Сущность организационных изменений

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. СУЩНОСТЬ  ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ 5

2. СОПРОТИВЛЕНИЕ  ИЗМЕНЕНИЯМ В ОРГАНИЗАЦИИ 12

3. РАСПРАСТРАНЕННЫЕ  ОШИБКИ ПРИ ИЗМЕНЕНИЯХ В ОРГАНИЗАЦИИ 17

4. ПОДХОДЫ  К ИЗМЕНЕНИЯМ В ОРГАНИЗАЦИИ 23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 30

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 32

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире каждая организация  хочет иметь наибольшую выгоду от своей деятельности, поэтому приходиться  прибегать к изменениям. Но при  этом сталкиваясь с проблемами. Данный факт имеет далеко идущие последствия. Самое главное из них – это невозможность построить «вечный рай». Пока мы живы, у нас всегда будут проблемы.

В условиях роста конкуренции меняются рыночные факторы, обеспечивающие стабильность системы: ожидания клиентов к качеству и разнообразию товара/услуг, ожидания инвесторов от доходности вложений, ожидания сотрудников от возможностей, предоставляемых  компанией и т.д.

Хрупкое равновесие нарушается, эффективность  компании падает, необходимо что-то изменить в компании, чтобы привести внутреннюю среду в соответствии с новыми ожиданиями групп влияния. Поэтому  на меняющихся рынках компании вынуждены  прибегать к организационным  изменениям.

Перемены, или преобразования, внутри организации обычно происходят как  реакция на перемены во внешней среде. В условиях динамичного рынка  организации, чтобы выжить, должны обладать способностью быстро адаптироваться к изменениям законов, технологий, условий конкуренции, потребительского спроса, доступности ресурсов и т.д. Большинство компаний и отделов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию, по крайней мере, раз в год, и коренную — каждые четыре или пять лет.

В стратегическом управлении необходимость  в организационных изменениях возникает  практически всегда. Достижение стратегических целей, как правило, требует изменения  структуры организации; перераспределения  заданий, полномочий и ответственности  между работниками; пересмотра механизмов мотивации и других изменений. От успешности проведения таких изменений  зависит успешность всего стратегического плана. Порой необходимость в переменах является столь критичной, что без них даже нельзя и думать о самой возможности претворения целей в жизнь – реалистичность целей попадает в прямую зависимость от необходимых перемен.

Основное условие достижимости целей, выживания состоит не в  принятии организацией решения о  целесообразности перемен, а в том, когда и как следует осуществить  реформы, каким образом преодолевать сопротивление изменениям внутри организации. Решение этих вопросов осуществляется в рамках управления изменениями. В  состав управления изменениями входят подходы к диагностике и проведению изменений, модели и методы проведения изменений, преодоление сопротивления  изменениям, управление развитием индивида.

1. СУЩНОСТЬ ИЗМЕНЕНИЙ  В ОРГАНИЗАЦИИ

Организационные изменения – это процесс, включающий в себя трансформацию или перемену состояния организации в целом или ее элементов в определенном пространственно-временном формате как реакция на нестабильность внешней и внутренней среды.

Процесс изменений всегда включает следующие этапы:

• анализ внешней и внутренней среды;
• осознание необходимости перемен;
• стимулирование и разработка изменений;
• осуществление изменений.

1. Анализ внешней и  внутренней среды. Изменения происходят только тогда, когда организация сознает, что она есть сейчас, на данном этапе, а не тогда, когда она пытается стать тем, чем сейчас не является. Этот подход исходит из парадоксальной теории изменения Бейссера. Парадоксальная концепция изменений гласит, что изменение происходит, когда человек полностью сознает, каков он есть, а не когда он пытается стать тем, кем не является. Схожие взгляды выдвигает В. Франкл в своей концепции «парадоксальных намерений».

Организации необходимо, прежде всего, отказаться на время от каких-либо изменений, «застыть на месте», чтобы  узнать, «кто мы есть», «что мы имеем», «каковы наши сильные и слабые стороны», «где мы уникальны», понять, как случилось, что система именно так функционирует, а не иначе, имеет эти структуры, а не другие, как все это позволяет работать, что это дает и чего лишает. Такой путь позволяет приобрести твердую опору для того, чтобы вносить какие-то коррективы в существующее положение дел, меняться, если это необходимо и возможно.

Этап анализа внешней  и внутренней среды завершается  четким формулированием существующего  состояния организации, включающего  описание угроз, проблем и открывающихся  возможностей.

