Стратегии конкуренции в маркетинге

      Сущность  стратегии конкуренции

      Стратегия конкуренции — это план достижения превосходства над конкурентами. Стратегия конкуренции содержит набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепление позиции организации на рынке. Понятие «стратегия конкуренции» уже, чем понятие «бизнес-стратегия», так как последняя, кроме методики ведения конкурентной борьбы, включает действия и планы руководства в отношении всего спектра стратегических задач.

      Цель  конкурентной стратегии заключается в том, чтобы превзойти конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров, а также получить за счет этого конкурентное преимущество и желаемую позицию на рынке. Поскольку конкурентные действия организации разрабатываются с учетом ее внутренних особенностей, позиции на рынке и общей ситуации в отрасли, существует множество вариантов, нюансов и оттенков конкурентных стратегий. Конкурентных стратегий столько же, сколько и конкурентов. Вместе с тем их основные различия определяются двумя факторами:

      1) рыночными целями организации;

      2) основой конкурентного преимущества.

      Выделяют  пять базовых стратегий конкуренции.

      Стратегия лидерства по издержкам заключается в привлечении покупателей за счет минимизации издержек производства товаров или услуг.

      Стратегия широкой дифференциации заключается в привлечении покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.

      Стратегия оптимальных издержек заключается в повышении потребительской ценности продуктов за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже.

      Сфокусированная (нишевая) стратегия  на базе низких издержек заключается в ориентации компании на узкий сегмент покупателей и вытеснении конкурентов за счет более низких издержек производства.

      Сфокусированная стратегия дифференциации заключается в ориентации компании на узкий сегмент потребителей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

      Каждая  из пяти стратегий обеспечивает организации  различные положения на рынке  и предусматривает различные  подходы к управлению бизнесом. Все  эти стратегии строятся на существующих сильных сторонах, сосредоточиваются  на деятельности, связанной с относительно низким риском, и концентрируются на существующих товарах и рынках. 

      Стратегия лидерства по издержкам

      Для достижения лидерства по издержкам  суммарные затраты фирмы по всей цепочке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно достичь двумя способами:

      1) превзойти конкурентов в эффективности  управления внутрифирменной цепочкой  ценности и использовании резервов  снижения затрат в отдельных  ее звеньях;

      2) реорганизовать цепочку ценности  организации, исключив самые затратные звенья.

      Уровень издержек в каждом звене цепочки  ценности зависит от следующих факторов.

      Масштаб производства. Экономия на масштабе производства может влиять на любое звено цепочки  ценности и происходит тогда, когда  с ростом объема деятельности сокращаются издержки на нее или когда можно распределить затраты на больший объем реализуемой продукции.

      Обучаемость и накопление опыта. Экономия обеспечивается за счет повышения квалификации сотрудников, повышения эффективности и совершенствования  организации труда, создания более технологичных модификаций продукции, замены оборудования, совершенствования конструкции узлов и комплектующих, позволяющего сократить время сборки и т.д.

      Издержки  на приобретение основных ресурсов. Экономия достигается за счет их покупки большими партиями по более выгодным ценам, переноса предприятий в регионы с более низкими уровнями заработной платы, налоговыми ставками, ценами на электроэнергию, расходами на упаковку и перевозку материалов и готовой продукции и т.д.

      Связь с другими звеньями цепочки ценности фирмы. Когда издержки в одном звене цепочки ценности зависят от эффективности в других звеньях, можно сократить суммарные издержки, улучшив координацию взаимозависимых видов деятельности.

      Совместное  использование оборудования и ресурсов. Различные подразделения могут совместно пользоваться системой обработки заказов, системой выписывания счетов, услугами одного отдела обслуживания или технической поддержки, общими складскими помещениями и каналами распространения, что позволяет снизить общие издержки.

      Вертикальная  интеграция вместо системы подрядов. Если в отраслевой цепочке ценности есть операции, которые можно лучше  и дешевле выполнять силами организации, то вертикальная интеграция «вперед» или «назад» сокращает ее издержки.

      Реорганизация цепочки ценности возможна за счет следующих факторов.

      Переход на электронные технологии. Использование  интернет-технологий для закупок, приема и обработки заказов, обмена данными  с партнерами ведут к сокращению цепочки ценности и расходов на ведение бизнеса.

      Прямые  продажи конечному потребителю, прямой маркетинг. При значительных издержках на торговые сети производители  могут использовать Интернет для  продвижения своей продукции  потребителям, что позволяет сокращать  цепочку ценности, получать дополнительную прибыль и назначать цену ниже, чем у розничных торговцев.

      Упрощение дизайна товара. Использование методов  компьютерного моделирования, сокращения количества и стандартизация узлов  способствуют созданию более экономичных  конструкторских решений и сокращают цепочку ценности компании.

