Техника делового администрирования

Министерство образования и  науки Российской Федерации 

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение

высшего профессионального образования

«Владимирский государственный  университет

имени Александра Григорьевича и Николая  Григорьевича Столетовых»

(ВлГУ)

Институт (факультет) малого и среднего бизнеса

 Самостоятельная работа

по дисциплине

«Психология управления»

на тему: Техника делового администрирования

                                                                                                   Выполнила:

ст. гр. Мнб-310

Костенко  А.А.

Принял:

Зыкова З.Н.

 

 

 

 

 

 

Владимир 2012г.

Содержание

Введение.

1 глава. Построение организационных структур управления

1.1. Повышение квалификации специалистов

2 глава. Структура управленческого общения

2.1. Коммуникативная сторона

2.2. Интерактивная сторона

2.3. Перцептивная сторона

2.4. Функции управленческого общения

2.5. Жанры общения  руководителя  с подчиненным.

2.6. Культура речи руководителя как психологический фактор управления.

Приложение 1

Приложение 2

Заключение.

Список литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Цель данной работы состоит в  том  чтобы узнать что из себя представляет деловое администрирование, и как осуществляется  процесс общения между руководителем и подчиненным.

    Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

    Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

    Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

    Многообразие функциональных связей и способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления. Все эти виды сводятся в основном к пяти типам организационных структур: линейным, функциональным, линейно-функциональным, штабным (матричным) и дивизиональным. Так же в этой работе рассматривается деловое общение руководителя   с подчиненным.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 глава. Построение организационных структур управления

Функции управления деятельностью  предприятия реализуются подразделениями  аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, и другие отношения друг с другом. Организационные  отношения, складывающиеся между подразделениями  и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную  структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений  в аппарате управления, системная  их организация, характер соподчиненности  и подотчетности друг другу и  высшему органу управления фирмы, а  также набор координационных  и информационных связей, порядок  распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.¹

Базой для построения организационной  структуры управления предприятием является организационная структура  производства.

Многообразие функциональных связей и способов их распределения между  подразделениями и работниками  определяет разнообразие возможных  видов организационных структур управления. Все эти виды сводятся в основном к пяти типам организационных  структур: линейным, функциональным, линейно-функциональным, штабным (матричным) и дивизиональным.²

В линейной структуре управления (рис. 1) каждый руководитель обеспечивает руководство  нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей.

 

Рис. 1. Линейная структура организации

Р – руководитель;

1, 2, 3 – производственные подразделения.

 

Функциональная структура (рис. 2) реализует  тесную связь административного  управления с осуществлением функционального  управления. Позитивом данной структуры  является высокая степень эффективности  работы (т.к. каждый знает свое дело), а негативом – стабильность, незыблемость и малая подвижность.

 

Рис. 2. Функциональная структура организации

А, Б, В - функциональные подразделения.

 

Линейно-функциональная структура (рис. 3) - ступенчатая иерархическая. При  ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают  помощь функцион

альные органы. Преимущества данной структуры – централизация стратегических решений и децентрализацией оперативных, недостатки - недостаточно четкая ответственность (т.е. тот, кто принимает решение  не участвует в его реализации), высокие требования к высшему  руководству.

 

Рис. 3. Линейно-функциональная структура  организации

 

Матричная структура (рис. 4) - характерна тем, что исполнитель может иметь  двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы (проекта) или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную. Достоинством такой структуры является более эффективное управление, относительная автономность проектных групп, повышение личной ответственности за выполнение работы, а недостатком - борьба за власть, т.к. четко не определены властные полномочия; высокие накладные расходы (требуется больше денег для содержания большого числа руководителей).

Рис. 4. Матричная структура организации

I, II, III – руководители проектов (менеджеры по проектам).

 

Дивизиональная структура (рис.5) - при такой структуре создаются  дивизионы (филиалы), которые выделяются или по области деятельности, или  географически.

Данная структура используется на крупных предприятиях с широкой  номенклатурой товаров. В организациях такого типа создаются инновационные  структуры, где специальные отделы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производству новых  видов продукции.

