Стиль руководства управления в УИС

Содержание.

Введение…………………………………………………………………….…..2-3

1. Стиль работы руководителя УИС……………………………..…..……4-14

Заключение…………………………………………………………………..….15

Список  использованной литературы..............................................................16

Введение.

Управление  во всех сферах деятельности государства, включая УИС, призвано обеспечить организованность, упорядоченность и согласованность  функционирования всех элементов системы. Решение указанной задачи во многом зависит от знаний, умений и личных качеств определённого слоя профессионалов - руководителей. «Руководитель - это роль субъекта управленческой деятельности, который должен органически сочетать в себе качества администратора, менеджера и лидера».

В последнее  время личности руководителя уделяется все больше внимания, ведь от того, насколько компетентен руководитель, как он может управлять персоналом и направлять деятельность организации в нужное русло, в условиях динамично изменяющейся внешней среды, зависят результаты работы всего коллектива.

Руководитель  любого ранга в УИС обязательно  должен быть профессионалом своего дела, то есть компетентным во всех основных вопросах. В настоящее время многие учёные стремятся с помощью компьютерных программ рассчитать профессионализм  руководителя любого ранга или уровня.

Владея знаниями и искусством управления, руководитель должен уметь выбирать цели своей  деятельности и вырабатывать стратегию, определяющие средства для их достижения; принимать соответствующие решения, за которые он понесет персональную ответственность; осуществлять принятые им решения с помощью людей, находящихся в его распоряжении, т. е. уметь управлять. Таким образом, определение цели и выработка стратегии ее достижения, принятие решения и управления - это комплекс тех функций, которые повседневно должен выполнять каждый руководитель.

Реализация  руководителем управленческих функций  связана со спецификой построения и  деятельности органов исполнения наказания. К таким особенностям следует  отнести: жесткие формы подчинения и внутреннего распорядка; специальные дисциплинарные права руководителя; специфические условия труда сотрудников и их повышенная ответственность за результаты деятельности; требования режима. Из всего этого становится понятно, что и оценка деятельности руководителя данной системы специфична, то есть обладает рядом особенностей и характерных черт по сравнению с оценкой руководителей других организаций, не входящих в компетенцию органов уголовно-исполнительной системы.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом  в структуре управления трудом управленческого персонала. Оценка необходима накануне аттестации, в процессе выбора руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также при перестановках в кадровом составе.

Аргументом  в её пользу является то, что она способствует решению ряда вопросов. Например, помогает руководству определить, кому следует повысить зарплату, кого повысить в должности, а кого уволить. Оценка, особенно эффективная, побуждает сотрудников работать более результативно.

Объект  исследования: руководители уголовно-исполнительной системы.

Предмет исследования: особенности работы руководителя УИС.

Структура работы: данная работа состоит из введения, основной части, заключения и списка использованной литературы.

1. Стиль работы руководителя УИС и ее особенности.

Обычно выделяют три типа руководства -- авторитарный (властно-командный), демократический  и свободный (либеральный).

Авторитарный руководитель принимает решения единолично и жестко определяет действия подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Такому руководителю присуща переоценка собственной личности и недооценка деловых и человеческих качеств подчиненных. Он обычно отождествляет себя и руководимый им коллектив, нередко «горит» на работе, не мыслит себя без нее, забывает о личной жизни, работает не щадя сил, но и не думая о подчиненных. Авторитарный руководитель чаще всего ориентирован на достижение служебных целей любой ценой, не считаясь с издержками, в том числе и человеческими. При таком руководителе люди чувствуют себя как «на вулкане», в состоянии чрезвычайной ситуации, давящей атмосферы. Их без необходимости дергают и нервируют, заставляют работать на износ, причем используя их труд и возможности весьма нерационально.

Очевидно, что в экстремальных  условиях, с которыми сопряжена правоохранительная деятельность, напряженный режим работы, жесткость указаний руководителя неизбежны, но это не значит, что вся повседневная будничная работа должна превращаться в штурмовщину.