      Отказ от дополнительных аксессуаров и  потребительских свойств. Предлагая  при отсутствии спроса на дополнительные свойства и модификации товара только базовые его варианты, компания сокращает  затраты на их разработку.

      Переход на упрощенные, более гибкие и менее  капиталоемкие технологические  процессы. Компьютерное проектирование и управление производством обеспечивают снижение издержек и высокое качество продукта.

      Отказ от использования дорогостоящего сырья  и комплектующих.

      Перемещение производственных мощностей. Перенос  производственных мощностей ближе  к потребителю, поставщику или к  ним обоим сокращает транспортные издержки на сырье и готовую продукцию.

      Концентрация  на основных запросах потребителей. Производство ограниченного набора товаров или услуг для удовлетворения основных требований покупателя помогает устранить ненужные виды деятельности и издержки, связанные с большим количеством модификаций товара.

      Реорганизация бизнес-модели для повышения согласованности и исключения малоэффективных этапов. Менеджеры компаний, стремящихся к лидерству по издержкам, должны изучить каждый затратный участок на предмет обнаружения источников дополнительных издержек и добиться снижения издержек в каждом звене цепочки ценности. Как правило, организационная культура компаний-лидеров по издержкам ориентирована на экономию, борьбу с потерями, строгое соблюдение бюджетных требований и широкое участие персонала в контроле над уровнем издержек.

      Использование стратегии лидерства по издержкам целесообразно в следующих случаях.

      Сильная ценовая конкуренция. Производители  с низким уровнем издержек находятся  в более выгодном положении для  ведения ценовой конкуренции, снижения цен для захвата долей рынка  конкурентов, поддержания уровня прибыльности и выживания в условиях жесткой ценовой конкуренции.

      Производство  стандартных товаров или товаров  широкого потребления. Если продукты конкурентов  имеют стандартный набор основных потребительских свойств, то неизбежна  ожесточенная конкуренция по цене, от которой больше других страдают производители с высоким уровнем издержек.

      Покупатель  не делает различия между торговыми  марками. В таком случае цена становится главным фактором при принятии решения  о покупке.

      Низкие  затраты на смену марки. Низкие затраты на переход с одного товара на другой обеспечивают потребителям большую свободу выбора при поиске оптимальной цены. Лидеру по издержкам проще использовать для удержания покупателей политику низких цен.

      Сотрудничество  с крупными клиентами, требующими снижения цены. Производители с низким уровнем издержек имеют запас прибыльности для заключения сделок с крупными покупателями.

      Высокая вероятность появления конкурентов. Новички часто снижают цены для  привлечения покупателей и создания клиентской базы и организации с низким уровнем издержек могут также снизить цены, чтобы удержать покупателей и затруднить новому конкуренту проникновение на рынок.

      Чем выше чувствительность покупателей  по цене и чем больше таких покупателей, тем эффективнее стратегия лидерства по издержкам.

      К недостаткам данной стратегии относят:

• вероятность превышения издержек организации от снижения цены над прибылью от расширения и сохранения рынка при затяжной ценовой войне с сильными конкурентами;
• легкость копирования конкурентами методов снижения издержек или разработки еще более экономичных технологий;
• вероятность изменения предпочтений покупателей от низких цен в сторону улучшения качества товара, придания ему новых свойств, улучшения обслуживания и т.д.;
• привязку в виду масштабности инвестиций в снижение издержек к используемой технологии и текущей стратегии, что снижает возможности организации перестроиться на новые технологии и цепочки ценности.

      Стратегия широкой дифференциации

      Стратегия широкой дифференциации как основа конкурентного преимущества состоит в предложении потребителям товаров и услуг с потребительскими свойствами, которыми не обладают аналогичные товары или услуги конкурентов, либо в предоставлении более высокой потребительской ценности, которую не могут предоставить конкуренты.

      Рассмотрим  основные способы дифференциации.

      Дифференциация  по товару заключается в добавлении к товару ценных с точки зрения потребителей свойств, отсутствующих у товаров конкурентов, в том числе:

• сокращающих затраты потребителя на использование товара;
• обеспечивающих более полное соответствие запросам покупателей, экологическим и законодательным требованиям, предъявляемым к товару;
• обеспечивающих возможности для покупателей обновлять и модернизировать товар как при появлении на рынке более совершенных моделей, так и по своему усмотрению.

      Дифференциация  по услугам заключается в оказании отсутствующих у конкурентов и ценных с точки зрения потребителей услуг, сопровождающих данный товар (осуществление более быстрой и надежной доставки, установки, наладки, сервисного обслуживания, обучение персонала, предоставление консультационных услуг и т.д.).