Преимуществом данного типа структуры  является быстрая реакция на изменения  рынка, освобождение высших руководителей  от рутинных решений, а недостатком - потеря преимущества кооперации в  связи с децентрализацией управления, сложность контроля за действиями отдельных  структур.

Руководитель

Заместитель директора по кадрам

Заместитель директора по финансам

Исполнительный директор

Заместитель директора по производству

Заместитель директора по маркетингу

Руководитель  Филиала №1

Руководитель  Филиала №2

Руководитель  Филиала №3

Руководитель  Филиала №4

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5. Дивизиональная структура управления организацией

 

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность  принципов их формирования.

Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной  производству и меняться вместе с  происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления.

Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними  факторами, но и факторами внешней  среды, уровнем культуры и ценностными  ориентациями общества, принятыми в  нем традициями и нормами.

Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать  условия, в которых ей предстоит  функционировать. Практически это  означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие  успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.

Повышение квалификации специалистов

   Под повышением квалификации понимается формальное и неформальное обучение, необходимое для того, чтобы штат учреждения или коллектив, задействованный в некоторой программе, был способен выполнять полный спектр своих служебных обязанностей.

Такая подготовка является центральным  компонентом развития организации  и может включать формальное обучение, получение второго образования, перенимание опыта коллег и другие виды деятельности, ведущие к изменениям в навыках и умениях, которые  затем будут использованы на практике.³

Повышение квалификации трудового  коллектива предполагает его обучение выполнению новых задач и полноценному применению современных технологий, а также выработку профессиональной надежности и развитие имеющихся  умений.

В ходе повышения квалификации необходимо научиться не просто выполнять работу принятым в настоящее время образом (профессиональный тренинг, направленный на выполнение конкретных задач), а  постоянно изменять и совершенствовать методы работы, улучшая ее качество.

Повышение квалификации должно быть:

- согласовано как с индивидуальными  целями, так и с задачами, стоящими  перед организацией в целом; 

- планируемым и управляемым  систематическим процессом (а  не просто изучением случайных  вещей во время работы);

- направлено на совершенствование  знаний, умений, взглядов и производительности  труда на уровне отдельного  сотрудника, рабочей группы и  всей организации. 

Ведущую роль в организации обучения квалифицированных кадров играют кадровые службы предприятий и факультеты повышения квалификации, созданные  при высших учебных заведениях.

Факультеты повышения квалификации (ФПК) функционируют при ряде высших учебных заведений. Тематика обучения на этих ФПК определяется с учетом предложений производственных организаций  отрасли, развития экономики, техники  и технологии отрасли.

Курсы повышения квалификации выполняют  задачу повышения квалификации менеджеров в производственной сфере. Управленцев  знакомят с достижениями в соответствующей  области управления. Помимо этого  изучаются новые методы и формы  управления производством.

Рассмотрим организацию работы по повышению квалификации специалистов на примере ОАО "Центральный телеграф".

Открытое акционерное общество "Центральный телеграф" расположено  по адресу 125375, Россия, г. Москва, ул. Тверская, д. 7.

Основными направлениями деятельности Общества является оказание услуг в  области телематических служб и  передачи данных, сотовой связи и др.

В 2005 году среднесписочная численность  ОАО "Центральный телеграф" составила 814 человек.

Действующая на ОАО "Центральный  телеграф" структура управления построена по линейно-функциональному  принципу.

Стремительное изменение рыночной среды и способов хозяйствования привели руководство ОАО "Центральный  телеграф" к постановке новых  стратегических целей и задач.

Для обеспечения эффективной работы и развития компании в будущем  особенно актуальным стало построение современной, отвечающей высоким требованиям  рынка и ориентированной на достижение стратегических целей организационной  структуры.

Для оптимизации структуры управления предприятием и ее совершенствования  предлагается внедрить в существующую структуру элементы проектной и  территориальной департаментализации.

При реализации данного направления  структура будет иметь 3-4 уровня управления (генеральный директор, заместители генерального директора, руководители структурных подразделений  и далее руководители внутрипроизводственных подразделений: секторов, участков и  т.п.). Интеграция в структуру директоров и менеджеров проектов и менеджеров по услугам и продуктам укрепит  горизонтальные связи, что поможет  преодолеть недостатки линейно-функциональной структуры.

