Стиль управления и правила



            Демократический стиль

            Демократический (от греч. demos — народ и kratos — власть) стиль основан на активном участии всего коллектива в решении управленческих проблем, соблюдении прав и свобод участников трудового процесса, развитии их творческого потенциала и инициативы при ведущей роли руководителя в принятии решений и обеспечении их выполнения.

            Демократический стиль управления отвечает стратегическим целям руководства, предопределяет возможности роста организации за счет ее внутренних резервов и более гибкой ориентации во внешней среде.

            Р. Лайперт подразделяет демократический стиль управления на консультативно-демократический и систему группового участия.

            

            Либеральный стиль

            Либеральный стиль (от лат. liberalis — свободный) основан на предоставлении коллективу максимальной свободы деятельности, регламентируемой только конечной целью, без активного вмешательства в методы ее достижения.

            Применение либерального стиля может выродиться в анархию, т.е. безвластие, отсутствие всякого управления. Поэтому он целесообразен только в специфических условиях. Прирожденный «либерал» не может опираться на авторитаризм, даже зная его технологию, сфера его руководящей деятельности ограничена и обычно оптимальна не в рамках учреждения, а в его отдельных подразделениях.

 

            различные подходы к классификации стиля руководства

            Существуют классификации стилей руководства в зависимости от амплитуды колебаний между ориентацией на заботу о человеке и заботу о производстве.

            Такая классификация предложена Р. Блейком и Дж. Мутон (Техасский университет). В ней выделены пять стилей управления:

            • «обедненное управление», основанное на страхе перед бедностью, не требует специальных усилий управленца для сохранения коллектива и осуществления работ, мотивом которых являются избежание увольнения;

            • «власть — подчинение», характеризующаяся высоким уровнем заботы о производстве и низким уровнем внимания к человеку;

            • «управление в стиле загородного клуба», стимулирующее хорошие человеческие отношения при низкой роли заботы о производстве;

            • «организационное управление», включающее равное внимание к развитию производства и формированию человеческих отношений;

            • «групповое управление», базирующееся на создании команд, сознательно направленных к общим целям организации.

            Менеджер в этом случае, так же как и в «организационном управлении», уделяет равное внимание человеку и производству, обеспечивая высокий моральный настрой и эффективность деятельности.

Разработаны и более сложные подходы к данной проблеме включающие дополнительные факторы оценки стиля управления

            Ни один стиль управления нельзя абстрактно оценить как положительный или отрицательный. Для эффективной работы целесообразно использовать различные стили в зависимости от всех факторов, характеризующих конкретную ситуацию и адаптированных к ней.

            Выработка оптимального стиля управления, как уже показа но, зависит от многих составляющих самого разного плана в и; взаимодействии. Стиль управления конкретным коллективом от сажает в определенной мере систему государственного управления. Достаточно редкими являются мягкие формы взаимно действия коллектива в тоталитарном государстве, однако при демократическом институте правления в отдельных коллективах вполне возможно жесткое и властное управление.

            Приемы управления должны соответствовать реальной ситуации: чем более она нестабильна, кризисна, тем важнее быстрое, единоличное принятие решений, позволяющее выйти на нормальный режим работы. Образно говоря, при пожаре надо оперативно и точно исполнять команды. Совсем другой подход представляется благоприятным в организации, ориентированной на стратегию развития, требующую реализации потенциала всего коллектива, его инициативы и некоторой автономной активности.

            Стиль управления может меняться в зависимости от экономической ситуации в стране. В условиях высокого уровня безработицы и основного мотива трудовой деятельности в виде необходимости обеспечить себя прожиточным минимумом люди готовы трудиться под самым жестким прессингом. А руководители используют ситуацию для быстрого накопления капитала. Это нельзя приветствовать, но и трудно не осознавать как реальный факт.

            Ориентация на перспективу, как правило, вызывает к жизни гибкий стиль управления, поощряющий инициативу кадрового состава и интерес к содержанию труда. Важнейшая составляющая, диктующая выбор стиля управления, — это его объект — коллектив и его различные количественные и качественные характеристики.

            Крупные коллективы (насчитывающие более 1000 человек) нуждаются в более жестком стиле руководства, иначе нарушается согласованность действий. Преодоление такого подхода лежит в плоскости создания автономных отделов, в которых возможно применение косвенного нажима, воспринимаемого как собственные устремления.

