Стратегия сотрудничества: возможности, преимущества и перспективы

Содержание

Введение

До последнего времени  в нашей стране о менеджменте  знали очень немногие, а уж применяли  эту интереснейшую науку на практике, при управлении конкретными предприятиями  разве что одиночки-фанатики. Между  тем успех любого предприятия, достижение им прибылей или убытков, его рост и процветание или упадок и загнивание практически полностью зависит от того, насколько грамотен, профессионален и эффективен руководитель, стоящий во главе этого предприятия, т.е. менеджер. С началом перестройки экономики, когда предприятия стали превращаться из государственных в капиталистические, с разнообразными формами собственности, а следовательно имеющие конкретных хозяев, интерес к искусству управления резко повысился, а отношение к нему изменилось. Теперь руководитель должен сам проявлять активность и нести полную ответственность за свои управленческие решения, а не ожидать сложа руки, пока сверху спустят планы и директивы. Вот к такому-то повороту событий и оказались неготовыми многие наши руководители.

Цель данной работы раскрыть тему «Стратегия сотрудничества: возможности, преимущества и перспективы».

Для этого рассмотрим следующие вопросы:

• Виды стратегий сотрудничества и их особенность;
• Компромиссные позиции субъектов предпринимательского бизнеса.

1. Виды стратегий сотрудничества

Взаимно конкурирующие  субъекты предпринимательского бизнеса  далеко не всегда стремятся уничтожить своих стратегических соперников, их интегрировать, с ними разъединиться, либо от них полностью или частично обособиться. Весьма часто взаимодействие предпринимательских фирм с отдельными конкурентами представляет собой реализацию ими стратегии кооперативной солидарности. Стратегия кооперативной солидарности базируется на стратегических целевых установках, согласно которым фирма может сотрудничать с конкурентами и действовать с ними совместно как в отношении других общих конкурентов, так и в отношении иных представителей общего внешнего окружения.

Наиболее важными особенностями всех субъектов бизнеса, прибегающих к стереотипам стратегии кооперативной солидарности, являются:

• отсутствие у них каких-либо претензий на конкурентное доминирование, тем более на монополизацию рынков или их сегментов;
• отсутствие у них мотивации на простое или полное разъединение в силу различных причин объективного и субъективного характера; в отличие от компаний, придерживающихся стратегии простого разъединения, сторонники кооперативной солидарности представляют бизнес, всегда имеющий стратегическое ядро; в отличие от специализации приверженцев обособления бизнеса специализация их деловой деятельности не имеет чрезмерно узкий характер;
• наличие у них мотивации на превращение потенциальных стратегических противников в реальных партнеров по бизнесу, в союзе с которыми они могли бы противостоять общим соперникам.

Стереотипы рассматриваемой  стратегии характерны для конкурентного  поведения предпринимательских  фирм, имеющих разные раз меры, действующих  в раздробленных и консолидированных  областях бизнеса. Указанные стереотипы можно обнаружить у фирм, стратегическое ядро бизнеса которых складывается на локальных рынках, в том числе местных, а также на национальном и мировом рынках.

Объективными причинами, обусловливающими выбор стратегии  кооперативной солидарности, являются относительная слабость стратегического  конкурентного потенциала фирмы, стратегическая зависимость ее собственной деловой деятельности от возможностей внешнего окружения, часто обусловленная в свою очередь особенностями предметной и технологической компонент ее основного бизнеса. Компания, с одной стороны, оказывается слишком слабой для достижения стратеги ческой независимости от окружения, а с другой стороны, достаточно сильной, чтобы, рискнув, пойти на кооперацию с другой компанией, которая может на поверку оказаться сильным интегратором и запросто поглотить своего недавнего партнера по кооперационным связям.

Субъективными причинами  такого решения выступают отсутствие у предпринимателей беспредельного свободолюбия, желания делать ставку лишь на собственные силы, а также  тотального страха перед своим окружением. Менеджмент компании должен, помимо прочего, обладать психологической готовностью действовать солидарно с другими субъектами бизнеса, к руководителям и владельцам которых, вполне вероятно, он не испытывает никаких личных симпатий.

Прототипом конкурентной стратегии кооперативной солидарности субъектов деловых отношений является стратегия стада, широко практикуемая среди копытных представителей фауны, обращаясь к конкуренции как к естественнонаучной категории.