Стремительное развитие компании, инновационная  деятельность требуют проведения постоянной и планомерной работы по поддержанию  квалификационного состава персонала  и определению соответствия работников требованиям рабочих мест.

Для решения настоящей задачи в  компании организован процесс оценки персонала.

Оценка персонала проводится непосредственным руководителем, который оценивает  профессиональный потенциал сотрудника с учетом изменяющихся требований, своевременность и качество выполнения должностных обязанностей, достижение намеченных целей и получение конкретных результатов.

В процессе оценки определяется степень  соответствия работника рабочему месту  и на основе результатов оценки руководитель формирует мнение о дальнейшем развитии сотрудника, переводе на другую должность, обогащению новыми функциями или  в отдельных случаях об увольнении и замене на более квалифицированного специалиста.

В настоящее время на предприятии  проводится ряд семинаров, посвященных  основам построения телекоммуникационных сетей, новым услугам связи, регламенту учета себестоимости, получению  знаний для работы с Интранет-сервером, менеджменту качества, договорной работе и др.

С целью оптимизировать систему  повышения профессионального уровня сотрудников на предприятии предлагается создание отдела управления персоналом. Данный отдел должен включать в себя:

- отдел кадров;

- отдел организации труда и  заработной платы;

- отдел документационного, социального  и корпоративного обслуживания.

Новое подразделение позволит усовершенствовать  и оптимизировать процесс управления человеческими ресурсами для  достижения стратегических задач, стоящих  перед предприятием.

Большое внимание в компании рекомендуется  уделять развитию персонала, а именно внешнему и внутрифирменному обучению, самообразованию, наставничеству, адаптации  работников при приеме на работу и  переводе на новые рабочие места  и др.

Обучение сотрудников компании необходимо проводить, прежде всего, в  интересах развития бизнеса. В то же время организация системы  профессионального развития является важнейшим мотивирующим фактором и  рекомендуется ее использование  в компании для удержания специалистов.

Помимо внешнего обучения можно  использовать методы внутреннего обучения, которое является менее затратным, но при этом высоко эффективным и  легко организуемым методом распространения  знаний среди большого круга сотрудников, позволяющим сделать упор на передачу необходимой информации в доступной  форме и в краткие сроки.

 2 глава. Структура управленческого общения.

 Как правило, в общении  выделяют три стороны: коммуникация, понимая в узком смысле слова  как обмен информацией между  субъектом и объектом управления; интеракция – их взаимодействие, предполагающее определённую форму  организации совместной деятельности; межличностная перцепция – процесс  взаимопознания объектом и субъектом управления друг друга как основа для их взаимопонимания. 

КОММУНИКАТИВНАЯ СТОРОНА.

    В процессе общения субъект и объект управления обмениваются разного рода информацией. Не менее важен также осуществляемый в ходе общения обмен настроениями, интересами, чувствами. Это предстаёт как коммуникативный процесс. Комплекс знаков, используемых в данном случае (речь, жесты и  так далее), направлены на обеспечение исполнения принятого решения. 

 Специфика коммуникативных  процессов проявляется в следующих  особенностях: 

1. В характере процесса обратной связи;

2. Наличии коммуникативных бареров;

3. Наличии феномена коммуникативного влияния;

4. Существование различных уровней передачи информации.

 С точки зрения эффективности  управления, для руководителя очень  важно понимание этих особенностей  и их учёт в повседневной  деятельности.  Кроме того очень важно правильно понимать назначение и уместность следующих знаковых систем: 

 Вербальные средства коммуникации – речь, пара и экстралингвистические системы (интонация, неречевые вкрапления в речь – паузы и так далее)

    Невербальные, или экспрессивные, средства коммуникации – оптико-кинетическая система знаков (жесты, мимика, пантомимика), система организации пространства и времени коммуникации, система «контакта глазами».

   Каждая в отдельности знаковая система являет собой некий рычаг в установлении правильного (корректного), зависящего от ситуации, контакта с подчинёнными, умение влиять на его психику и его внутреннее состояние без непосредственного вмешательства. Невозможно, например, создание доброжелательной и доверительной атмосферы в беседе, если один из её участников своим внешним видом постоянно подчёркивает своё превосходство. В результате нарушается один из основных принципов проведения беседы – создания атмосферы взаимного доверия. Интеллектуальный потенциал подчинённого в таком общении скорее всего не будет использован.

