Сущность и необходимость горизонтального и вертикального разделения труда

12.4. Сущность  и необходимость горизонтального  и вертикального разделения труда   
 

Перед любой  организацией стоит задача формирования и развития структуры управления как средства целенаправленной координации  усилий всех элементов, образующих эту  организацию. Структура управления должна устанавливать четкую взаимосвязь различных видов деятельности внутри организации, подчинив их достижению определенных целей. Конечным результатом организационной системы является повышение эффективности производства. Простая сумма машин, сырья и людей еще не является организацией. Организация может увеличить свою производительность, лишь улучшая способы комбинации этих ресурсов. 

Так, каждая система  должна быть структурирована для  эффективного функционирования. Для  того чтобы эффективно обеспечивать достижение установленных целей, необходимо понять структуру каждой выполняемой работы, всех подразделений и организации в целом. 

В большинстве  организаций структура оформлена  таким образом, что каждое подразделение  и работник специализируется на определенных областях деятельности. 

Рациональное  разделение труда зависит как  от абсолютного объема выполняемых  работ, так и от необходимого уровня знаний отдельных работников в различных  областях деятельности, их квалификации. При разработке организационной структуры одним из главных является вопрос о том, в какой степени следует осуществлять разделение труда, имея в виду преимущества специализации. Внутри организации выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда. 

Горизонтальное разделение труда производится с помощью дифференциации функций в организации. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Например, профессор читает курс лекций, а ассистент ведет практические занятия. В данном случае он мог бы сам вести практические занятия, но, учитывая разницу в квалификации, целесообразнее эти функции передать ассистенту. Вертикальное разделение труда предполагает управление и координацию определенных групп людей для достижения поставленной цели. В нашем примере ассистент не может взять на себя функции профессора, так как ему подчиняется. Следовательно, профессор берет на себя функции менеджера. 

Политика формирования горизонтального разделения труда  сводится к определенным целям. Во-первых, к определению работы, т. е. сведение отдельных задач в определенные однородные виды работ и установление связей между ними. При этом каждая работа может исполняться одним или различными лицами, занимающими определенные должности в организации. Во-вторых, к сфере управления, т. е. определяется число подчиненных, которые отчитываются перед соответствующими руководителями. В-третьих, к функционализации организации, т. е. установление набора разнообразных задач, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. В-четвертых, разделение организации на структурные части, например отделы, сектора, бюро, цех, участки и другие подразделения с учетом степени обособления функций управления. 

Рассматривая  вопрос о рациональном разделении управленческого труда, необходимо заметить, что ограниченность возможностей любого руководителя делает важной иерархическую систему построения организации. Руководитель может уменьшать свою рабочую нагрузку, делегируя ее на стоящий ниже уровень, но одновременно возрастает нагрузка, имеющая характер контроля выполнения работ. Потребность в следующем уровне иерархии появляется при повышении объема работ по контролю над возможностями руководителя. Число лиц, подчиненных одному руководителю, обычно именуется «сферой контроля», «сферой управления», «масштабом управляемости» или «диапазоном и сферой руководства». 

Считается, что  не существует общих правил, которые  можно было бы использовать для определения  надлежащей «сферы управления» в  каждой ситуации. Это зависит от различных обстоятельств, от способности руководителя налаживать связи с подчиненными ему сотрудниками, характера выполняемых функций, территориального расположения подразделений, квалификации и опыта служащих, форм контроля и координации, от характера настроя неформальных групп и т. д. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

II. Сущность и  необходимость горизонтального  и вертикального разделения

                                    труда 

    Перед  любой организацией стоит задача  формирования и развития структуры

управления как средства целенаправленной координации усилий всех  элементов,

образующих  эту  организацию.  Структура  управления  должна   устанавливать

четкую  взаимосвязь  различных  видов   деятельности   внутри   организации,

подчинив   их   достижению  определенных   целей.   Конечным    результатом

организационной  системы  является  повышение  эффективности   производства.