В стратегии кооперативной солидарности субъектов бизнеса, как и в других стратегиях конкурентного поведения фирм, можно при желании обнаружить глубокие социобиологические корни. С отдельными проявлениями данной стратегии конкурентного поведения компаний мы уже не раз встречались на страницах учебника Теория и практика деловой конкуренции.

Типичным примером применения этой стратегии являются многократно  упоминавшиеся цепочки ценностей. Такое явление можно определить как кооперативную солидарность по вертикали бизнеса или, для простоты наименования, как вертикальную кооперацию. Вертикальная кооперация представляет собой совокупность деловых связей между контрагентами-смежниками, каждый из которых вступает в цепочку ценностей, понимая, что без этого его собственный бизнес невозможен.

Вертикальная кооперация может, как и прагматическая изоляция, иметь системный и случайный характер. Системная вертикальная кооперация охватывает долгосрочные, многократно воспроизводимые деловые связи между хорошо узнавшими друг друга контрагентами. Данные связи воспринимаются и оцениваются обоими участниками вертикальной кооперации как стратегически важные, входящие в стратегическую область деловой деятельности каждой из сторон. Рассматриваемый тип кооперации всегда имеет устойчивый характер и включает в качестве фактора стабильности деловых связей по вертикали взаимное доверие контрагентов непосредственно в сферах заключения и исполнения сделок, а также личное доверие владельцев и/или руководителей вертикально кооперирующихся компаний.

Случайная вертикальная кооперация охватывает краткосрочные, как правило, единичные деловые связи между контрагентами, руководители которых порой бывают едва знакомы между собой лично. Случайная кооперация может, при наличии определенных обстоятельств, пере расти в системную кооперацию. Для этого необходимо, чтобы контрагенты расценивали друг друга как представителей своего стратегического окружения и видели в соответствующей цепочке ценностей элемент стратегической области своего бизнеса. Такая оценка может иметь односторонний характер, либо двусторонний. Если один из контрагентов оценивает другого как своего стратегического партнера, а второй не придает цепочке ценностей стратегического значения, вертикальная кооперация между ними не станет системной. Подобное возможно лишь при двусторонней положительной оценке субъектами предпринимательского бизнеса стратегической значимости взаимной вертикальной кооперации.

Кооперативная солидарность может складываться и по горизонтали бизнеса и выступать в форме горизонтальной кооперации . Она выражается в партнерстве компаний, осуществляющих одноименную деловую деятельность на одном и том же секторе и/или сегменте рынка. Такое партнерство может охватывать фирмы, выпускающие и сбывающие идентичные или однородные товары, в том числе товары-заменители, либо оказывающие идентичные или однородные услуги.

Данное партнерство  может иметь случайный характер, либо системный характер. Системный  характер горизонтальной кооперации возможен лишь в деловых отношениях между  компаниями, расценивающими друг друга  как стратегических партнеров по бизнесу, а свою собственную деловую деятельность, выполнять которую им оказывается сподручнее, кооперируясь с другими компаниями, как стратегическую область своего бизнеса. При таком положении перед нами хороший пример реализации сторонами стратегии кооперативной солидарности.

Иногда мелкие компании могут кооперироваться с тем, чтобы совместными усилиями достичь  в процессе переговоров с поставщиками и покупателями более выгодных условий  проведения сделок. В некоторых областях бизнеса предпринимательские фирмы кооперируются в ходе эволюции соответствующей области деловой деятельности и по мере своего собственного развития.

Жесткая прямая и условно-прямая конкуренция, которая сопровождает медленный рост компаний в новых областях бизнеса, делает конкурентные позиции слабых и малоэффективных фирм неустойчивыми и, напротив, упрочивает конкурентные позиции более сильных компаний, гораздо интенсивнее проводящих свои конкурентные действия. Многие компании не обладают достаточными ресурсами, самостоятельным научным, предпринимательским, организационным и управленческим потенциалом, чтобы придерживаться стратегии, ведущей к разъединению, тем более к консолидации или механической монополизации. В других областях бизнеса постоянно сохраняется раздробленность, они так и остаются представленными огромным числом мелких предпринимательских фирм, поскольку данное положение для них традиционно.