            Значительную роль играют образовательный ценз служащих, содержание их труда: чем более он высок, чем сложнее работа, тем важнее опираться на демократические приемы воздействия. Именно поэтому в исторической ретроспективе можно проследить тенденцию перехода от диктаторских форм управления к более мягким. Не менее важно учитывать социальную активность работающих, которая тесно связана с уровнем образования и мотивацией труда. Целенаправленная система выбора вектора движения социальной активности требует гибкого стиля управления, сочетания единства воли руководителя и учета интересов групп и социальных институтов организаций, выражающих и отстаивающих их (профсоюзные, женские, охрана труда и т.д.).

            Наличие неформальных групп и психологические особенности их лидеров также требуют создания определенного стиля управления, соответствующего групповым устремлениям, которые могут быть различны и как соответствовать цели организации, так и препятствовать ее реализации. Если группы достаточно авторитетны и имеют негативную направленность, необходима гибкая переориентация, «перетягивание» лидера на позиции руководителя без ущемления его амбиций и введения приказной формы управления. В группах, стремящихся к инициативной деятельности, помогающей общим задачам, возможен подлинно демократический стиль менеджмента не по форме, а по существу, раскрывающий имеющийся потенциал.

            Немаловажными являются и индивидуальные особенности членов коллектива. Способы восприятия и обработки информации, в том числе и управленческой, сильные и слабые черты личности, характерные формы общения позволяют разделить сотрудников на типы, нуждающиеся в различном стиле управления. Первая классификация была сделана К. Юнгом, выделившим интуитивный, чувственный, эмоциональный и логический типы людей. Позднее было выделено 16 типов личности, и специальная наука «соционика» дала некоторые приемы работы с ними.

            В настоящее время наиболее разработаны проблемы выработки стиля поведения с аналитическим, целеустремленным, эмоциональным и гармоническим типом людей.

            Сотрудники аналитического склада работают наиболее продуктивно при получении полной информации о содержании работы, возможности ее самостоятельной оценки, но в рамках строгой официальности. Эти люди нуждаются в поощрении, внимании к себе, размеренном режиме работы, сдержанности в отношениях.

            К целеустремленному типу относится много деятелей искусства, нуждающихся в самостоятельности, признании их престижа и авторитета, максимальной свободе от внешнего контроля, разнообразных формах деятельности. Они восприимчивы к энергичному, деловому стилю руководства, напористым формам воздействия при возможности определенного выбора и четкого обозначения практической выгоды и актуальности направления деятельности.

            Эмоциональные люди стремятся к общественному признанию, свободе самовыражения, равенству в отношениях, к выполнению творческой части работы. Они нуждаются в активной мотивации труда, энергичных формах воздействия, положительных примерах, возможности высказаться, строгой организации их работы, предотвращении скоропалительных решений.

            Деятельность сотрудников, придерживающихся гармонического склада, эффективна в дружеской атмосфере; они требуют проявления интереса к их проблемам, нуждаются в постоянна контактах с руководством, которому доверяют. Эти сотрудники отзывчивы на поощрение и сникают при резкой критике.

            Практически люди редко полностью соответствуют определенному типу, но важно другое: любой сотрудник в той или иной мере нуждается в сочетании авторитарных и демократических приемах руководства.

            Стиль управления во многом определятся личностью самого руководителя. Этот вопрос уже рассматривался достаточно подробно, но все же следует отметить, что по своей природе, психофизиологическим особенностям управленец может быть склонен к определенному стилю руководства.

            Поэтому так существен подбор руководящих кадров не только по образовательному признаку и уровню компетенции, но и по личностным характеристикам, определяющим стиль управления и степень возможности его адаптации к различным условиям.

            Не случайно некоторые руководители, придерживающиеся авторитарного стиля, прекрасно справляются с работой на стадии строительства и формирования нового учреждения и теряют свои позиции в режиме его дальнейшей работы.

            Требования к стилю управления включают:

            • необходимость его единства в масштабе организации, иначе коллектив будет дезорганизован и потеряет общую ориентацию;

            • гибкость, обеспечивающую управление различными группами и отдельными сотрудниками;

            • адаптивность, дающую возможность руководить соответственно этапу развития организации и ее конкретным условиям.

            Стиль управления зависит в высокой степени от приемов деятельности высшего руководства организации. Роль кадровых служб в его формировании бывает различной. Если менеджер по персоналу находится в ранге вице-президента, она более активна и конкретна для всех звеньев управления. В том случае, когда управление персоналом замыкается в рамках кадровой службы, его функции сводятся к заботе о соблюдении стиля, выработанного высшим руководством, его принятии всем коллективом, подключении к соблюдению приемов управления всех сотрудников учреждения.