Автократа не следует смешивать  с твердым руководителем, который умеет целеустремленно преодолевать препятствия и при этом может быть жестким, но не жестоким, бескомпромиссным, но справедливым, властным, но не подавляющим, решительным, но не самонадеянным. Такой руководитель, отдавая распоряжение, не лишает подчиненного выбора пути его исполнения. Эти отношения начальника и подчиненного можно выразить словами известного русского генерала Скобелева: получив приказ, не смей размышлять, и в то же время, получив приказ, не смей не размышлять.

Демократический стиль руководства предполагает предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и характеру работы, решение служебных вопросов при их непосредственном участии или, по меньшей мере, при предварительном обсуждении с ними, создание руководителем необходимых условий для работы подчиненных, справедливую оценку их усилий, уважительное отношение к людям и заботу об их потребностях. Такие действия руководителя не только не подрывают принципа единоначалия и не создают анархию, но укрепляют реальную власть и авторитет руководителя, благоприятствуют созданию деловой обстановки в коллективе. При этом стиле руководства не обойтись без знания того, чем живут подчиненные, каковы их интересы.

Либеральный стиль руководства нередко рассматривают как, безусловно, неэффективный, когда руководитель «ослабляет вожжи», пускает дело на самотек. Но в некоторых малых служебных группах, где не требуется внешнее принуждение и направление деятельности, он незаменим. Такой стиль руководства предполагает повышенную тактичность в обращении с сотрудниками, минимальное вмешательство в процесс их работы, уважение мнения подчиненных, поощрение деловых дискуссий и т.п.

Часто встречается мнение, что между руководителем и  подчиненным должна быть дистанция, что добрые отношения и требовательность несовместимы. Но практика показывает, что демократичность отношений между начальниками и подчиненными не только не мешает делу, но напротив -- позволяет создать работоспособный коллектив, объединенный общей задачей. Речь идет не о панибратстве, а именно о деловых отношениях, основанных на уважении друг друга См.: Этика сотрудников правоохранительных органов. Учебник. Под ред. Г.В. Дубова, А.В. Опалева. Изд. 2-е испр. и доп. - М.: «Щит-М», 2001. С. 73..

Всякий поступок начальника в отношении подчиненного воспринимается не просто как отношение одной личности к другой, а как действие лица, наделенного властью над другим. Поэтому, например, личная неприязнь руководителя к кому-либо из членов коллектива не должна выражаться в действиях, показывающих эту неприязнь, ибо они могут быть интерпретированы как соответствующая оценка начальником личных, профессиональных или иных качеств человека. И наоборот, личные дружеские отношения начальника с подчиненным не должны переноситься в сферу служебных отношений. Руководитель никогда не приобретет высокий авторитет и уважение, если будет строить служебные отношения на основе личных симпатий. Вот почему начальник должен быть предельно объективен в отношении подчиненных и выдержан в своих поступках. Ему необходимо постоянно помнить о нормах поведения, воспитывать в себе привычку и потребность соблюдать их в любых ситуациях.

Труд любого руководителя, вызывает большие затраты нервной  энергии, что может сказаться  на его действиях. Но, несмотря на это, руководитель любого ранга должен быть всегда и везде вежлив, корректен и тактичен. И у него может быть плохое настроение или самочувствие, неприятности или неурядицы, но служебное положение обязывает его держать себя с людьми ровно, предупредительно, приветливо, не терять самообладания при любых обстоятельствах.

Хорошему руководителю чужды  высокомерие, надменность, раздражительность, капризность, стремление силой своей  власти навязывать подчиненным свои манеры и привычки. Он всячески избегает ситуаций, в которых можно унизить подчиненного, оскорбить его личные достоинство и честь.

Положительным качеством  руководителя является сдержанность, которая проявляется во всем -- в  принятии решений, в словах, в действиях, так как первое побуждение не всегда верно. Под его воздействием, поддаваясь, наплыву чувств, человек нередко неправильно воспринимает факты. Порой сгоряча он может наговорить или сделать такое, что никогда не смог бы сделать в спокойном состоянии. В такой ситуации лучший выход -- признать свою ошибку. Авторитет от этого не пострадает. Хуже, когда, руководствуясь ложно понятой гордостью, человек, допустивший ошибку, не только не извиняется, но еще усугубляет создавшуюся ситуацию упрямством, продолжая отстаивать однажды занятую неверную позицию.

