Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України

Донецький Державний Університет  Управління

Кафедра економіки підприємства 
 
 
 
 
 
 

Реферат

На  тему: «Стратегія диверсифікації діяльності підприємства». 
 
 
 
 
 
 

Виконала:

студентка III-го курсу

групи МВ-09-3

Миршавка  Р.А.

Перевірила:

Викл. Ковальова М. Л. 
 
 

Донецьк, 2011 

ЗМІСТ 
 
 

ВСТУП

     Стратегія диверсифікації  це освоєння виробництва  нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, що включає на просто диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не пов’язані з основними видами діяльності фірми області. Або ж стратегія диверсифікації - це система заходів, що використовується для того, щоб підприємство не стало занадто залежним від одного стратегічного господарчого підрозділу чи однієї асортиментної групи. Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою та потребує значних витрат. Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення піти з ринків, що стагнують та отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях. Останні два чинники - стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові області діяльності - є головними причинами диверсифікації українських підприємств. Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності, в якому можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

    Диверсифікація  має свої позитивні та негативні  сторони. Головна небезпека диверсифікації пов’язана з розпиленням сил, а також з проблемами управління диверсифікованими підприємствами. Ця проблема привела до розвитку методів портфельного аналізу. Стратегія диверсифікації реалізується тоді, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку в рамках даної галузі. 

     1. ПОНЯТТЯ ТА ЗНАЧЕННЯ ДИВЕРСИФІКАЦІЯ

    Диверсифікація — це різновид портфельної стратегії фірми, яка передбачає вихід фірми в нові для неї сфери бізнесу.

    Стратегії диверсифікації застосовуються в тому разі, коли фірма знаходить привабливі для себе можливості поза її бізнесом.

    В окремих випадках диверсифікація є  стратегічною необхідністю. Наприклад, коли ринок збуту, на якому діє фірма, починає скорочуватися, фірма мусить виходити в інші сфери бізнесу.

    Причини диверсифікації діяльності фірми відтворені на рис. 1.

Рис. 1. Причини, які сприяють застосуванню стратегії  диверсифікації

    Основна причина диверсифікації — прагнення фірми зменшити залежність від вузької товарної номенклатури. За теорією життєвого циклу товару, будь-який товар рано чи пізно вступить у стадію спаду. Це призведе до застарівання товару, зниження попиту на нього, і, як результат — зниження прибутку і рентабельності діяльності фірми.

    Тому, щоб зменшити ризик від діяльності в одній галузі, фірми диверсифікують свою діяльність, тобто виходять у нові для них сфери бізнесу.

    Серед інших причин диверсифікації можна  визначити наступні:

• поява нових технологій. Це дає можливість фірмі вийти в сфери бізнесу, які є новими не лише для неї, а й для ринку, й тому диверсифікація в ці галузі забезпечить їй статус технологічного інноватора;
• привабливість нової галузі, її потенційна прибутковість для фірми та наявність у фірми необхідних коштів для входу в цю галузь. «Навіть якщо досягаються поточні цілі, компанія може прийняти рішення про диверсифікацію, якщо це дозволить їй отримати більший прибуток, ніж просте розширене виробництво»;
• якщо вихід у нову сферу бізнесу забезпечить фірмі значний синергічний ефект її діяльності.

      Синергізм є важливим складовим елементом  стратегії фірми. Особливої ваги він набуває при формуванні стратегії диверсифікації.

       Синергічний ефект виникає тоді, коли загальна рентабельність від об'єднання діяльності фірми з існуючим і новим товаром буде більшою, ніж сума рентабельностей від діяльності з існуючим та новим товаром окремо.

       І. Ансофф виділяє чотири різновиди  синергії (синергізму), які відтворені на рис. 2:

• синергізм продажу;
• оперативний синергізм;
• інвестиційний синергізм;
• синергізм менеджменту.

Рис. 2. Сутність і різновиди синергізму 

     Синергізм продажу має місце, коли для декількох різновидів товарів використовують одні й ті самі канали збуту. Можливе управління продажами відбувається з одного центру або використовуються одні складські приміщення. При цьому використовується загальна реклама, засоби стимулювання збуту, вже набутий імідж фірми. Все це забезпечує синергічний ефект діяльності фірми.