      Дифференциация  по персоналу заключается в достижении конкурентного преимущества посредством приема на работу и подготовки более квалифицированных работников, чем у конкурентов. Дифференциация по персоналу требует от организации, чтобы персонал, которому приходится работать в контакте с клиентами, был тщательно отобран и хорошо подготовлен. Персонал должен быть компетентен, обладать необходимыми навыками и знаниями; проявлять любезность, дружелюбие и уважение по отношению к клиентам, обслуживать потребителей аккуратно, не отвлекаясь и т.д.

      Дифференциация  по имиджу заключается в придании товару имиджа, обеспечивающего покупателям неэкономические и нематериальные преимущества.

      Дифференциация  считается успешной, если обеспечивает рост доходов от продаж, т.е. издержки на нее покрываются за счет повышения  цены на обновленный товар. Дифференциация считается неудачной, если покупатели не считают дополнительные свойства товара достаточными, чтобы предпочесть его товарам конкурентов, а так же если методы дифференциации легко могут быть скопированы конкурентами.

      Использование стратегии широкой дифференциации целесообразно, если:

• большинство покупателей считает дополнительные свойства действительно ценными;
• потребности покупателей и способы использования товара разнообразны (если разные покупатели предпочитают товары с разными комбинациями потребительских свойств);
• конкуренты используют разные направления дифференциации (снижается опасность ожесточенной конкуренции);
• отрасль отличается стремительностью технологических и инновационных процессов, и конкуренция идет по быстро меняющимся свойствам товара (постоянное обновление товара и частое появление новых модификаций поддерживают интерес потребителей к товару, позволяют реализовать различные варианты дифференциации).

      Стратегия дифференциации может оказаться  неудачной в случае:

• если конкуренты смогут легко воспроизвести отличительные свойства товара;
• создания дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателей не снизит их затрат или не даст им новых преимуществ;
• чрезмерной дифференциации, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности покупателей;
• слишком высокой цены за дополнительные потребительские свойства (чем выше цена, тем труднее удержать клиентов от перехода на товары конкурентов с более низкими ценами);
• отказа от оповещения потребителей о новых свойствах товара в расчете на то, что покупатели сами заметят и оценят их;
• незнания того, какие свойства товара покупатель считает ценными.

      Если  покупатели довольны набором потребительских  свойств в стандартной модели товара, более плодотворной является стратегия лидерства по издержкам. 

      Стратегия оптимальных издержек

      Стратегия оптимальных издержек заключается  в одновременной дифференциации товара и снижении издержек. Ее цель — предложить потребителю товар  высокой потребительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойствам и  превосходящий его ожидания по цене (по отношению к ценам на подобные товары конкурентов).

      Для успешной реализации стратегии оптимальных  издержек организация должна иметь  ресурсы и возможности для  обеспечения такого же качества, что  и конкуренты, но с меньшими издержками, такого же обслуживания, только дешевле, таких же свойств товара, только по меньшим ценам и т.д. Надо уметь одновременно снижать издержки и вносить дополнительные характеристики в товар.

      Использование стратегии оптимальных издержек целесообразно, если:

• покупатели ценят высокую дифференциацию продукта, но при этом чувствительны к цене;
• фирма располагает соответствующими возможностями производства продукции качества выше среднего при издержках ниже, чем у конкурентов.

      Стратегия оптимальных издержек может оказаться неудачной в случае, если у организации недостаточно возможностей и опыта для ее реализации. Кроме того, у нее существует риск оказаться зажатой между компаниями, стремящимися к лидерству в издержках и компаниями, проводящими политику дифференциации. Лидеры в издержках могут вытеснить организацию из сегмента покупателей, чувствительных к цене. Производители высокодифференцированной продукции попытаются вытеснить ее из сегмента покупателей, ценящих качество и индивидуальный подход. 

      Сфокусированные стратегии

      Сфокусированные стратегии (на основе низких издержек и дифференциации) ориентированы  на узкий целевой сегмент рынка. Цель сфокусированной стратегии  — удовлетворять потребности  покупателей целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Она обеспечивает конкурентное преимущество, если издержки организации в данном сегменте ниже, чем у конкурентов и/или ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем товар конкурентов.

      Применение  сфокусированных стратегий целесообразно  при наличии следующих условий:

• существует достаточно большой сегмент, обеспечивающий требуемую прибыльность и перспективы роста;
• отсутствие интереса к сегменту со стороны лидеров отрасли, что снижает вероятность конкуренции с ними;
• имеется достаточное количество сегментов в отрасли, позволяющее выбрать наиболее привлекательный из них, соответствующий потенциалу организации;
• организация, желающая обслуживать сегмент, обладает соответствующими опытом и ресурсами.