Следствием несдержанности, раздражительности руководителя, как правило, являются ругань и грубость, которые нетерпимы в любом случае и в любой форме. Крик, оскорбления никогда не способствовали нормальным отношениям в коллективе. Психологи давно доказали, что распоряжения, сделанные уверенно, в спокойном, уважительном тоне, куда более действенны, чем отданные в состоянии раздражения и сопровождаемые высказываниями и упреками, когда подчиненный думает не столько о существе дела, сколько о том, что ущемлено его достоинство, и над деловыми соображениями берет верх чувство обиды.

Даже если подчиненный  провинился, то и в этом случае самый  строгий разговор не должен походить на разнос. Надо отличать строгость  и требовательность от резкости и  придирчивости, уметь соотносить строгость наказания со степенью вины. Очень важно также помнить разницу между выговором, сделанным наедине, и выговором, сделанным в присутствии других сотрудников. Последнее переносится всегда тяжелее, но не всегда достигает желаемого результата.

При вынесении взыскания руководителю важно проявить тактичность, корректность. Лучше вначале сказать об определенных положительных качествах проштрафившегося работника, затем изложить суть нарушения и меру наказания. Следует помнить правило: чем полнее в отношениях с людьми руководитель опирается на позитивные, неформальные средства, тем меньше создается ситуаций, вызывающих потребность применять административные санкции.

Естественно, руководитель не может обойтись без критических  замечаний в адрес подчиненных. И здесь особенно важно, чтобы эта критика воспринималась человеком как заслуженная. Критика только тогда станет действенной силой, способной устранять негативные последствия, когда она будет отвечать основным требованиям, предъявляемым к ней.

Во-первых, она должна быть деловой и предметной. К сожалению, существует и так называемая псевдокритика. Она может быть тенденциозной, как средство сведения личных счетов, сохранения или повышения своего положения и престижа; формальной, когда, например, в доклад вносится «критическая» часть, которая ни к чему не обязывает; показной, создающей видимость непримиримости к недостаткам; порочащей, когда на принципиального и честного работника обрушиваются обвинения, раздувающие его малозначительные ошибки и просчеты.

Во-вторых, критика должна быть доброжелательной, учитывать положительные качества и заслуги критикуемого. Ее задача -- не унизить человека, а помочь ему исправиться, показать пути выхода из создавшегося положения. Критика всегда воспринимается как несправедливая, если она несет лишь негативный заряд. И наоборот, справедливая оценка положительных и отрицательных моментов в деятельности сотрудника оказывает благотворное влияние.

В-третьих, критика должна иметь свой четко очерченный объект. Ничего, кроме вреда, не причиняет  критика, когда вместо оценки конкретных действий человека критикуется его личность, характер. Это может вызвать гнев, возмущение критикуемого, желание оправдаться, во что бы то ни стало, поскольку человек считает себя, и вполне обоснованно, незаслуженно обиженным. А конкретное указание на определенные действия или поведение сотрудника нейтрализует эти негативные эмоциональные реакции критикуемого. Поэтому они всегда предпочтительнее.

В-четвертых, критика требует  конкретного подхода, учета особенностей темперамента и характера человека. Один отнесется к критике болезненно, но быстро успокоится и придет в норму, до другого она может, как говорят, и «не дойти», третьего может толкнуть на путь пререканий, а четвертый настолько внутренне пережил свой проступок, что по отношению к нему даже упрек будет излишним.

Правоохранительная практика нередко ставит руководителя в сложные  и достаточно деликатные ситуации, в которых соблюдение правил поведения, рекомендованных этиками и психологами, помогает значительно снизить нервное напряжение и предостеречь от ошибок. Служебные отношения многообразны, поэтому и правил поведения руководителя множество. Чтобы описать эти правила, потребовались бы целые тома пособий по подготовке управленческого персонала. Мы же просто приведем своеобразный кодекс поведения руководителя, составленный специалистами в области управления на основе обобщения отечественного и зарубежного опыта.

Основой подлинного авторитета руководителя являются знания и умения, принципиальность и человечность. Компетентность в служебных вопросах и порядочность в поведении - слагаемые истинного руководителя. Кто хочет приказывать, тот должен уметь подчиняться - только тогда он научится управлять. Следует быть смелым и решительным: ничто так не компрометирует руководителя, как безынициативность и трусость, нежелание брать на себя ответственность, постоянное ожидание указаний сверху.