            Однако менеджер по персоналу накапливает факты эффективности или низкой результативности принятого стиля управления, анализирует их и докладывает руководству свои предложения о не обходимой трансформации. При этом он должен сознавать, что между руководителями может быть так называемое разделение стилей; достаточно характерно выделение «доброго» (либерального) шефа и «злого» (авторитарного) зама, что не препятствует созданию единого стиля управления организацией, а вырабатывает систему противовесов. Такое положение может быть как оправданно, так и неконструктивно и требует многофакторного анализа.

            Менеджер по персоналу выбирает стиль, близкий к демократическому. Так как он не может быть «чистым» либералом, ему принадлежит организующая роль с соблюдением определенных форм безусловной требовательности к производственной дисциплине, порядку продвижения кадров, их найму и увольнению. Автократизм в работе кадровых служб препятствует выявлению настроений коллектива, которые он должен аккумулировать и учитывать при создании системы мотивации труда и других направлениях деятельности.

            Кадровый работник не может себе позволить полное противопоставление своего стиля управления принятому высшим руководством, так как этим он может выйти на конфликтную ситуацию и втянуть в нее коллектив.

 

            Роль менеджера по персоналу в формировании стиля управления

 

            В социально-культурной сфере жесткие формы управления возможны в тех случаях, когда они исходят от безусловного лидера, признанного таковым большинством коллектива. Причем чем более творческие задачи характеризуют деятельность организации, тем важнее это положение. Менеджеры, придерживающиеся авторитарного стиля, не сумевшие подняться до лидерства, как правило, отторгаются такими коллективами, теряют способность управлять. Высокие амбиции членов подобной организации могут быть удовлетворены, только если их руководитель способствует повышению их имиджа и предоставляет возможность самореализации. Если такая ситуация создана, налицо очень высокий уровень подчиняемости и согласованности действий. В то же время здесь проявляется некая цикличность, и при малейшей потере управляемости начинает разлаживаться вся система.

            Демократические формы управления в учреждениях культуры и искусства, занятых созданием культурных ценностей, также реализуются достаточно сложно и оправдывают себя при общей творческой устремленности, выражающейся в создании определенной эстетической школы, команды единомышленников.

text-align:justify">            Разумеется, отраслевые особенности при формировании стиля руководства нельзя абсолютизировать; они представляют собой проявление общих законов управления, всегда протекающих специфически в различных сферах трудовой деятельности.

 

         

 

ПРИЕМЫ ДЕЛОВОГО ОБШЕНИЯ

            Приемы делового общения не являются строго определенным научным разделом в системе управленческих наук. В то же время надо помнить, что это один из ключевых процессов воздействия на человека. Способы и формы общения изучаются психологами социологами, лингвистами, управленцами, политиками и представителями других профессий. Каждая из наук имеет свой подход к изучению структуры общения, обогащающий общее представление о его сущности и формах. Частично этот вопрос рассмотрен в главе о поведенческих факторах человеческих ресурсов. В данной главе внимание акцентируется на приемах общения как своде правил, осознанно или механически применяемых даже в стрессовых ситуациях.

            В настоящее время приемам общения уделяется большое внимание: издано много книг, инструкций и других видов публикаций, которые обобщают обширные эмпирические данные, опыт эффективных фирм и выдающихся менеджеров.

            Однако в этом потоке много псевдонаучных материалов, обещающих благодаря применению некоторых приемов менеджмента гарантированный успех. Естественно, что такое простое решение сложных задач привлекательно и пользуется популярностью. На деле оно должно настораживать, поскольку управление персоналом — сложный, многогранный и противоречивый процесс, дающий положительные результаты только при глубоко продуманном системном подходе.

            Наиболее ярко проявляются сложности общения в сфере социально-культурной деятельности. Это может показаться парадоксальным, так как культурный уровень кадров достаточно высок. Они знакомы с правилами этикета, но в спонтанных проявлениях выступает совсем другой образ человека.

            Люди творческого склада обычно амбициозны, ранимы, им необходимо постоянное подтверждение высокого статуса, уважение, восхищение, признание уникальности их работы. Стремление «показать себя» часто является превалирующим мотивом деятельности, и даже материальные успехи приобретают значимость не столько сами по себе, сколько как признание их общественного вклада.