       Оперативний синергізм є результатом ефективнішого використання основних засобів та персоналу, розподілення накладних витрат, проведення спільного навчання кадрів, здійснення великих обсягів закупок товарно-матеріальних ресурсів.

       Інвестиційний синергізм є проявом спільного використання виробничих потужностей, загальних запасів сировини, спільних наукових досліджень і розробок, загальної технологічної бази та обладнання.

       Синергізм менеджменту —  чинить значний вплив на ефект у цілому. Наприклад, у різних галузях промисловості менеджмент розв'язує різні стратегічні, організаційні й оперативні проблеми. Якщо фірма, застосовуючи стратегію диверсифікації, входить у нову галузь, то синергізм менеджменту може виникнути, якщо вона помітить схожість проблем менеджменту в існуючій і новій галузях.

       А. А. Томпсон і А. Дж. Стрікленд виділяють  такі джерела стратегічної відповідності, які можуть утворити синергічний ефект:

• технологія виробництва;
• спільні вимоги до кваліфікації персоналу;
• єдині джерела матеріальних ресурсів;
• потенціал для спільного виробництва деталей і компонентів;
• подібні виробничі методи;
• управлінське ноу-хау;
• однаковий підхід до маркетингу і збуту;
• використання однакових оптових покупців або роздрібних дилерів;
• спільне післяпродажне обслуговування;
• використання спільної торгової марки.

       Іншими  словами, синергічний ефект діяльності фірми можуть забезпечити: кадри, технологія, матеріально-технічне забезпечення, внутрішня логістика, виробничий процес, зовнішня логістика, маркетинг, сервісне обслуговування.  

        2. СПОРІДНЕНА ДИВЕРСИФІКАЦІЯ  ТА ЇЇ ВИДИ

       Різновиди маркетингової стратегії диверсифікації відтворені на рис. 3.

       Перш за все диверсифікація поділяється на споріднену та неспоріднену.

       Споріднена (пов'язана, синергічна) диверсифікація забезпечує стратегічну відповідність між існуючим і новим бізнесом фірми. В результаті такої стратегічної відповідності виникає синергічний ефект, і тому І. Ансофф називає таку диверсифікацію синергічною.

Рис. 3. Різновиди  та сутність стратегій диверсифікації 

       А. А. Томпсон і А. Дж. Стрікленд наводять такі приклади спорідненої диверсифікації:

• входження в галузь, у якій збутові можливості і рекламна діяльність можуть використовуватися сумісно — хлібопекарня починає виготовляти крекери та солоні палички;
• використання споріднених технологій — виробник сільськогосподарського насіння і добрив починає постачати хімікати проти комах-шкідників;
• передача ноу-хау і досвіду з одного різновиду діяльності в інший - виробник гамбургерів купує мережу мексиканських кав'ярень;
• передача фірмового найменування і репутації до нового продукту/послуги — виробник автопокришок виходить у бізнес технічного обслуговування автомобілів;
• купівля фірм у нових галузях для підтримки основного різновиду діяльності — канал кабельного телебачення купує спортивну команду та кінокомпанію для забезпечення трансляції своєї основної програми.

       Споріднена  диверсифікація поділяється на концентричну та горизонтальну.

       Концентрична (вертикальна) диверсифікація полягає в тому, що фірма починає виробляти нові товари, які в технологічному та/або маркетинговому аспектах пов'язані з товарами, що вже існують у фірми. Наприклад, київська фармацевтична фірма «Дарниця» створила 1999 року в своїй організаційній структурі новий підрозділ — оптову фірму «Дарниця». Таким чином, виробнича фірма вийшла в торговельний бізнес. Це є прикладом спорідненої концентричної диверсифікації, і джерелом синергічного ефекту в даному разі є збут і маркетинг.

       Інший приклад застосування стратегії  концентричної диверсифікації на ринку  України демонструє підприємство «Артем-сіль». Виробляючи харчову сіль, це підприємство починає виробляти світильники, абажур яких виготовлений із солі. У даному разі синергічний ефект діяльності фірми забезпечить спільна сировина (природна сіль).

       Горизонтальна диверсифікація передбачає випуск фірмою нових товарів, які технологічно можуть бути не пов'язані з уже існуючими у фірми товарами, але призначені для вже існуючих у фірми споживачів/клієнтів. Наприклад, київське підприємство «Росинка» — виробник мінеральної води та газованих напоїв — почало виробляти соки. В даному разі це приклад поєднання і концентричної диверсифікації (єдність технологічних процесів), і горизонтальної (одне коло споживачів).

       Інший приклад застосування стратегії  горизонтальної диверсифікації — діяльність української авіакомпанії «Пан Укрейн». Працюючи на ринку авіаперевезень, ця фірма вийшла в туристичний  бізнес. Таким чином, напрямок діяльності став новим для фірми, але він пов'язаний з повнішим задоволенням потреб вже існуючих у фірми клієнтів. Тепер крім авіаперельоту, клієнти фірми «Пан Укрейн» отримують послуги, пов'язані з розміщенням у готелях та екскурсійним обслуговуванням.

       При формуванні стратегії пов'язаної диверсифікації розрізняють два аспекти синергізму:

1. Потенційний синергізм — це той синергізм, який фірма очікує отримати в результаті реалізації стратегії диверсифікації.
2. Реальний синергізм — той синергізм, який є результатом впровадження стратегії диверсифікації.

       Необхідність  виділення цих двох аспектів (різновидів) синергізму пояснюється тим, що очікуваний синергізм не завжди перетворюється на реальний.  

3. НЕСПОРІДНЕНА ДИВЕРСИФІКАЦІЯ

       Непов'язана (неспоріднена, конгломеративна) диверсифікація являє собою різновид стратегії диверсифікації, за якої фірма виходить у нові сфери бізнесу, не пов'язані ні з її існуючою діяльністю, ні з її споживачами.

       Наприклад:

• італійська автомобільна фірма «Фіат» 1999 року викупила у відомого кутюр'є Валентино Гаравані його модельний бізнес;
• київська фірма «Екмі» — виробник фарби для волосся — виходить у бізнес м'яких елітних меблів.

       Основною  перевагою стратегії непов'язаної диверсифікації, є те, що у фірми  зменшується ризик від діяльності на одному цільовому ринку, який може скоротитися, і підвищуються можливості щодо маневрування інвестиціями в межах портфеля бізнесу.

       Характеризуючи  переваги непов'язаної диверсифікації, А. А. Томпсон і А. Дж. Стрікленд зазначають:

       «1. Комерційний ризик розсіяний по різних галузях промисловості, що робить компанію менш залежною від проблем, які можуть виникнути в певній сфері діяльності. Хоча подібний аргумент може бути наведений також і щодо пов'язаної диверсифікації, конгломеративне злиття не визначає, як цей ризик розподілений. Тому диверсифікація в непов'язані галузі може відзначатися ефективнішим засобом розподілення фінансових ризиків у порівнянні з пов'язаною диверсифікацією, оскільки інвестиції можуть бути розподілені між зовсім різними видами діяльності.

       2. Фінансові ресурси компанії можуть  бути інвестовані в ту галузь, яка має найпривабливіші перспективи з погляду рентабельності. Надходження з галузей з низькою нормою прибутку можуть бути спрямовані на придбання та розширення компаній з високим потенціалом росту й отримання прибутку. Таким чином, фінансові ресурси компанії можуть бути використані з найбільшим ефектом.

       3. Внутрішня норма прибутку компанії  в цілому стабілізується, оскільки  важкі часи в одній галузі  можуть бути частково компенсованими за рахунок іншої, тобто в ідеалі циклічні спади в одних сферах діяльності корпорації врівноважуються циклічними підйомами в інших.

       4. З накопиченням досвіду корпоративним  керівництвом у визначенні справжньої  вартості недооцінених компаній фінансовий стан корпорації та дохідність акцій підвищуються».

Поряд з перевагами неспоріднена диверсифікація має і значні недоліки:

       по-перше, стратегія неспорідненої диверсифікації характеризується найвищим ризиком у порівнянні з усіма іншими стратегіями росту;

       по-друге, непов'язана диверсифікація не дає можливості (на відміну від пов'язаної диверсифікації) використовувати стратегічну відповідність як джерело створення конкурентної переваги фірми;

       по-третє, конгломеративно-диверсифікована фірма характеризується складністю управління.

