зрения особенности клиентов, консультантов, консультант-клиентных отношений, а также внешних, по отношению к консультационной деятельности, условий в России.

     Клиент

     1. Сложность решаемых проблем.  В мире отсутствует опыт трансформации громадной постсоциалистической страны с высокой концентрацией и монополизацией производства в развитое государство с рыночной экономикой. 

     Специфика права и экономики в России создала уникальную ситуацию:  основная масса коммерческих предприятий создавалась в короткий срок практически одновременно и одновременно развивается. Как правило, предприятия имеют сходные проблемы развития, вызванные сходными причинами. 

     Система управления и управленческая структура  в России до сих пор находятся  в плену прошлых стереотипов, и очень часто руководство продолжает использовать старый опыт, который не соответствует новым современным условиям. Просчеты и провалы они склонные объяснять внешними причинами, не понимая, что ошибки допускают сами. Основной параметр,  по которому можно оценить деятельность руководителя, —  управляемость предприятия.  Для российского руководителя управляемость —  это прежде всего контроль за производством.  В современных условиях единственно приемлемым видом контроля может быть контроль по результатам.  Важными показателями управляемости являются также процент реализации принятых решений и способность руководителя осуществлять контроль за мотивацией персонала.  Система мотивации на российских предприятия,  как правило,  построена крайне примитивно.  Используются либо негативные санкции —  силовые методы,  либо элементарные положительные стимулы,  т.е.  простое материальное поощрение отличившихся сотрудников.  На самом же деле мотивация персонала — это учет широкого спектра интересов людей, что необходимо руководителю для проведения грамотных стимулирующих воздействий на персонал,  повышающих,  в конечном счете,  эффективность его работы.  Материальные стимулы в принципе всегда можно заменить их нематериальными эквивалентами,  которые нередко дают не худшие результаты.  Среди возможных стимулов такого рода —  создание благоприятного психологического климата в организации,  учет индивидуальных качеств сотрудников, формирование атмосферы творчества и самореализации.

     Много ошибок допускают руководители при  выработке стратегии развития организации. Основная из них — одновариантность стратегии, когда развитие организации рассматривается в каком-то одном, заданном, лежащем на поверхности, направлении. Такие стратегии сегодня нежизнеспособны, так как ситуация постоянно меняется, причем часто непредсказуемо.

     Неправильный  подход обнаруживается у большинства  руководителей к созданию маркетинговой системы управления, поскольку они считают, что для этого достаточно организовать соответствующий отдел. На самом же деле необходима переориентация всей структуры предприятия, начиная с производства. 

     Разрешение  таких проблем является делом  консультантов-профессионалов. На Западе работа консультанта считается успешной,  если в результате его работы эффективность  (которая может выражаться в различных показателях, например, в повышении производительности труда или повышении нормы прибыли) увеличилась на 2–3%, у нас же в расчет принимаются только 50 – 100%. В промышленно развитых странах речь идет лишь о дальнейшем улучшении, у нас – о кардинальной перестройке и изменениях. 

     2. Неквалифицированный спрос на  консультационные услуги как следствие отсутствия рынка консультационных услуг. 

     3. Отсутствие института внутренних  консультантов. В России очень  слабо развит институт внутренних консультантов на предприятиях и в организациях. Поэтому для многих реорганизуемых предприятий не известны ни уровень сформировавшегося консультационного рынка, ни цены на тот или иной вид услуг, ни степень компетентности тех консультантов, которых они приглашают в надежде выйти из кризисного положения и которые предлагают им свои услуги. Дело усугубляется финансовым кризисом большинства предприятий с учетом того, что стоимость консультационных услуг постоянно растет. 

     4. Отсутствие у клиентов осознанной  потребности в консультационных  услугах. Руководители бывших  советских предприятий в большинстве  своем не сталкивались со специалистами такого профиля и имеют о них весьма приблизительное представление. 

     5. Отсутствие у клиента информации  о возможностях консультирования. 

     6. Отсутствие необходимых финансовых  средств,  неплатежеспособность  многих клиентов.

     7. Отсутствие у клиентов большого  опыта работы в условиях конкуренции.  Многие предприятия до сих пор продолжают производить то, что умеют, а не то, что пользуется спросом на рынке. 

     Консультант

     1. Непрофессионализм консультантов. 