2. Осознание необходимости  перемен. На этом этапе руководство должно решить, принимать или не принимать меры по изменению существующего состояния организации. Признание необходимости перемен – это формальная реакция на результаты предыдущего этапа – анализ текущего состояния дел в организации. Игнорирование или решение о нецелесообразности перемен – это другие возможные реакции на результаты анализа о текущем состоянии.

3. Стимулирование и разработка  изменений. Если необходимость в изменениях признана, то нужно определить желаемое состояние, куда следует перейти, и точный характер изменений, который позволит осуществить желаемый переход.

Желаемое состояние, как  правило, ориентирует организацию  на то, чтобы быть более успешной и эффективной, инвестиционно привлекательной.

Формулирование желаемого  состояние позволяет определить, имеется ли противоречие с существующим состоянием. Противоречие, как правило, состоит в невозможности достичь  желаемых показателей работы, находясь в существующем состоянии.

Необходимость в изменениях возникает при наличии противоречия между желаемым состоянием объекта  управления и существующим. Поле обнаружения  противоречий следует ответить на два  вопроса:

1. Что необходимо изменить  в компании, чтобы она перешла  в желаемое состояние?

2. Как провести изменения  в кратчайшие сроки и с максимальной  эффективностью?

Ответы на эти вопросы  не являются тривиальными, поскольку  на их пути стоят два организационных  феномена, которые могут привести к неспособности компании адекватно  реагировать на изменения на рынке.

Первый из них «активная  инерция», которая характеризует  наиболее типичный вариант реагирования на возникающие сложности функционирования компании на рынке: утроение энергии в привычных направлениях деятельности.

Второй – феномен «сопротивление организационным изменениям», который  лучше всего определить как снижение управляемости компании в период сложных преобразований.

На меняющихся рынках часто  меняется формула успеха, но увидеть  это непросто, поскольку выбранная  стратегия, отлаженные бизнес-процессы, усвоенные ценности фокусируют внимание компании на определенном перечне вопросов, автоматически сужая кругозор и  ограничивая поле альтернатив. Многие компании испытывают дефицит так  называемых динамических способностей – способности распознать изменения  рыночной среды и реализовать  их с пользой для себя.

В то же время, развитие динамических способностей компании напрямую связано  с возможностью  задействовать интеллектуальный потенциал своих сотрудников. Причем не столько руководителей верхнего уровня, сколько сотрудников на остальных уровнях организации. Связано это с тем, что именно руководители верхнего уровня попадают в ловушки активной инерции, поскольку сами являются разработчиками привычных стратегий и хранителями устаревших ценностей компании. В то же время, сотрудники с других уровней организации и руководители дочерних предприятий, которые чаще общаются с клиентами, иногда сами страдают от ставших неэффективными методов управления и принимаемых решений,  значительно лучше видят, что происходит в компании и способны на инновационные решения.

Вторая проблема, с которой  сталкиваются компании, даже если они  приняли грамотные стратегические решения, отражающие суть новых рыночных требований и спланировали необходимые  преобразования  – инерция самой организации, невозможность изменить все и сразу без разрушения компании, снижение степени управляемости фирмы в период, когда перестают действовать старые правила, но новые еще не работают.

Причин возникновения  феномена сопротивления изменениям приводят множество, но все они делятся  на две большие группы:

1. сопротивление, причиной  которого являются сотрудники  компании, так называемое поведенческое  сопротивление;

2. системное сопротивление,  при котором нововведения наталкиваются  на ограничения существующих  систем управления, которые уже  давно и успешно работают в  компании.

Разработка изменений  состоит в следующем:

• определение методов изменений;
• формулирование конкретных мероприятий, которые необходимо осуществить;
• составление плана изменений;
• бюджетирование.

Методы изменений должны обязательно учитывать, как будет  преодолеваться сопротивление изменениям.

Мероприятия могут быть связаны  с модернизацией организационной  структуры, процессов и операций, социальных приемов и механизмов управления и т.д.

Изменения в организации  касаются изменения одной или  более внутренних переменных в целях  организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие  решения, руководство должно быть реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается  для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, — типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для  того, чтобы отреагировать на предоставленную  окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием реактивным.

Рассматривая изменение  некоторой переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Изменение одной  переменной неизбежно скажется на других. Исследования показали, что программы  нововведений, которые сосредоточены только на одной переменной не так эффективны, как те, что направлены одновременно на нескольких переменных.