       Переваги  та недоліки пов'язаної та непов'язаної диверсифікації відтворені в табл. 1. Як засвідчує таблиця, недоліки існуючих різновидів стратегії диверсифікації є значними, тому І. Ансофф зазначає, що серед можливих стратегій росту стратегію диверсифікації необхідно використовувати лише тоді, коли вичерпані можливості інших стратегій.

Таблиця 1  

     Перед тим як прийняти рішення щодо стратегії  диверсифікації, М. Портер пропонує здійснити три тести:

• тест на привабливість;
• тест на вартість;
• тест на додаткові вигоди.

       Тест  на привабливість передбачає, що ті галузі, які обрані для диверсифікації, повинні мати привабливу структуру: вони повинні бути перспективними, прибутковими, мати велику місткість ринку та низькі бар'єри входу. Але проблема в тому, що привабливі галузі, як правило, мають високі бар'єри входу. Тому, вирішуючи дилему«привабливість галузі — бар'єри входу в галузь», непривабливі галузі як об'єкт диверсифікації необхідно розглядати лише в тому разі, коли фірма зможе своїми діями змінити ситуацію в галузі або якщо очікується поліпшення (позитивна зміна) в структурі галузі.

       Тест  на вартість передбачає врахування коштів на входження в галузь. Правило в тому, що витрати, пов'язані з входженням у нову галузь, повинні бути виправдані майбутніми доходами від діяльності в цій галузі.

Тест  на додаткові вигоди від діяльності в диверсифікованій галузі передбачає, що вона повинна мати стійку конкурентну перевагу або забезпечувати можливості піднесення конкурентоспроможності фірми в цілому. Додаткові вигоди оцінюються за синергічним ефектом, який виникає від стратегічної відповідності між існуючою і новою галуззю.

ВИСНОВКИ

     Диверсифікація  є основним чинником розвитку конкуренції, зниження диверсифікованих ризиків, підвищення стабільності підприємницької діяльності та повнішого задоволення потреб споживачів. Натомість, диверсифікація виробництва і товарних ринків та її вплив на конкуренцію залишаються малодослідженими, в тому числі: сутність і різновиди диверсифікації; залежність конкуренції від товарної диверсифікації та механізми її посилення; антимонопольне регулювання діяльності підприємств з урахуванням диверсифікації.

     З метою усунення розбіжностей в тлумаченні основного змісту та конкретизації напрямів дослідження товарної диверсифікації і конкуренції варто дотримуватися таких понять. Конкуренція – це система відносин між учасниками ринку (продавцями і покупцями), кожен з яких може вільно вибирати альтернативу продажу чи купівлі товарів. Товарна диверсифікація – урізноманітнення товарів і товарообмінних операцій. До основних видів диверсифікації належать: а) за видами активів – товарна і фінансова; б) за стадіями кругообороту виробничого капіталу – постачання, виробництва і збуту; в) за видами інтеграції господарської діяльності – вертикальна, горизонтальна і конгломератна.

     Диверсифікація  не є повною протилежністю спеціалізації  виробництва і може розвиватися (в межах антимонопольного законодавства) на основі предметної та подетальної спеціалізації підрозділів підприємства (об’єднання). Завдяки організаційним формам такого поєднання зберігаються переваги і диверсифікації, і спеціалізації виробничої діяльності підприємства.

ЛІТЕРАТУРА

1. Дуган   Л .  Розробка   стратегії :  минуле   сучасність   та   майбутнє . Чернівці: Регіональне представництво УЦРП РПС 2005. – 234 с.
2. Куденко Н. Стратегічний маркетинг. – К.: КНЕУ, 2006. – 152 с.
3. Нємцов   В . Д .,  Довгань   Л . Є .  Стратегічний   менеджмент  /  Нємцов   В . Д .,  Довгань   Л .Є. – К. : ТОВ «УВПК ЕксОб», 2002. – 560 с.
4. Покропивний   С . Ф .,  Колот   В . М .  Підприємництво :  стратегія ,  організація ,  ефективність : Навчальний посібник. – К.: КНЕУ, 1998. – 352 с.
5. Шершньова З. Є. Стратегічне управління : [підручник] / Шершньова З.Є. – [2-е вид., доп. і перероб.]. – К. : КНЕУ, 2004. – 699 с.