     2. Отсутствие устоявшегося профессионального  сообщества консультантов. 

     3. Отсутствие единых ценностей  среди консультантов,  нежелание  вырабатывать, формировать единые ценности, нежелание и невозможность принять единый Кодекс консультантов. 

     4. Консультанты в России исследуют  трудности, а не возможности,  как на Западе. 

     5. Использование специфических методологических  и методологических средств. Еще одной специфичной чертой консультирования в России является широкое применение игровых методов,  игротехническое движение.  Игровые методы вызывают у участников удовлетворение самим процессом коллективной работы.  В игре широко представлены различные интересы и позиции в организации, развиваются навыки управленческого мышления, повышается сплоченность коллектива. Однако игровые методы весьма громоздки, требуют единовременного отвлечения большого количества людей, хорошо приспособлены к радикальным изменениям, но гораздо меньше к решению более частных задач. 

     6. Неразвитость системы профессионального  обучения.  Серьезной проблемой управленческого консультирования в нашей стране является почти полное отсутствие системы профессионального обучения.  Первые консультанты по управлению формировались несколькими путями: освоение опыта западных коллег, как правило, через случайные и поверхностные контакты;  переход сотрудников отраслевых НИИ к работе в консультационном режиме; переориентация наиболее активных социологов, экономистов и психологов на практические изменения в организации. Ряды консультантов активно пополняются выпускниками ВУЗов,  не скованными стереотипами и получившими теоретические знания о современной рыночной экономике. И те, и другие требуют дополнительного обучения по специальным программам,  знакомящим с методами и техникой постановки,  исследования и решения проблем, внедрения изменений в работу организаций-клиентов и т.д. 

     Консультант-клиентные отношения

     1. Разница в ожиданиях от консультационного  процесса у клиента и консультанта. 

     2. Разница в ценностях консультантов  и клиентов. 

     Внешние условия

     1. Политическая обстановка и экономическая  нестабильность. 

     2. Большие территории и низкая  управленческая культура в провинции. 

     3. Отсутствие поддержки государства. 

     4. Неразвитость информационной инфраструктуры. 

     5. Дискредитация консультационной  деятельности разными службами  (психологической, социологической) клиент — не верит в возможность улучшений. 

     6. Специфичность российского менталитета.  Клиент часто рассуждает в категориях: «Я сам все знаю, и так сойдет». 

     Условно все проблемы российских предприятий  можно разделить на две группы

     1. Проблемы внешние, обусловленные  экономическим развитием общества: 

     • отсутствие четкой и эффективной  системы законодательства и налогообложения; 

     • структурный переход от командной к рыночной экономике. 

     2. Проблемы внутренние, обусловленные  опытом, менталитетом и традициями: 

     • сопротивление переменам со стороны  руководителей компаний и сотрудников; 

     • устаревшая продукция и отсталая технология. 

     К реальным проблемам,  стоящим перед  предприятиями и практически  решаемым сегодня работой консультационных фирм, относятся следующие три блока проблем.

     Блок 1. Проблемы управления

     Существенными практическими проблемами управления можно считать следующие:

     • Проблемы управляемости предприятия  и реализуемости программ развития, связанные с конфликтами интересов различных статусных и профессиональных кланов,  групп и группировок,  которыми населена система управления предприятия.

     • Проблемы квалификации, мотивации и  текучести кадров. 

     • Проблемы взаимодействия с государственными учреждениями и партнерами. 

     • Проблемы стратегического управления. 

     Главной проблемой управления на практике является кризис управляемости и реализуемости программ развития.  Здесь не имеется в виду,  что распоряжения руководства предприятия не выполняются сотрудниками — каждый сотрудник, как правило, выполняет свои профессиональные обязанности. Имеется в виду то, как он их выполняет. Поясним подробнее. Организационная структура любого предприятия представляет собой систему цехов,  отделов и иных подразделений. Все элементы  (структурные подразделения,  отделы)  организационной структуры предприятия,  обеспечивающие конкретные участки общего бизнес-процесса предприятия, обладают разным профессиональным и материальным статусом,  в зависимости от обеспечиваемого ими участка бизнес-процесса и,  соответственно, преследуют разные групповые интересы. Но групповые интересы далеко не всегда совпадают, т.к. каждая группа борется за выживание  (сохранение и рост заработка и веса на предприятии),  руководствуясь собственными профессиональными нормами и статусными возможностями.

     В большинстве случаев на промышленных предприятиях и фирмах встречается одна и та же ситуация — когда группы выполняют свой конкретный участок работы, а их интерес состоит в получении максимального заработка, независимо от конечного результата работы предприятия, что обеспечивает на предприятии коллективную безответственность и зачастую полный развал производства. В такой ситуации любая попытка развития или реорганизации работы предприятия сразу наталкивается на жесткое сопротивление членов групп, так как это связано с изменением статусных весовых категорий и благосостояния членов разных групп и изменениями системы материального поощрения на конечный результат. 

     Несогласованность и конфликт интересов групп внутри предприятия — очень часто главная проблема,  связанная со стабильностью работы и реализуемостью программ развития на многих предприятиях. Это чисто управленческая проблема и грамотный консультант по управлению как человек,  не принадлежащий к внутренней иерархии может быть очень полезен руководителю и владельцам предприятия для выявления существую щей структуры предприятия и соответствующей конфигурации системы интересов сотрудников групп.

     Кроме выявления существующей структуры  групп предприятия консультант  может выступить и рычагом ее развития, согласования интересов внутри предприятия для реализации планируемой программы развития предприятия, но результат может быть достигнут только через активные формы работы с конкретной управленческой командой по проявлению существующих внутренних конфликтов и совместной выработке новых совместных систем интересов,  процедур взаимодействия и персонифицированной коллективной ответственности за конечный результат деятельности предприятия и его развитие.  Причем,  специалист,  нужный предприятию для этой работы — консультант по управлению, владеющий игровой методологией с имитационными и моделирующими элементами. При реализации рекомендаций консультантов по созданию новых систем совместных интересов сотрудников следует учитывать принципы реализуемости ответственности и персональной мотивации сотрудников.

     Блок 2. Проблемы рынка

     К проблемам рынка, стоящим перед  предприятиями, можно отнести следующие: 

     • Падающие рынки сбыта.

     • Неплатежи за поставленную продукцию.

     • Изношенное и недостаточно технологически гибкое оборудование,  не позволяющее модернизировать продукцию и улучшать ее товарный вид.

     • Неразвитая региональная сеть продаж.

     • Тарифы и налоги, существенно удорожающие  продукцию. 

     Проблемы  такого рода требуют не просто разовой помощи консультанта по маркетингу,  а совместной работы с опытными консультантами по созданию на предприятии сильной функции системного маркетинга,  согласованной с финансовой системой и возможностями выхода на сильные региональные торгово-финансовые структуры, контролирующие соответствующие рынки,  грамотным и осторожным структурированием сделок, лоббированием интересов предприятия в государственных учреждениях.  Также улучшению деятельности предприятия способствуют хорошее сегментирование рынков, на которых работает предприятие,  работа по позиционированию производимой продукции,  система продвижения, развитие товарной марки продукции и т.д. 

     Блок 3. Проблема финансов

     Решение любого серьезного вопроса требует  длительной подготовки, аккумулирования ресурсов. Стратегия и планы развития предприятия определяют не только основные приоритеты, цели и направления развития, но и базовые финансовые и собственно производственные параметры предприятия на перспективу,  что позволяет корректировать повседневные производственные и финансовые решения с учетом долгосрочных приоритетов, что и приводит предприятие к стабильному успеху на рынке.

     При выработке стратегии и разработке планов развития предприятия обязательно обратить внимание на то, что в этой работе должны принимать участие все основные руководители высшего и среднего звена, а также неформальные лидеры из разных подразделений предприятия. Работа может идти при поддержке группы консультантов,  но обязательно должна вырабатываться коллективно, а не спускаться свыше в виде готового документа для исполнения. Только в этом случае стратегия и планы развития могут реально реализовываться, поскольку все основные руководители будут причастны к их созданию будут в большей степени заинтересованы практически учитывать стратегические приоритеты в своей ежедневной работе. 