Для выживания организации  руководство должно периодически оценивать  и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды  и самой организации. Модификация  целей необходима даже для самых  успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы  контроля, которая должна информировать  руководство об относительной эффективности  организации в целом и каждого  подразделения в отдельности. Радикальные  изменения целей скажутся на всех остальных переменных.

Структурные изменения —  часть организационного процесса —  относятся к изменениям в системе  распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени  централизации. Структурные изменения  — одна из самых распространенных и видимых форм изменений в  организации. Они — реальная необходимость, когда происходят значительные изменения  в целях или стратегии. Когда  большая организация открывает  новое направление деятельности, она создает подразделение с  основной ответственностью за эту деятельность, и проводит интеграцию руководства  этого направления с руководством всей остальной организации. Например, чтобы выйти на рынок с диетическим  напитком «Кока-Кола», было создано  специальное подразделение. Добавление нового подразделения к уже имеющимся также потребовало изменений в системе взаимоотношений функциональных служб на уровне корпорации.

Структурные изменения имеют  очевидное влияние на человеческую компоненту, поскольку в организацию  могут влиться новые люди, и  изменится система подчиненности. (Страх, что структурные изменения  подорвут сложившиеся социальные и  властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам). Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его деятельностью.

Изменения в тесно связанных  переменных — технологии и задачах  — относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению  нового оборудования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, изменения технологические часто  разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов, — изменение  в технологии может потребовать  модификации структуры и рабочей  силы. Когда, например, газеты начали заменять старый способ набора электронной системой верстки, им потребовалось больше специалистов по электронике и намного меньше наборщиков, чем ранее. Когда почти  все газеты заявили о переходе на новый вид верстки, они встретились  с сильным сопротивлением профсоюзов, которые опасались сокращения рабочих  мест. Введение новых методов контроля за качеством и товарно-материальными запасами потребует большого количества изменений в задачах организации. Аналогичным образом использование вычислительной техники часто меняет многие функции персонала организации.

Изменения в людях подразумевают  модификацию возможностей, установок  или поведения персонала организации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповое общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. Изменения в людях, поскольку они часто вызывают страх из-за неудовлетворения потребностей, особенно трудно сделать эффективными. Руководитель никогда не может исходить из того, что объективно благоприятные изменения будут благоприятно восприняты подчиненными. Не все, например, хотят иметь больше ответственности или больше учиться.

Чтобы успешно провести изменения  в самих людях, их надо скоординировать  с другими изменениями. Вот красноречивый  пример: руководитель направлен на семинар по методам разработки политики фирмы, и от него ждут принятия дополнительной ответственности. Если этого на практике не происходит, деньги, потраченные  на подготовку, окажутся потраченными зря, и руководитель, возможно, будет  чувствовать обиду. Более тонкий вопрос — необходимость в последовательности и поддержке, когда осуществляются изменения в людях.

2. СОПРОТИВЛЕНИЕ  ИЗМЕНЕНИЯМ В ОРГАНИЗАЦИИ

Поведение каждого человека ориентировано прежде всего на устойчивость, социальный порядок. При старых условиях действия членов организации привычны, во многом основаны на автоматизме (т.е. из активного сознания вытесняются рутинные нормы и правила поведения); другими словами, старая ситуация представляется как обыденная и удобная. Для внедрения инноваций приходится преодолевать сопротивление изменениям.

Поскольку видение нового, необходимость  перемен чаще всего понимают на верхних  уровнях управления организацией, сопротивление  может происходить практически  на всех нижестоящих уровнях. Сила сопротивления  во многом зависит от степени информированности  членов организации относительно ее внешней политики, от понимания не только важности проводимых изменений  для всей организации, но и видения  собственной роли в измененной организации. При этом каждый член организации  должен соотносить инновации с собственными целями и собственной выгодой.

Для анализа процесса сопротивления  изменениям важно проанализировать основные причины, вызывающие сопротивление: технические, политические и культурологические.

Технические причины связаны с  действием так называемых технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и. технических ресурсов в организации. K причинам такого рода относятся следующие.

1. Отсутствие ресурсов и коммуникаций  для осуществления инноваций.  Такая ситуация чаще всего  возникает в том случае, когда  руководство организации, планируя  проведение инноваций, переоценивает  свои возможности. Руководители  более низких уровней управления, зная реальную картину, оказывают  сопротивление изменениям.

2. Внутренняя разобщенность организации.  Причины внутренней разобщенности  весьма многочисленны: социальные  конфликты между отдельными группами  в организации; культурные различия (различные ценности, принятые нормы  и т.д.); неправильная позиция руководителей;  отсутствие идентификации с коллективами  организации и др. Все это может  вызвать сопротивление инновациям  у отдельных групп в организации.

3. Неизвестный результат или  страх перед неизвестностью. Нередко  члены организации просто не  видят перспективы внедрения  инноваций и поэтому у них  возникает ощущение возможного  провала или отрицательных последствий,  в связи с чем они пытаются идеализировать существующее состояние организации и сопротивляются нововведениям.

4. Отсутствие планов, неясность  целей. Эту группу причин можно  рассматривать как частный случай  страха перед неизвестным результатом.  Неопределенность будущих действий, отсутствие разделения деятельности  на этапы в соответствии с  целями организации порождает  у работников иллюзию несбыточности  планов и нецелесообразности  проводимых изменений.

5. Отсутствие лидеров. Как отмечалось  ранее, создание целостного видения  организации зависит от активности  инструментальных лидеров. Именно  они способны подсказывать, направлять  действия людей и организовывать  проводимые изменения. Очевидно, что деятельность лидеров должна  быть направлена на реализацию  изменений, в противном случае  лидер может только тормозить  инновационную деятельность.

6. Снижающиеся издержки. Сопротивление  изменениям может усилиться в  том случае, если организация  находится на гребне успеха  и ее издержки снижаются. В  этой ситуации у членов организации  возникает резонный вопрос: зачем  что-то изменять, когда организация  работает столь успешно? Это  одна из самых серьезных причин  сопротивления изменениям. В случае  продолжительной успешной деятельности  организации у работников вырабатывается привычка и им психологически сложно перешагнуть через нее и столкнуться с неопределенностью.

7. Отсутствие системы обучения  и консультирования. Для осуществления инноваций обучение и консультирование необходимы, так как без этого невозможна полная социализация индивидов по отношению к нововведениям. В случае отсутствия системы обучения и консультирования сопротивление изменениям практически неизбежно.

Политические причины сопротивления  изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. В случае значительных структурных изменений  перед руководителями различных  уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации. От ответа на этот вопрос зависит отношение руководителей к инновациям. Все это определяет основные причины сопротивления.

1. Угроза влиятельным статусам, т.е. возможной потери влияния  и авторитета. Действительно, очень  часто инновации связаны со  структурными изменениями, и в  результате перестройки организации  руководитель может занять более  низкую ступень в структуре  управления. Кроме того, реализованные  инновации могут привести к  изменению характера отношений  между руководителями и подчиненными, что также может восприниматься  болезненно и вызывать сопротивление  изменениям.

2. Возможность критики руководителей.  В ходе изменений нередко критикуются  прежние способы организации  производственного процесса, методы  управления и контроля. Учитывая  возможность такой критики и опасаясь ее последствий, многие руководители в организации стремятся избегать нововведений, доказывая преимущества своего, прежнего способа действий.

3. Изменение содержания процесса  принятия решений. В ходе принятия  изменений серьезным барьером  для руководителя может стать  принятие другого способа управления. Дело в том, что каждый руководитель  стремится максимально стандартизировать процесс принятия решений, упростить его. При внедрении инноваций руководителю приходится сталкиваться с новыми способами принятия управленческих решений, которые могут быть весьма сложными. В связи с этим до полной адаптации руководителя к новым условиям он может оказывать сопротивление нововведениям.

4. Изменение форм властного воздействия.  При изменении ситуации в организации  или ее подразделениях у руководителей  может появиться необходимость  изменить формы властного воздействия.  Например, руководитель до проведения  изменений ориентировался на  власть принуждения, но при  изменении ситуации он вынужден  применять информационную власть, референтную власть или власть  эксперта. Чаще всего руководство  организации не готово сразу  поменять формы властного воздействия,  и должно пройти определенное  время для адаптации к новым  формам власти. Обычно именно  в этот момент наблюдается  сопротивление изменениям в организации,  которое может продолжаться до  тех пор, пока руководители  не адаптируются к новым условиям  применения власти.

Культурологические причины сопротивления  изменениям связаны с изменением ценностных ориентации и социальных норм, действующих в организации. К таким причинам относятся следующие.

1. Влияние прежних ценностей.  Поскольку каждый член организации  ориентирован на собственную  личностную матрицу ценностей,  любое вмешательство извне может  привести к явному или неявному  отторжению новых ценностей, причем  сила инерции приверженности весьма велика. Так, если в организациях, где работники были ориентированы в своих действиях только на мнение руководителя, а в новых условиях им приходится полагаться на свое мнение или мнение коллег, то это значительно изменяет их ценностные ориентации. Однако члены организации не могут сразу изменить свои ориентации и становятся беспомощными перед лицом технической неопределенности, в результате чего возникает сопротивление изменениям.

2. Возврат к традициям. В любых  социальных общностях можно услышать  мнение, что в старые времена  жизнь была значительно лучше.  Это обычное явление, основанное  на привычках и стереотипах,  облегчающих людям ориентацию  в их социальном окружении.  Однако весьма полезные людям  привычки и обычаи могут оказаться  ненужными и вредными при освоении  новых ситуаций. Таким образом,  сила привычек и обычаев в  организационной культуре оказывает  значительное воздействие на  принятие -и внедрение социальных изменений. Проиллюстрируем это утверждение на достаточно простом, но показательном примере. Члены коллектива привыкли пить чай в определенное время, но после реорганизации они не могут этого делать. Даже по такому незначительному поводу может возникнуть сопротивление изменениям, подогреваемое приятными воспоминаниями о свободных чаепитиях.

3. Действие нормативного контроля. Как известно, нормы жизнедеятельности  организации принимаются работниками  и интернализуются таким образом, что становятся наиболее удобными, привычными. Соблюдение норм контролируется посредством неформального контроля, и членам организации психологически трудно не соблюдать существующие нормы деятельности. В соответствии с правилами действия неформального контроля любые новые нормы в данной области деятельности считаются отклонениями, против которых и направлены санкции социального контроля. В этот момент и возникает сопротивление нововведениям.

3. РАСПРАСТРАНЕННЫЕ  ОШИБКИ ПРИ ИЗМЕНЕНИЯХ В ОРГАНИЗАЦИИ

Джон Коттер в 1995 году опубликовал статью под названием «Почему попытки изменений терпят неудачу?», в которой обобщил свой опыт работы более чем со ста компаниями разного профиля и размера в Америке и Европе. Он выделяет восемь типичных ошибок, совершаемых руководителями большинства компаний:

1. не создается достаточно сильное ощущение срочности;
2. не создается достаточно сильная коалиция, руководящая изменениями;
3. недостаток видения;
4. недостаточно сильная передача видения сотрудникам компании;
5. не удаляются препятствия для нового видения;
6. отсутствует систематическое планирование с целью достижения краткосрочных побед;
7. слишком рано объявляется победа;
8. изменения не укореняются в корпоративной культуре.

В работе компаний эти ошибки встречаются чаще, чем хотелось бы. Например, директор компании, занимающейся производством и продажей бытовой  техники, принял решение увеличить  продажи в регионах. С этой целью  на работу был принят новый начальник  отдела оптовых продаж. Заместитель  директора по производству, имеющий  на директора большое влияние, с  самого начала негативно воспринял  новую идею. Тем не менее он не стал открыто демонстрировать свое несогласие, надеясь, что новый начальник отдела оптовых продаж потерпит неудачу и уволится в течение первого года работы. Однако, вопреки его ожиданиям, контакты с регионами росли, начали появляться новые заказчики, появилась потребность в пересмотре номенклатуры и повышении качества продукции. Директор компании принял решение о снятии с производства части выпускаемой продукции и о создании группы по разработке новых продуктов.

Заместителя директора по производству такие радикальные  изменения совершенно не устраивали, и он перешел к открытому сопротивлению, используя для этого все возможные  методы. Опираясь на поддержку заместителя  директора по финансам, заместитель  директора по производству доказал  директору, что глубокая реорганизация  производства потребует дополнительных инвестиций в новое оборудование, без которого невозможно будет организовать выпуск новых продуктов. Стратегические перспективы продажи продукции  компании в регионы были поставлены под сомнение. Директор, в сущности, оказывается перед выбором: получить мощную оппозицию в лице двух своих  заместителей или отказаться от стратегически  привлекательного плана. Он несколько  месяцев тянул с принятием  решения, предлагая компромиссы, не устраивающие ни одну из сторон. К концу  второго года работы, устав от бесконечных  совещаний и нежелания директора  принимать решение, начальник отдела оптовых продаж увольняется.