Стратегия кооперативной солидарности, конечно, сформировалась не случайно. Исторически, в период свободной конкуренции, преобладающей целью всякой предпринимательской фирмы являлась, как мы помним, монополизация рынков товара. Именно в монополизации рынков усматривался кратчайший путь успеха в конкурент ной борьбе. Жизнь, однако, показала, что ни один из субъектов предпринимательского бизнеса так и не сумел за многие годы своего существования в странах с рыночно ориентированной экономикой фактически монополизировать рынок. Конкуренты соперничали за достижение монопольного положения, но монополизация рынка каждым из них постоянно оказывалась невозможной. Сегодня, как уже отмечалось, по существу ни в одной отрасли зарубежной экономики нет монополистов, если не принимать в расчет креативные, временные, локальные, естественные или искусственные монополии.

Так случилось не только под воздействием норм антимонопольного регулирования рынков. Крупные компании, претендовавшие на доминирующее положение на одних локальных рынках, вели себя более скромно на других локальных рынках. В частности, предпринимательские фирмы индустриально развитых стран, ориентированные на экспорт, искали возможности кооперации с фирмами в менее развитых странах, чтобы импортировать и продвигать на местный рынок свою продукцию. Тем самым кооперативная солидарность была им необходима для получения доступа на новые рынки, расположенные за границей.

И стратегия интегрирующей  консолидации, и стратегия механической монополизации изначально предполагают необходимость осуществления дискриминирующих действий по отношению к конкурентам (в механических или немеханических формах); они всегда влекут за собой изменение баланса конкурентных сил. Однако конкуренты вынуждены вести борьбу, не имея, по сути, надежды на окончательный успех. Вместе с тем, они не могут пойти и на прекращение борьбу – в таком случае они сами рано или поздно окажутся жертвами. Отражением такого противоречия и оказалась стратегия кооперативной солидарности, основанная на реалистическом понимании менеджментом многих фирм динамики соотношения конкуренция монополия. Именно тогда стало очевидным, что всякой фирме конкуренту необходимо осуществлять поли стратегическое соперничество.

Согласно стратегической установке на достижение кооперативной солидарности с контрагентами и партнерами по бизнесу, конкурентные действия компаний направлены не на уменьшение числа конкурентов, как происходит в процессе механической монополизации или интегрирующей консолидации бизнеса. Названные действия компаний всегда нацеливаются их руководством исключительно на стабилизацию своих собственных стратегических конкурентных позиций путем уменьшения степени риска за счет совместного и солидарного стратегического сотрудничества с другими фирмами в форме кооперации с ними. Стратегическая целевая установка на обеспечение кооперативной солидарности ориентирует фирму на снижение агрессивной активности, сохранение баланса конкурентных сил, если эти силы признаются равновеликими.

Субъекты предпринимательского бизнеса прибегают к кооперативной солидарности по нескольким стратегически важным соображениям, а именно для достижения экономии на масштабах производства и сбыта товаров, получения доступа на еще не освоенные местные и иностранные рынки, совместного регенерирования опыта и знаний в стратегических областях профессиональной и деловой деятельности. Солидарные предприниматели могут многому научиться друг у друга, осуществляя совместные исследования, обмениваясь ноу-хау, а также изучая особенности профессиональной и деловой деятельности друг друга.

Стратегия кооперативной солидарности имеет, как правило, следующие стереотипы:

Крупная предпринимательская  фирма не воспринимает себя в качестве доминирующего конкурента; по мнению менеджмента этой фирмы, ей необходима кооперация с мелкими субъектами бизнеса, действующими в той же, либо смежной областях деловой деятельности для совместного противостояния более опасным прямым конкурентам, претендующим на лидерство. Мелкие компании представляются привлекательными для кооперации либо в силу их большого числа и широкого распространения, либо в силу их инновационных возможностей. Вместе с тем рассматриваемая нами крупная фирма не может интегрировать мелкие, так как в этом случае она вполне может оказаться нарушителем антимонопольного законодательства, да и ее более мелкие партнеры по бизнесу не горят желанием слиться с нею.