     В финансах предприятий, как правило, стандартно присутствуют следующие проблемы:

     • отсутствие оборотных средств; 

     • крупные просроченные задолженности  (как дебиторская,  так и кредиторская, включая бюджетную задолженность разных видов); 

     • проблемы с обслуживанием обязательств перед финансовыми учреждениями (кредитов); 

     • отсутствие финансовых источников и  механизмов для обеспечения технического перевооружения,  запуска новой продукции,  стратегического развития (причем, это не отсутствие самих источников и механизмов, а просто отсутствие навыка по работе с ними); 

     • отсутствие системы профессионального  управления активами предприятия, ведущее к обесценению активов и проблемам с экономической безопасностью (переход активов в руки нежелательного «инвестора»); 

     • нестабильность финансовых механизмов компенсации сезонных колебаний  в производстве. 

     Консультационная  компания, работающая на российском рынке, может оказывать услуги следующим структурам:

     • российским предприятия частного и государственного сектора, производящим продукцию и услуги;

     • иностранным компаниям,  работающим на российском рынке  (к таким компаниям могут быть отнесены западные инвесторы,  вступающие на российский рынок и развивающие бизнес в стране, международные финансовые институты, внедряющие совместные технологии в российский бизнес и осуществляющие крупные проекты в России, а также ряд других);

     • органам государственного управления и правительственным организациям (имеются в виду административные органы всех уровней, мэрии, министерства, ведомства, государственные комитеты и т.д.).

     Сначала услугами консультантов по управлению охотно пользовались многие неприбыльные организации, находящиеся в критическом положении. Вынуждала их к этому конкуренция, которая требует постоянного поиска новых резервов эффективности. Поначалу руководители предприятий пытались использовать очевидные возможности, прежде всего финансовые  (экономия, наращивание прибыли за счет роста цен или снижения расходов). По мере их исчерпания осуществлялся переход к обновлению оборудования, технологии, конструкторских решений. Затем наступала очередь изменений в ассортименте, замены выпускаемых изделий в гонке за спросом или на опережение его. До управленческих ресурсов дело доходило едва ли не в последнюю очередь.

     В настоящее время за помощью к  консультационным компаниям обращаются следующие типы компаний:

     • Предприятия, имеющие статус надежных, намечающие перестройку всей системы, связанной либо с расширением, либо с изменением формы собственности, либо с коренным изменением спектра своей деятельности и переориентацией ее на более перспективные и/или выгодные направления бизнеса.

     • Предприятия, имеющие статус надежных, с целью утверждения своих  позиций на рынке и создания необходимого имиджа в глазах потенциальных партнеров

     В этом случае предприятие обращается к услугам консультанта, проводит ревизию своей деятельности и затем делает ее результаты достоянием гласности.

     • Предприятия, находящиеся в критическом  положении  (или даже на грани краха), которые не в состоянии своими силами выбраться из сложившегося положения из-за отсутствия опыта и внутренних ресурсов для адекватной и своевременной реакции на создавшуюся ситуацию.  Услуги консультанта в этом случае носят характер кризис-консультирования.

     К основным практическим причинам, по которым менеджеры обращаются к помощи консультантов, относятся следующие причины: 

     1. Обладание специфическими теоретическими и прикладными знаниями, которыми не владеют сотрудники обычных компаний; уникальным опытом, полученным в прцессе работы с другими клиентами.

     Темп  изменений в окружающей среде  и в технике управления настолько высок, а потребности потенциальных клиентов настолько различны,  что даже в очень крупных и мощных организациях может не хватать ресурсов для решения ряда проблем и использования новых возможностей. Консультанты выявляют общие тенденции развития предприятия и отделяют главное от второстепенного; помогают сфокусировать внимание на конкурентных преимуществах предприятия и получить свежие идеи; выявляют дополнительные резервы для дальнейшего развития компании. 

     2. Интенсивная профессиональная помощь  на временной основе.

     Иногда  в организации есть необходимые  технические кадры,  однако ведущих руководителей или штатных специалистов невозможно освободить для углубленной и длительной работы по крупной проблеме или проекту. Консультанты не только занимаются проектом необходимое время, но и уходят после его завершения. 

     3. Беспристрастный взгляд со стороны.

     Даже  на лучших людей в организации  могут слишком сильно влиять личные связи и существующие традиции и ценности, что мешает видеть проблему в истинном свете и придумывать осуществимые решения. Консультант независим от организации-заказчика и не подвержен ее внутренним взаимоотношениям. Он может дать свежий взгляд со стороны и оставаться беспристрастным в ситуациях,  когда члены организации не могут быть объективными.