При неудаче  не сетуйте на внешние обстоятельства, ищите причину их в себе. С непредвиденными  обстоятельствами сталкиваются, как  правило, руководители, не способные  предугадать их и подготовиться  к ним.

При распределении заданий следует учитывать опыт и способности каждого подчиненного. Каким бы трудным ни было задание, оно должно быть выполнимым. Давая задание, надо объяснить подчиненному его, цель и смысл, чтобы он мог действовать сознательно и проявлять инициативу. Нельзя поручать одновременно несколько важных и срочных заданий. Рекомендуется определить приоритетность заданий и выделить из них самые важные и срочные. Неразумно взваливать всю работу только на себя, считая подчиненных неспособными ее выполнить. Никогда не делайте сами того, что могут сделать подчиненные, за исключением случаев, когда нужно показать пример.

Властные регуляторы управленческой деятельности являются наиболее общим и сильным, всеобъемлющим  средством ее организации. Они определяют поэтому главные варианты ее реализации, которые обозначаются понятием стиля руководства. С вопросом о властных полномочиях связано и то, на кого и почему они возлагаются.  Это- вопрос о том, кто, почему и в силу каких личностных качеств становится руководителем,  лидером. Указанный спектр вопросов в наиболее концентрированным виде изучается в одном из главных направлений психологии управления – в теориях лидерства. Существует несколько основных подходов к разработке этих теорий.

Теория черт (подход с позиции личностных качеств). Суть этого подхода, который иногда обозначается как «теория великих людей» или «харизматическая теория», довольно проста. Согласно ей, лидером может быть не любой человек, а лишь тот, кто обладает определенным набором личностных качеств. При этом обычно отмечаются такие качества, как инициативность, интеллект, воля, решительность, активность, энергичность, уверенность, дружелюбие, ответственность, надежность, социабельность, бдительность, красноречие и т. д. На первый взгляд, представляется, что эта теория не только проста, но и убедительна. Действительно, трудно возразить, что все эти (да и вообще любые иные позитивные) качества способствуют выдвижению человека в позицию лидера, руководителя. Однако, будучи необходимыми, они не являются еще достаточными для этого: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств».

Кроме того, оказалось, что разброс этих качеств предельно  широк. К. Бэрд, проанализировавший множество  исследований по данному вопросу и составивший на их основе список из 79 личностных качеств руководителя, показал следующее: 65% качеств были упомянуты лишь однажды, 16-20% - дважды, 4-5% - трижды и только 5% качеств названы четыре и более раз!  Все это заставляет усомниться в том, что вообще существует какой-либо стабильный перечень специфических качеств лидера, руководителя. В разных ситуациях и типах управленческой деятельности требуются различные способности и качества. Лидерство есть поэтому продукт взаимодействия личностных и ситуационных факторов.

Поведенческий подход. Согласно данному подходу  эффективность управленческой деятельности определяется не столько личностными  качествами руководителя (хотя в нем  также признается их значимость), сколько  его манерой, стилем поведения по отношению к подчиненным. Важнейшим вкладом этого подхода в теорию управления явилось понятие стиля руководства, а также выявление основных общеуправленческих стилей. Поведенческий подход играл и играет ведущую роль в теориях лидерства.

Особая специфичность этого подхода связана с тем, что установленные в нем стили руководства были выделены на основе главного критерия, заложенного в самой сути управления -–в формах реализации руководителем своих властных полномочий. Оказалось, что именно степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия и типы власти, используемой им решающим образом влияют на манеру его поведения, на стиль руководства. Если руководитель стремится концентрировать власть в своих руках, рассматривает всех иных как только подчиненных, исполнителей, не проявляет о них должной заботы, берет на себя всю полноту ответственности за результаты, оставляет за собой решающее слово в любом вопросе, то возникает один крайний тип руководства – авторитарный.

На противоположном  полюсе располагается другой крайний тип – тип либерального руководителя (его еще обозначают как попустительский тип).  Он склонен в максимальной степени делегировать другим ответственность; учитывать их мнения при принятии решений, а часто – и идти у них на поводу; предоставлять свободу исполнителям, граничащую с невнимательностью и попустительством; старается минимально вмешиваться в естественный ход событий и т. д.