            Социологические исследования авторов показали, что 87% опрошенных (123 творческих работника) не удовлетворены отношением со стороны руководства и коллег по отношению к ним, причем 63% из них считают, что сами не владеют приемами общения на межличностном уровне, в группах, на собраниях и в контактах с клиентами. Они указывали не на отсутствие знаний, а на отсутствие навыков, выразили готовность пройти специальный тренинг, чтобы иметь возможность применять эффективные приемы общения.

Д. Карнеги влияние на людей через определенные формы общения. основные постулаты.

            Д. Карнеги, формируя свои правила, исходил из природы человека, которая требует самореализации и поощрения. Он доказал эффективность разработанных приемов, позволивших его ученикам справиться с объективными трудностями в период «великой депрессии» и успешно продолжить деловую карьеру.

            В то же время Д. Карнеги абсолютизирует приемы общения, рассматривает их как само достаточные, часто в отрыве от объективной реальности, которую он не стремился изменить на более глубоком уровне. Он пытался создать универсальную форму общения, которая пригодна как в служебной, так и в бытовой сфере жизни и способна разрешить противоречия, лежащие вне поведенческих аспектов.

            Рецепты Д. Карнеги могут быть полезны менеджеру по персоналу при условии введения их в общую систему руководства как один из ее контуров, отражающий общий стиль управления и его целевые установки. Кроме того, успех применения правил общения, несмотря на то, что они изложены очень популярно и кажутся на первый взгляд простыми, требует постоянного тренинга и анализа его результатов. Он справедливо считал, что руководитель и сотрудник организации, ее партнер, поставщик и потребитель добьются больших результатов, если будут вызывать человеческую симпатию.

            В психологической науке даже есть специальное понятие создания положительной аттракции (притяжения), позволяющей развивать взаимоотношения в нужном русле. Оно подробно разработано и признано большинством ученых. Поэтому Д. Карнеги опирается на достаточно прочную научную базу, предлагая шесть правил, соблюдение которых позволяет нравиться людям. К этим правилам относятся:

            • искренний интерес к людям, смысл которого сводится к тому, что симпатия к личности определяется не фиксацией внимания на ней, а степенью проявления интереса к другим людям. Если руководитель вникает в обстоятельства жизни своих сотрудников, помогает им утвердить свою популярность в коллективе, то его приказы выполняются с энтузиазмом и бывают результативными;

            • демонстрация доброжелательности, удовольствия от общения, оптимистического настроя создает положительную атмосферу в коллективе. Знаковым выражением такого настроя является неподдельная улыбка, которая должна быть не результатом мускульных усилий, а отражением внутреннего состояния;

            • знание имен сотрудников и их непринужденное употребление воспринимается как дань уважения и признания значимости человека. Это относится и к правильному написанию имен и фамилий, адресному обращению к сослуживцу в эпистолярной форме;

            • умение слушать собеседника, поощрение его к разговору о самом себе. «В успешных деловых отношениях нет никакой тайны. Очень важно проявлять исключительное внимание к человеку, который с вами разговаривает. Если вы стремитесь быть хорошим собеседником, будьте внимательным слушателем. Выслушайте собеседника с начала до конца. Постарайтесь встать на точку зрения собеседника. Великие люди говорят, что хорошим оратором они предпочитают хороших слушателей, но умение слушать встречается гораздо реже, чем чуть ли не любое другое хорошее качество... Задавайте вопросы, на которые другому человеку приятно будет отвечать. Поощряйте его к тому, чтобы он рассказывал о себе и о своих достижениях»;

            • ведение разговора на тему интересующую собеседника, которую он ценит превыше всего и встречает с энтузиазмом. Такая беседа не должна быть поверхностной, требует специальной под. готовки, чтения соответствующих материалов;

            • внушение своему сотруднику сознания его значимости, уникальности и превосходства в какой-то области, даже если масштабы ее очень ограничены.