ИНТЕРАКТИВНАЯ СТОРОНА

 В результате взаимодействия  объекта и субъекта управления  решение принимается последним,  то есть вышестоящим. И задача  взаимодействия усложняется тем,  что объект управления должен  её воспринять на уровне побуждения  к действию. Стратегии общение,  избранные руководителем (в большинстве  случаев неосознанно), определяет  стиль общения и управления. . В литературе описаны пять основных типов управляющих в зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на заботу о взаимоотношениях с людьми:

1.    «либерал» (максимальное внимание к людям, минимальное внимание к работе);

2.   «организатор» (высокая ориентация на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям);

3.   «манипулятор» (умеренное внимание к работе, незначительное внимание к людям);

4.   «пессимист» (незначительное внимание к производству и к людям); 

5.«диктатор» (максимальное  внимание к работе, незначительное  внимание к людям).

ПЕРЦЕПТИВНАЯ СТОРОНА

С точки зрения эффективности  управления, процесс восприятия объекта  и субъекта управления друг другом не являются равноценным. Каждый руководитель понимает, насколько важно сформировать необходимый образ у подчинённого. В менеджменте существует даже такое  понятие как самопрезентация руководителя. Вместе с тем, особенность именно этой стороны делового общения в управлении зачастую не учитывается.

 Межличностная перцепция  – процесс взаимопознания субъектами общения друг друга как основа для их взаимопонимания. Эта сторона управленческого общения включает в себя определённые механизмы взаимопонимания и прогнозирования поведения партнёра.  Важную роль при этом играют коммуникативные барьеры, механизмы психологической защиты личности.

Функции управленческого  общения

   Предмет изучения общения руководителя с подчинённым является многосторонним и неоднозначными.  В процессе взаимодействия субъект и объект управления выполняют сотни различных функций, которые в свою очередь подразделяются на интегральные (охватывающие деятельность организации в целом) и локальные (осуществляющие непосредственно конкретное общение).

 Для такого аспекта  рассмотрения, как этика делового  общения в управлении, наиболее  важны следующие функции:

1.    Функция социализации. Включаясь в совместную деятельность и общение, молодые сотрудники не только осваивают коммуникативные умения и навыки, но и учатся быстро ориентироваться в собеседнике, ситуации общения и взаимодействия, слушать и говорить, что также очень важно как в плане межличностной адаптации, так и для осуществления непосредственной профессиональной деятельности. Важное значение имеет приобретаемое при этом умение действовать в интересах коллектива, доброжелательное, заинтересованное и терпимое отношение к другим сотрудникам.

2.   Контактная функция. Цель этой функции – установление контакта как состояния обоюдной готовности руководителя и подчинённого к приёму и передаче сообщения и поддержания взаимосвязи в форме взаимоориентированности.

3.   Координационная функция, цель которой – взаимное ориентирование и согласование действий различных исполнителей при организации их совместной деятельности.

4.   Функция понимания, то есть не только адекватное восприятие и понимание смысла сообщения, но и понимание партнёрами друг друга (их намерений, установок, переживаний, состояний и так далее).

5.   мотивная функция, цель которой – возбуждение в партнёре нужных эмоциональных переживаний («обмен эмоциями»), а также изменение с их помощью собственных переживаний и состояний.

   Ориентация в этих функциях и умелое пользование ими помогает выявить причины возникающих трудностей при реализации конкретной задачи управленческого общения. Разработка теоретических основ управленческого общения имеет своей целью повышение его эффективности. Поэтому не праздным является вопрос о том, какое управленческое общение мы будем считать эффективным. Иногда эффективность управленческой коммуникации рассматривают с точки зрения достижения целей участниками общения. Но в управленческом общении может быть два и более партнёров, и каждый из них может иметь свою цель, отличную от цели собеседника, а иногда и противоположную. Например, руководитель может ставить своей целью убедить подчинённого в необходимости выполнения какой-либо работы, а подчинённых, в свою очередь, может стремиться отказаться от этого поручения. Цели противоположны и, при отсутствии компромиссного решения, решение для одного из участников будет «неэффективным»..