Демократичный лидер исходит из представлений  о мотивированности людей потребностями  в социальном взаимодействии, в успехе, в самовыражении. Он старается создать такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как таковая являлась бы для них мотиватором, то есть обеспечить внутреннюю мотивацию деятельности.

Руководителям подразделений УИН с организации своей деятельности необходимо учитывать социальные особенности деятельности личного состава.

Во-первых, деятельность сотрудников уголовно-исполнительной системы носит многофункциональный  характер, они работают в особых условиях, в основном, контактируют с осужденными преступниками, следовательно, значительно подвержены профессиональным изменениям личности. Во-вторых, результаты их труда отличаются от результатов труда других коллективов, так как основной задачей их деятельности является обеспечение выполнения требований уголовно-исполнительного кодекса РФ, осуществляемое при помощи специфических средств и методов воздействия. В-третьих, подразделения УИС в силу вышеназванных особенностей должны отвечать требованиям значительной централизации, единоначалия, субординации, строгой законности и дисциплины. Личный состав УИС  служит в условиях повышенной моральной и юридической ответственности за свои действия и поступки. Неисполнение приказов либо халатное отношение к обязанностям влечет за собой не только моральное осуждение, как в обычных трудовых коллективах, но и строгую юридическую ответственность. В-четвертых, особенности деятельности сотрудников УИС заключаются в больших затратах времени, физическом напряжении и немалых эмоциональных нагрузках, сокращении своего свободного времени, отдаче всех физических сил и способностей. Более того, от каждого члена коллектива требуются смелость, мужество, способность и готовность пойти на риск и пожертвовать здоровьем и даже жизнью для выполнения служебного долга. В-пятых, коллектив сотрудников подразделений УИС отличается от других трудовых коллективов по социально-психологическим параметрам, он разнороден с точки зрения образования и профессиональных признаков. В нем работают лица разных возраста и образования, профессий и специальностей, психофизиологических особенностей, характеров и способностей.

Наконец, успешная жизнедеятельность подразделения  УИС складывается из нескольких равноважных  показателей: обеспечение требований режима и охраны учреждения, развитие собственного производства и его прибыльность, социальная защита сотрудников и членов их семей, создание необходимых условий содержания осужденных и т. д. Кроме того, начальник любого подразделения УИС осуществляет руководящую функцию не только по отношению с личному составу, но и по отношению  к осужденным, подозреваемым и обвиняемым, содержащимся в учреждении.

Важнейшая задача управления в уголовно-исполнительной системе – в условиях разнородности  коллектива обеспечить высокое проявление коллективного духа. Коллектив сотрудников подразделения УИС, требуя от своих членов единства духа, мнений для решения служебных задач, тем самым оказывает на них воспитательное воздействие и превращается в сплоченную общность, в которой осознается необходимость делового сотрудничества и взаимопомощи. Для обеспечения делового сотрудничества и взаимопомощи среди личного состава руководителю важно знать пути и способы выявления проблем, связанных с внутригрупповым общением, формальными и неформальными отношениями между членами коллектива, отношением к труду и мотивами деятельности сотрудников со структурой профессионально важных свойств и качеств личности сотрудников УИС.

Исследуя социально-психологические  проблемы, необходимо обратить внимание  на пути повышения творческого потенциала человека в системе управления, к которым можно отнести: улучшение межличностных контактов; создание в коллективах творческой, доброжелательной атмосферы; поддержку инициативных работников; конкретное планирование работы с резервом на выдвижение; улучшение профессиональной подготовки сотрудников; преодоление упрощенных, примитивных схем оценки оперативно-служебной обстановки, искажающих реальную ситуацию и подменяющих действительные цели управления в УИС мнимыми, аппаратными задачами; переход на разумный, обоснованный  режим службы и т. д.