            Д. Карнеги разработал 12 правил, соблюдение которых позволяет склонить людей к вашей точке зрения. Они также могут быть использованы при управлении персоналом, хотя авторы не считают их перечень безусловным и подлежащим абсолютному копированию, но их направленность отвечает задачам любого менеджера. Поэтому при изложении этих правил мы прибегаем к некоторым смещениям акцентов в русле собственной концепции, Д. Карнеги предлагает следующие приемы общения:

            • уклонение от спора, если заведомо известно, что собеседника нельзя заставить изменить свое мнение;

            • проявление уважения к точке зрения собеседника, отказ от прямого неприятия ее сути, перенос разговора на фактическую сторону вопроса;

            • признание собственной неправоты, если она имеет место, раньше, чем это сделает партнер;

            • дружелюбный стиль общения с самого начала разговора, проявление терпимости и даже мягкости;

            • позитивное начало разговора с проблем, по которым вы единодушны: «Не начинайте разговор с обсуждения тех вопросов, по которым расходитесь ... во мнении. Сразу же подчеркните — и продолжайте подчеркивать — те аспекты, в отношении которых вы единодушны. Все время упирайте на то, что вы оба стремились к одной и той же цели, что разница только в методах, а не в сути. Добейтесь того, чтобы ваш собеседник с самого начала говорил "да, да". Старайтесь не давать ему возможности отвечать "нет"»;

            • предоставление собеседнику полной возможности выслушать его точку зрения, больше слушать, чем говорить;

            • внушение сотруднику, что идея, которую вы хотите воплотить, принадлежит ему;

            • умение поставить себя на место оппонента, понять истоки его точки зрения и не осуждать ее как абсолютно неприемлемую;

            • сочувственное отношение к мыслям и желаниям сотрудников, проявление понимания их позиции в тех условиях, в которых они находятся;

            • опора на благородные мотивы человека, внушение ему веры, что считаете его честным, доброжелательным и справедливым;

            • эффективная драматизированная форма подачи своих идей;

            • поощрение соперничества, стремление к превосходству между членами коллектива. Д. Карнеги сформулировал также правила воздействия на людей, не оскорбляющие их достоинств, в которые входят искренняя похвала и признание достоинства, косвенное указание на ошибки, признание собственных ошибок, максимальный отказ от приказной формы, одобрение малейшей удачи, создание хорошей репутации, поощрительная мотивация труда.

            Правила, сформулированные Д. Карнеги, более всего соответствуют поведению руководителей, придерживающихся демократического стиля, но эти правила могут быть использованы и как форма, смягчающая жесткую авторитарную власть в коллективе.

            Современные менеджеры, во многом повторяя и конкретизируя принципы Д. Карнеги, отработали дополнительные приемы с учетом психологических факторов и современных условий труда. Они показали, что взаимоотношения в коллективе разыгрываются публично, оказывают влияние на весь состав и требуют особых подходов. Так, часто факт увольнения сотрудника воспринимается как неспособность руководителя управлять коллективом, и если этот факт не обставлен соответствующим ритуалом, раз. наживается система отношений.

            Сегодня уже разрушено представление о некой идиллии в коллективах, основанной большей частью на поощрительных приемах. Руководитель должен уметь делать замечания и высказывать негативную оценку. При этом применяются специальный управленческие приемы, которые могут быть сформулирован следующим образом:

            • критикуется выполненная работа, а не человек;  

            • уровень критики должен соответствовать проступку;

            • исправившемуся работнику не стоит напоминать о прежней несостоятельности;

            • первоначально замечание предпочтительно делать наедине с сотрудником;

            • критикуя недостатки в работе, следует отмечать и ее достоинства;  

            • необходимо проверять, понял ли сотрудник свою ошибку и ее причину или воспринял замечание как несправедливое отношение к себе;

            • отрицательно оценивать необходимо реальные недостатки в работе, но не инициативу, которую следует рассматривать со всех сторон и обозначить, почему она не может быть реализована;

            • показывая несоответствие работы с требованиями к ней, целесообразно убедить сотрудника, что он мог бы гораздо лучше выполнять другие функции.

            Негативные оценки могут иметь и косвенный характер, выражаться просто в отсутствии одобрения, похвалы в адрес другого члена коллектива. Однако работник должен понимать, что это не связано с отсутствием внимания к нему, и воспринимать «умолчание» как форму благожелательного отношения со стороны менеджера, которое может измениться, если он не улучшит свою деятельность.

            Критика гораздо эффективнее, когда она производится непосредственно и в ней не участвуют посредники, способные исказить смысл оценки, придать ей личностный характер, ненужные акценты и домыслы. Кроме того, посредники часто не участвуют в критическом анализе и способствуют назреванию конфликта.

            Особый такт приходится проявлять при необходимости показать недостатки работы людей, старших по возрасту, занимающих в свое время высокие посты и имеющих высокий статус. В то же время они не могут быть «неприкасаемыми», и речь идет только о форме общения. Оценка вообще должна быть свободна от любых демографических характеристик сотрудников, их возраста, пола, семейного положения и т.д.