      Даже  небольшая организация, используя  сфокусированную стратегию, может достигнуть конкурентного преимущества, если ее товары обладают привлекательными для данного сегмента свойствами и у нее удачная конкурентная позиция.

      К недостаткам сфокусированных стратегий  относят следующие:

• вероятность вытеснения организации с узкого целевого сегмента конкурентами (например, предложив товар, лучше отвечающий потребностям покупателей, или получив ресурсы, превосходящие ресурсы компании);
• вероятность стирания различий в нуждах потребителей целевого сегмента и остального рынка, что откроет пути конкурентам;
• вероятность в случае высокой привлекательности сегмента появления большого количества конкурентов, что может значительно снизить его прибыльность.

      Стратегия конкретной организации должна быть эффективной.

      Если  объектом стратегии организации является будущее, то в принципе допустимо получение очень эффективной стратегии конкретной организации абсолютно иррациональным путем.

      Абсолютная  иррациональность - это один из объективно крайних полюсов эффективной  стратегии конкретной организации; ее противоположный полюс - предельная рациональность. То есть вполне реальна ситуация, когда все практически значимые аспекты данного бизнеса совершенно ясны и до конца просчитаны, все факторы учтены, бизнес абсолютно стабилен сейчас и его развитие спрогнозировано на заданное будущее, например, на пять лет. Преобладающее большинство реальных организаций находится между этими двумя полюсами.

      Для таких организаций сформулирован  ряд рекомендаций. Рекомендации касаются нескольких ключевых характеристик. Их можно назвать критериями потенциально эффективной стратегии конкретной организации.

      Первая  характеристика - ментальная правильность выбираемой и/или разрабатываемой  стратегии. К ней относятся знания и понимание указанных абсолютных полюсов эффективной стратегии.

      Вторая  характеристика - ситуационность. В  современном менеджменте особое место занимает ситуационный подход. Эффективная стратегия всегда интегрирует  характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего (стратегического) успеха данной конкретной организации.

      Третья  характеристика - уникальность стратегии. Для достижения будущего бизнес-успеха в стратегии конкретной организации  должны быть заложены некоторые сильные  содержательные моменты, которые в  реальной практике ведения бизнеса делают ее значимо отличной от всех главных конкурентов.

      В каких-то определенных звеньях и/или  элементах цепочки/системы стоимости  организация обязана найти что-то свое уникальное. Это уникальное, т.е. присущее только данной конкретной организации, должно быть заложено в ее стратегию как одна из основ стратегического преимущества и соответственно ее будущей конкурентоспособности.

      Другими словами, чем-то существенным по данному  бизнесу организация должна положительно отличаться от своих конкурентов.

      Осознанный  подход к стратегической уникальности означает целевой поиск возможностей своего будущего бизнес-успеха там, где  его еще не увидели конкуренты.

      Но  при этом надо помнить, что стратегия, которая базируется на имитации того, что уже делают конкуренты-лидеры, даже при нахождении удачных ситуационно-уникальных имитационных решений могут обеспечить конкурентное преимущество только относительно низкого порядка.

      Четвертая характеристика - будущая неопределенность как стратегическая возможность.

      Поэтому современная стратегия организации  должна быть способна превращать изменения  внешнего окружения организации  в ее стратегические и тактические  конкурентные преимущества.

      Отсюда  логично вытекает пятая характеристика эффективной стратегии - гибкая адекватность.

      Для того, чтобы реализовать новые  возможности, которые несут в  себе изменения внешней среды  организации, ее собственные стратегические изменения должны быть адекватны  изменениям внешним. А эффективная  бизнес-адекватность практически достижима только тогда, когда стратегия организации имманентно и по существу является достаточно гибкой.

      Таким образом, по критериям конечной эффективности  конкретные стратегические и тактические  изменения бизнеса коммерческой организации по своему содержанию, по синхронности возможность времени и по всем другим существенным параметрам должны быть достаточно адекватными и быстрыми относительно изменений внешней среды организации, т.е. обеспечивать гибкую адекватность стратегии данной конкретной организации.

      Необходимо  отметить, что все указанные характеристики являются не альтернативными, а взаимодополняющими и взаимоусиливающими. Как правило, фактически эффективные стратегии  тех или иных конкретных организаций - это тот или иной обязательно  органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик. Поэтому исходно целенаправленная, в меру творческая и по-настоящему профессиональная деятельность по практическому включению и/или осознанному учету всех названных характеристик как содержательных ключевых моментов, разрабатываемых и/или выбираемых стратегий - это реально конструктивный путь выхода на действительно эффективную корпоративную стратегию конкретной организации.