Коллектив сотрудников  подразделения трудится эффективнее, если среди его персонала отсутствуют  или сведены до минимума конфликтные  ситуации. Исследования показывают, что  наиболее результативными способами разрешения противоречий, конфликтов в социальных  структурах УИС являются: разделением противоположных сторон на независимые части; качественное изменение общего состояния сотрудников; гармонизация отношений противоборствующих сторон; решение широкого круга социально-психологических вопросов организации деятельности сотрудников; создание оптимальных условий службы и отдыха; формирование реальной перспективы роста сотрудников; своевременное реагирование на проявления профессиональной деформации и др.

Руководителю  уголовно-исполнительной системы необходимо знать, что высокое качество службы характеризуется следующими факторами: работа должна быть интересной, сотрудники  должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда, сотрудники должны принимать участие в выработке и принятии решений, затрагивающих жизнь коллектива, должны быть обеспечены гарантии безопасности на службе, обеспеченность бытовым и медицинским обслуживанием должна соответствовать реальным затратам труда. 

Заключение.

Роль руководителя в обеспечении эффективности  жизнедеятельности коллектива сложна и многообразна, переоценить ее невозможно. Она ежедневно связана с социальной ролью главного руководителя, информатора, принимающего необходимые решения. Руководитель организации несет ответственность не только своевременное решение «деловых» проблем, но и за комфортный морально-психологический климат, складывающийся в коллективе подчиненных ему сотрудников.

В учреждениях  уголовно-исполнительной системы роль руководителя еще более возрастает, так как одним из неотъемлимых правил жизнедеятельности коллектива сотрудников является  воплощение в жизнь принципов единоначалия и соблюдения воинской дисциплины, приказы командира выполняются, не обсуждаясь. В таких условиях начальник несет личную ответственность за выполнение служебных задач личным составом учреждения.

Входя в служебный  коллектив, привлекаясь к различным  видам деятельности, вступая в  контакт с сотрудниками, человек  вовлекается и в определенные нравственные отношения, которые зависят от содержания и характера выполнения задач, моральных качеств и служебного положения общающихся, от зрелости и традиций коллектива, его авторитета, позиции руководителя и т.д. Однако объективный характер нравственных отношений отнюдь не означает, что их не надо регулировать, что ими нельзя управлять. Так, необъективность, предвзятость оценок поведения отдельных сотрудников, конфликтная ситуация в коллективе, нервозная атмосфера, чувство неуверенности, круговая порука, нездоровые обычаи, противоречия между официальным и неофициальным общественным мнением серьезно усложняют выполнение служебных задач и могут привести их к срыву. Поэтому нравственные отношения в служебном коллективе нуждаются в управлении, регулировании, корректировке. 

Список  использованной литературы.

1. Брезгин Н.И. Управление исправительными учреждениями со сложной оперативной обстановкой: Монография. Рязань: Академия права и управления ФСИН России, 2005. 109 с.
2. Коновалова Т.Ю., Дергачев В.Ф. Социально-психологическая компетентность руководителя органов внутренних дел: Лекция. Домодедово: ВИПК МВД России, 2002. 50 с.
3. Летунов В.Н., Огородников В.И., Брыков Д.А. Основы управления персоналом уголовно-исполнительной системы: Учеб. пособие. Рязань: Академия права и управления Минюста России, 2003. 127 с.
4. Основы управления в органах внутренних дел. Учебник. Под. ред. Коренева А.П. - М., 1994.
5. Пасечник О.Ю. Оценка эффективности труда руководителей. Кишинев: МолдНИИТЭИ, 1991. 25 с.
6. Перегудов А.Г. Вхождение в должность начальника исправительно-трудового учреждения: Учеб. пособие. Уфа: Уфимская ВШ МВД СССР, 1989. 67 с.
7. Пронин И.И. Руководящие кадры: подбор, расстановка и воспитание. М.: Мысль, 1981.224 с.
8. Этика сотрудников правоохранительных органов. Учебник. Под ред. Г.В. Дубова, А.В. Опалева. Изд. 2-е испр. и доп. - М.: «Щит-М», 2001.
9. Этика сотрудников правоохранительных органов. Учебник. Под ред. доктора философских наук, профессора Г.В. Дубова. Издательство «Щит-М», 2004.
10. Эффективность труда руководителя / Пономарев Л.Н., Чичканов В.П., Ковалева Г.А., Мазырин В.П. М.: Мысль, 1988. 316 с.