Жанры общения  руководителя с подчинёнными 

 Руководитель в процессе  своей деятельности проходит  несколько стадий поведения: от  самой жёсткой, категоричной, где  надо проявлять жёсткость и  нежелание идти на компромисс, до самой мягкой, лояльной, где  руководитель становится равным  собеседником без признаков доминирования.  Но следует различать ситуации, где и как надо себя вести.  В следующей таблице приводятся  виды общения, выделенные по  функциональному назначению, или  жанры общения, как их иногда называют.

Функциональные виды управленческого  общения.

Вид общения	Состояние управленческого решения	Направление перемещение информации
Приказ	Управленческое решение принято	Информация поступает от начальника к подчинённому
Беседа	Управленческое решение не принято, имеется необходимость в его выработке. Управленческое решение принято и доведено исполнителю, появилась потребность в дополнительном организационном или морально-психологическом воздействии на подчинённого. Сложились обстоятельства, в которых необходима корректировка ранее принятого и доведённого исполнителю управленческого решения.	Информация идёт в двух направлениях от подчинённого к начальнику и наоборот.
Совещание	Имеется несколько вариантов управленческого  решения, необходимо определить оптимальное.	Информация перемещается в двух направлениях
Отчёт	Управленческое решение принято  и ранее доведено исполнителю	Информация идёт от подчинённого к  начальнику
переговоры	Необходимо принятие или выработка  совместного управленческого решения  двумя и волее субъектами управления.	Информация поступает в любом  направлении, в соответствии с количеством  участников и их статусом.

   Даная таблица не претендует на полноту, она требует дальнейшей доработки. При этом каждый из видов может на практике использоваться в различных формах. Например, приказ может быть доведён в форме просьбы или требования. Вместе с тем, как показывает практика, всё разнообразие задач управленческого общения может быть решено с использованием перечисленных функциональных видов общения, специфику и психологическую основу которых нужно разрабатывать на теоретическом и практическом уровнях.

Культура речи руководителя как психологический  фактор управления.

   Культура речи является интегративной характеристикой, включающей три группы параметров:

1.    содержание сообщения;

2.   форма высказываний;

3.   речевой этикет.

 Оценивая воздействие  речи по содержательной стороне,  обычно выделяют следующие характеристики: насыщенность речи информацией,  логичность, точность, понятность её  собеседнику, целесообразность (уместность).

  Информативность речи зависит прежде всего от новизны и важности или ценности для слушателя сообщаемых фактов. Она существенно повышается в зависимости от способности говорящего к анализу и обобщению, которые особенно важны, так как всегда присутствуют в общении руководителя и подчинённого. Информативность речи существенно зависит от полноты раскрытия основной мысли, её иллюстрации необходимыми фактическими данными, практическими примерами. При этом следует помнить, что информативность снижается при наличии в речи лишней информации, не относящейся к предмету обсуждения.

   Во время подготовки к любому виду управленческого общения, например, к беседе, нужно проработать логику передачи информации, обсуждения каждого конкретного вопроса. Основой логичности речи является логичность мышления. Поэтому руководителю необходимо постоянно развивать в себе способность к чёткому мышлению. Целесообразно также обучение основным  положениям и законам логики. Логичность речи положительно влияет на способность слушателя воспринимать информацию.

 Ни в коем случае руководителю нельзя пользоваться словами, понятиями и терминами, значение которых он не знает точно. Они будут звучать неестественно, а скорее всего, и неуместно, и речь потеряет точный свой смысл и это приведёт к неточному её пониманию подчинённым. Чтобы этого избежать, надо знать следующие условия для создания точной и правильной речи:

1. знание предмета речи;
2. знание языка;
3. владение речевыми навыками.

Наряду с этими понятиями  фигурирует такая характеристика, как  понятность. Она предполагает, с  одной стороны, учёт интеллектуального  потенциала собеседника, его предварительной  осведомлённости в обсуждаемой  теме, а с другой – «упрощение»  материала до этого уровня.