Простая сумма  машин, сырья и людей - это  ещё  не  организация.  Предприятие

может   увеличить   свою   производительность,    лишь    улучшая    способы

комбинирования  этих ресурсов. Каждая  система  должна  быть  структурирована

для эффективного функционирования. Чтобы эффективно обеспечивать  достижение

установленных целей, необходимо понять структуру  каждой выполняемой  работы,

всех  подразделений  и  организации  в   целом.   Структура.   Перед   любой

организацией  стоит задача формирования и развития структуры  управления  как

средства целенаправленной координации усилий всех элементов, образующих  эту

организацию. Структура  управления должна  устанавливать  четкую  взаимосвязь

различных видов  деятельности  внутри  организации,  подчинив  их  достижению

определенных  целей. Конечным результатом  организационной  системы  является

повышение эффективности  производства. Простая сумма машин, сырья и людей -

это   ещё    не    организация.    Предприятие    может    увеличить    свою

производительность,  лишь  улучшая  способы  комбинирования  этих  ресурсов.

Каждая   система    должна    быть    структурирована    для    эффективного

функционирования. Чтобы  эффективно  обеспечивать  достижение  установленных

целей,  необходимо  понять  структуру  каждой   выполняемой   работы,   всех

подразделений и организации в целом.

    В  большинстве организаций структура  оформлена таким образом, что каждое

подразделение  и,  в  свою  очередь,  каждый  работник  специализируется  на

определенных  областях деятельности.

    Рациональное  разделение  труда  зависит   как  от  абсолютного   объема

выполняемых работ, так и от необходимого уровня знаний отдельных  работников

в  разных   областях   деятельности,   их   квалификации.   При   разработке

организационной структуры одним из главных является вопрос о  том,  в  какой

степени следует  осуществлять разделение  труда,  имея  в  виду  преимущества

специализации.

    Внутри  организации выделяют горизонтальное  и  вертикальное  разделение

труда.   Горизонтальное   разделение   труда    производится    с    помощью

дифференциации  функций в организации.

    Разделение  всей работы на  составляющие  компоненты  обычно  называется

горизонтальным  разделением труда. Например, профессор  читает курс лекций,  а

ассистент ведет  практические занятия. В данном случае он мог  бы  сам  вести

практические  занятия, но, учитывая разницу  в  квалификации,  целесообразнее

эти функции передать ассистенту. 

Вертикальное  разделение  труда  предполагает   управление   и   координацию

определенных  групп людей для достижения поставленной цели. В  нашем  примере

ассистент  не  может  взять  на  себя  функции  профессора,  так   как   ему

подчиняется. Следовательно, профессор берет на себя функции  менеджера.

    Причем  политика формирования горизонтального  разделения труда  сводится

к:

    определение   работы,  т.е.  сведение  отдельных   задач   в   конкретные

однородные виды работ и установление связей  между ними.  При этом  каждая

работа  может  исполняться  одним   или   различными   лицами,   занимающими

определенные  должности в организации;

    охват   управления,  т.е.  определяется   число   подчиненных,   которые

отчитываются перед соответствующими руководителями;

    функционализация  организации, т.е.  установление  набора  разнообразных

задач, которые  должны быть выполнены для достижения целей организации;

    разделение  организации на структурные части  -  отделы,  сектора,  бюро,

цех, участки  и другие подразделения. 

    Поскольку  работа в организации разделяется  на составляющие части,  кто-

то должен координировать, согласовывать  деятельность  всех  частей  системы

посредством вертикального  разделения  труда,  которое  отделяет  работу  по

координированию действий от самих действий. Деятельность по  координированию

работы других людей и составляет сущность управления.

    При  этом важно учесть степень  обособления функций управления.

    Объективная   ограниченность  возможностей  любого  руководителя  делает

важной иерархическую  организацию. Руководитель может уменьшать  свою  рабочую

нагрузку,  делегируя  её  на  стоящий  ниже  уровень,  однако   одновременно

возрастает   нагрузка,   имеющая   характер   контроля   выполнения   работ.