Стратегия кооперативной солидарности реализуется не большими предпринимательскими фирмами, не претендующими на конкурентное доминирование. Эти фирмы договариваются между собой о совместном противостоянии другим таким же небольшим компаниям, либо крупным фирмам, претендующим на приобретение доминирующих позиций и, тем самым, представляющим серьезную угрозу в стратегической области их бизнеса. При этом каждый из субъектов предпринимательского бизнеса, идущих на кооперацию, понимает, что самостоятельно он не в состоянии вести успешную конкуренцию не только с более крупными соперниками, но и с теми, с кем он считает уместным кооперироваться. Выгоды от кооперации оказываются намного большими, чем одновременное противостояние всем конкурентам сразу, хотя кооперирование всегда оборачивается относительным ограничением деловой самостоятельности данной фирмы, между тем, как, не будучи скованной рамками кооперативной солидарности, эта фирма может наилучшим образом и наиболее полно реализовать свою индивидуальность и самобытность.

Стратегия кооперативной солидарности иногда реализуется в процессе взаимодействия крупных предпринимательских фирм, каждая из которых осуществляет стандартное крупносерийное производство, с одной стороны, и небольших инновационных венчурных компаний, действующих на острие технического и технологического прогресса.

Субъектами стратегии кооперативной солидарности могут выступать фирмы, претендующие на доминирование, если их задачей является свалить абсолютного лидера. Подобные союзы могут заключаться между амбициозными претендентами на лидерство, с одной стороны, и небольшими фирмами-дебютантами, делающими ставку на стремительные темпы своего развития. Подобные союзы могут заключать и претенденты на лидерство между собой. В любом случае такие союзы, направленные на подрыв явных лидеров рынка, являются недолговечными.

Стратегия кооперативной солидарности может быть реализована предпринимательскими фирмами, каждая из которых является относительным или абсолютным лидером на локальных рынках товаров и услуг. Здесь задачами являются, с одной стороны, недопущение потенциального конкурента на свой рынок, с другой стороны, использование в своих интересах торговой марки потенциального конкурента. Данная стратегия весьма характерна, в частности, для фирм одной и той же отрасли, но расположенных в разных странах, и используется ими как средство конкурентной борьбы на мировом рынке. Примером такой кооперации могут служить международные союзы крупных национальных авиакомпаний.

Рассматриваемая стратегия  используется в процессе освоения новых локальных рынков, в том числе зарубежных, при совместном использовании дилерских сетей и сетей распределения. Солидарные предприниматели субъекты международного бизнеса нередко также договариваются между собой о совместной деловой деятельности для преодоления национальных и местных ограничений, налагаемых на действия иностранных компаний. Порой, однако, стратегические выгоды таятся в привлечении в качестве партнера оффшорных компаний для совместных действий на национальном рынке.

Стратегия кооперативной солидарности применяется субъектами предпринимательского бизнеса, конкурирующими на межотраслевом уровне непосредственно за кошелек потребителя. Здесь кооперативная солидарность проявляется во взаимном рекламировании и про движении услуг и товаров друг друга.

Кооперативная солидарность между вчерашними конкурентами, будучи порождением стратегических целевых установок каждого из них, выражается в форме стратегических альянсов , которые представляют собой соглашения о солидарном сотрудничестве между предпринимательскими фирмами, идущие дальше обычных сделок, но не приводящие взаимную солидарность к слиянию этих фирм. Стратегические альянсы включают в себя проведение совместных исследований, совместную разработку природных ресурсов, в том числе в странах третьего мира, обмен технологиями, совместное использование производственных мощностей, продвижение на рынок продукции друг друга или объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции.

В России примером подобных альянсов является совместная предпринимательская деятельность, которая в настоящее время получила широкое распространение в различных областях бизнеса. В США стратегические альянсы называются виртуальными корпорациями.

В течение двух последних  десятилетий ведущие субъекты бизнеса из разных частей света создавали стратегические альянсы для усиления своих совместных возможностей по деловому обслуживанию целых континентов. К примеру, японские и американские компании создавали стратегические альянсы для укрепления своих конкурентных позиций на рынках стран Европейского сообщества и освоения открывающихся рынков восточноевропейских государств. Но стратегические альянсы могут иметь и гораздо более скромные параметры деятельности, обслуживая лишь небольшие локальные рынки в областях бизнеса, традиционно представленных мелкими предпринимателями.

Важно, однако, не забывать, что рассматриваемая стратегия  определяется нами не как кооперативная, а как стратегия кооперативной  солидарности. Указания на наличие  кооперативных связей между компаниями оказывается недостаточно. Чтобы полноценно охарактеризовать суть данной стратегии, необходимо также обязательно обратить внимание и на достижение общности деловых интересов кооперирующихся субъектов бизнеса, которые они намереваются отстаивать не просто совместно, но и солидарно. Поэтому кооперативная солидарность – это не стратегия товарищеского сотрудничества и взаимопомощи в духе соревнований по олимпийскому принципу в спорте: важна не победа, а участие. Стратегия кооперативной солидарности применяется в том случае, когда конкуренты осознают необходимость сохранения баланса сил на рынке ради поддержания достигнутой степени конкурентоспособности каждого соперника и сохранения каждым из них приемлемых конкурентных позиций.

Обеспечение общности деловых интересов участников стратегического альянса отличается от совмещения интересов предпринимательских фирм в процессе их слияния или поглощения/присоединения. Общность интересов не свидетельствует об их единстве. Больше того любые деловые интересы, а в особенности стратегические, всегда имеют постоянный характер, между тем, как всякие альянсы, в том числе стратегические, отличаются относительным непостоянством. Осуществляя стратегический маневр, субъекты бизнеса сохраняют за собой право вы хода из альянса с тем или иным партнером и вступления в альянс с новым партнером.

Наиболее серьезной  для любой предпринимательской  фирмы является опасность ее стратегической зависимости от другого участника  такого альянса. Чтобы считаться  серьезным и влиятельным партнером, каждый субъект бизнеса обязан постоянно развивать свой собственный конкурентный потенциал, накапливать опыт конкурентных действий, заботясь в первую очередь об усилении индивидуальных конкурентных позиций и увеличении персонального конкурентного преимущества. Если это невозможно, то лучшим вариантом, нежели стратегический альянс, является стратегия компромиссного сотрудничества.

Для получения максимальной выгоды от стратегии кооперативной солидарности, субъектам предпринимательского бизнеса есть смысл обратить внимание на следующие правила цивилизованного сотрудничества:

• поиск подходящих партнеров по бизнесу следует вести, не жалея времени на установление крепких связей и доверия и не ожидая немедленной отдачи;
• при выборе партнера стоит ориентироваться, прежде всего, на тех субъектов бизнеса, чьи товары в наименьшей степени конкурируют с собственными;
• кооперативная солидарность не устраняет необходимости отношения к партнеру по бизнесу как к конкуренту, который, в частности, может рассматриваться как объект наблюдения, изучения, анализа, копирования и моделирования, в том числе с использованием средств бизнес-разведки;
• она не устраняет и необходимости обеспечения собственной безопасности на фоне вероятных аналогичных угроз и угрозы прекращения сотрудничества со стороны партнера по стратегическому альянсу;
• нельзя никогда забывать о том, что кооперативная солидарность может быть выгодной и невыгодной; поэтому стратегические альянсы могут с удовольствием поддерживаться, либо мотивированно прерываться в случаях, когда они оказываются стратегически невыгодными;
• всякие проявления кооперации и солидарного сотрудничест ва не должны сдерживать тех или иных конкурентных действий сторон в областях бизнеса, которые так же, как и составленный ими альянс, имеет для любого из них стратегическое значение.

Формирование и реализация стратегии кооперативной солидарности часто проявляются в уже известных нам формах картелирования деловой деятельности. Классический картель представляет собой стратегический альянс между фирмами-конкурентами, в рамках которого каждый из участников сохраняет свою полную юридическую и экономическую самостоятельность, но, вместе с тем, вынужден отказаться от полной независимости в осуществлении части функций, если это противоречит деловым интересам других участников картеля.

Картельные соглашения между субъектами бизнеса, будучи изнутри своего рода пактами о ненападении, всегда направлены против других конкурентов. Эти соглашения заключаются, как правило, после дующим направлениям:

– согласование рынков сбыта  товаров, в том числе заключение соглашений о разделе рынков одноименной продукции;

– установление квот на продажу одноименной продукции;

– заключение соглашений в минимальных и максимальных ценах на одноименную продукцию;

– установление общих  условий найма работников;

– заключение соглашений об обязательном обмене патентами.

Картели в бизнесе  известны уже почти полтора столетия. Первые картели возникли в конце XIX века. В то время в большинстве  стран картели действовали открыто, на основе официально подписанных договоров  участников. В ряде отраслей существовали международные картели.

Впоследствии, во второй половине ХХ века практически во всех странах картели были законодательно запрещены. И сегодня практически  повсеместно не допускается никакое  согласование цен или раздел рынков. Даже факты кон тактов или обмена информацией между конкурентами фиксируются и изучаются с целью выявления возможного сговора. Сам же картельный сговор, если будет доказано его существование, считается преступлением, за которое должностные лица предпринимательских фирм несут ответственность.

Столь жесткие меры по отношению к картелям объясняются  тем, что, в отличие от естественных монополий, они не являются объективно необходимыми для развития экономики. Они не обеспечивают эффект толерантности, а создание картелей ведет к снижению эффективности общественного производства, способствуя лишь росту прибылей их участников. Так, например, международный электроламповый картель Фобус добился того, что в тех странах, где находились его участники, цена лампы в 60 вт достигала 70 центов, в то время как на открытом рынке она стоила 15 центов. Кроме того, данный картель ограничивал качество ламп с таким расчетом, чтобы они служили не более 1 тысячи часов, формировал выгодные для себя технические стандарты.

Заключение стратегических альянсов в форме картельных соглашений представляет угрозу для стабильности рынков товаров и услуг, поскольку форма картеля фактически выводит его участников за пределы реализации ими стратегии кооперативной солидарности и создает им исключительные возможности осуществления на деле явной или неявной олигополистической практики по отношению к общим соперникам. Полистратегический поиск приводит субъектов предпринимательского бизнеса к решениям, в которых вполне приемлемая для общества стратегия конкурентного поведения синтезируется с неприемлемыми инициативами, сильно напоминающими механическую монополизацию. Поэтому важным направлением антимонопольного регулирования рынков и выступает уже упоминавшееся нами в предшествующей главе учебника так называемое антикартельное законодательство.

2. Компромиссные позиции субъектов предпринимательского бизнеса

Компромиссное сотрудничество является наиболее трудной для описания стратегией конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса. Названная стратегия базируется, как и стратегия кооперативной солидарности, на возможности и необходимости сотрудничества компаний, которые в принципе конкурируют между собой. Однако в отличие от стратегии кооперативной солидарности ключевое значение при формулировании указанной стратегии имеет не солидарность, а компромисс. Применяя стратегию компромиссного сотрудничества, субъекты бизнеса не помышляют ни о какой общности интересов с конкурентами, они сотрудничают не против третьей стороны – общих соперников – и не за превращение конкурентов в партнеров по бизнесу. Их стратегические целевые установки связаны лишь с нахождением и исполнением решений, которые устраивали бы обе стороны.

Поиск таких решений  обязательно предполагает принятие компромисса. Под компромиссом в бизнесе следует понимать фактическое признание субъектами деловых отношений законных интересов своих конкретных прямых, условно-прямых и косвенных конкурентов и последующая ориентация конкурентных действий на то, чтобы данные интересы не были нарушены.

Речь идет не о теоретическом  допущении наличия у всех субъектов  бизнеса права на участие в конкуренции. Между тем, реальным конкурентам приходится иметь дело не с бумажными соперниками, на которых можно поглядывать умозрительно и издалека, а с совершенно конкретными. Для достижения компромисса с ними субъекты предпринимательского бизнеса не только учитывают деловые интересы представителей своего окружения, но и принимают обязательства по их соблюдению, нередко даже ценой собственных интересов.

Такой выбор представляется для многих субъектов бизнеса  стратегически важным, когда они, с одной стороны, желают не вступать в явное соперничество с конкурентами, стремятся уклониться от него, приспособить свои действия под бизнес идею ненападения на соперника, а с другой стороны, усматривают в поведении соперника аналогичные признаки. Важно подчеркнуть, что применение рассматриваемой стратегии ни в коем случае не следует воспринимать как заблаговременную сдачу компаниями стратегически важных конкурентных позиций. Ведь в ее конструкции существенное место, наряду с компромиссом, занимает сотрудничество.

Как говорится, есть компромиссы  и компромиссы. Компромиссы в  бизнесе не могут быть истолкованы  в садомазохистском духе обыкновенный, типовой субъект бизнеса вряд ли получит большое удовольствие, когда на него верхом усядется какой-нибудь обнаглевший от отсутствия сопротивления соперник. Невозможны компромиссы с субъектами бизнеса, не готовыми их понять и не способными пойти на встречный компромисс. Деловые компромиссы всегда имеют двусторонний характер. Завершая поиски устраивающего обе стороны компромисса, субъекты деловых отношений фактически формируют стратегию компромиссного сотрудничества.