Потребность в  следующем уровне  иерархии  появляется  при  повышении  объема

работ по контролю над возможностями  руководителя.  Число  лиц,  подчиненных

одному  руководителю,  обычно  именуется  “сферой  контроля”   или   “сферой

управления”, или   “масштаб   управляемости”,   или   “диапазон   и   сфера

руководства”.

    Не  существует общих правил, которые   можно  было  бы  использовать  для

определения надлежащей “сферы управления” в каждой ситуации. Это зависит  от

различных обстоятельств - от способности руководителя  налаживать  связи с

подчиненными    ему    сотрудниками,    характера    выполняемых    функций,

территориального  расположения подразделений, квалификации и опыта  служащих,

форм контроля и координации, от характера настроя  неформальных групп и др. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание:

Введение 3

I. Внутренние  переменные факторы

1. Цели

2. Структура

3. Задачи

4. Технология

5. Люди 4

4

7

9

10

13

II. Сущность и  необходимость горизонтального  и вертикального разделения труда

17

III. Департаментализация  и ее виды в организации

1) Функциональная  организационная структура

2) Дивизионная  структура

3) Организационные  структуры фирм, действующих на  международных рынках 21

22

25

28

IV. Модель социотехнической  подсистемы управления 30

V. Анализ организационной  структуры управления «Флорабанка».

36

Заключение 42

Список литературы 44

Введение

Любая организация  находится и функционирует в  среде. В менеджменте под средой организации понимается наличие  условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним.

Каждое действие всех без исключения организаций  возможно только в том случае, если среда допускает его существование.

В структуре среды организации различают факторы внутренней и внешней среды. Такое деление факторов в менеджменте общепризнанно.

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется ввиду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

I. Внутренние  переменные факторы

Менеджер формирует  и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации  представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые  требуют внимания руководства, это  цели, структура, задачи, технология и  люди.

1.Цели 

Организация, по определению, это по крайней мере 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Основной целью  работы большинства организаций  является получение прибыли. Прибыль  это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

• ее максимизацию;

• получение  «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;

• минимизацию  прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Но не у всех организаций получение прибыли  является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

• удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

• позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

• условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

• публичная  ответственность и имидж организации;

• техническая  эффективность, высокий уровень  производительности труда, придание особого  внимания научным исследованиям  и разработкам;

• минимизация  издержек производства и т.д.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации  имеют много целей. Для того чтобы  получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой  продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях, так же как и во всей организации  необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения  может быть уменьшение кредитных  потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение  маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

2. Структура

Структура организации  отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации  – это логические взаимоотношения  уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к  структуре является специализированное разделение труда. В большинстве  современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением  самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Не менее важно  и то как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Формулирование  и сообщение целей организации  в целом и каждого ее подразделения  представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

3. Задачи

Еще одним направлением разделения труда в организации  является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия  работ или часть работы, которая  должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации  традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.

Два важных момента  в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Изменения в  характере и содержании задач  тесно связано с эволюцией  специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.

4. Технология

Технология как  фактор внутренней среды имеет гораздо  большее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают  технологию как нечто, связанное  с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги.

Технология подразумевает  стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей  может существенно облегчить  процесс производства и ремонта. В наше время существует очень  мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

В начале века появилось  такое понятие как сборочные  конвейерные линии. Сейчас этот принцип  используется почти повсеместно, и  очень сильно повышает производительность предприятий.

Технология, как  фактор, сильно влияющий на организационную эффективность требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по Вудворд.

Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:

Единичное, мелкосерийное  или индивидуальное производство, где  одновременно изготавливается только одно изделие.

Массовое или  крупносерийное производство применяется  при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки  для непрерывного изготовления одинакового  по характеристикам продукта в больших  объемах. Примеры – переработка  нефти, работа электростанций.

Социолог и  теоретик организации Джеймс Томпсон  предлагает другие три категории  технологий не противоречащие трем предыдущим: