Технология разработки системы материального денежного стимулирования (оплаты труда)

Оглавление

 

Введение 3

Категоризация персонала организации. Описание, анализ, оценка и классификация рабочих  мест (должностей). 4

Грейдирование рабочих мест (должностей) 5

Установление  постоянной части оплаты труда (базовых  окладов), надбавок и доплат 6

Разработка  переменной части системы оплаты труда 7

Заключение 9

Список  использованной литературы 10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

На сегодняшний день управление признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятий, в большей  степени правильное управление ресурсами  позволяет влиять на эффективность  деятельности организации. Важным ресурсом любой организации являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом и совершают массу ошибок.

Отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате, социальной атмосфере в коллективе и деятельности организации в целом.

Детально разработанная система  стимулирования эффективности и  качества труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создание необходимой  заинтересованности работников в росте  индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению  уровня их компетентности, выразится  в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и  повышения качества выполняемых  работ.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через эффективное  стимулирование.

Актуальность данной темы объясняется тем, что материальное стимулирование труда всегда было и остается одной из главных проблем развития экономики и управления. На ее решение постоянно направлено внимание менеджеров предприятий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Категоризация персонала организации. Описание, анализ, оценка и классификация  рабочих мест (должностей).

Обычно выделяют основной, вспомогательный, обслуживающий и управленческий персонал в зависимости от отношения к конечному продукту организации. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий), т.е. непосредственно влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является «зарабатывающим», т.е. приносящим выручку предприятию.

Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда  для основного процесса.

К обслуживающему персоналу  относятся сотрудники, участвующие  в обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д.

К управленческому персоналу  относятся высший и средний менеджмент предприятия.

Оценка работ — это  инструмент систематического определения  места работ в иерархии заработной платы внутри предприятия.

При проведении оценки работ сталкиваются с двумя ocновными трудностями:

Сложно выявить качественные различия между отдельными видами работ при их большом разнообразии;

Проведение качественных различий между отдельными видами работ не должно смешиваться с личностными характеристиками работников.

В настоящее время выделяются две большие группы методов оценки и классификации работ - суммарные (неаналитические и аналитические)

При использовании суммарных методов различные работы сравнивают в целом, без расчленения их на составные элементы. В данной системе применяется несколько методов оценок. Главные из них — метод рядов и метод распределения работ или должностей по разрядам (классификационный метод).

Метод рядов (ранжирование) — самый простой, что составляет главное преимущество. Он не дает работам  количественной оценки, а лишь показывает, какая из них значимее по сравнению с другой. При оценивании работ по этому методу важен ограничительный отбор ключевых видов работ, репрезентативных и типично функциям. Считается, что их объем должен приблизительных составлять 10—15% общего числа всех видов работ. Их классифицируют, и они служат эталонами для оценки всех остальных.

Существует множество разновидностей метода рядов, но самый распространенный из них — метод попарного сравнения, при  котором составляют ряд оценочных работ, где на первом месте стоит работа, получившая от экспертов наибольшее число плюсов, а на последнем — работа, не получившая ни одного плюса. Метод попарного сравнения предполагает соблюдение по крайней мере двух обязательных условий: небольшое число работ, подлежащих оценке, и однородность оцениваемых работ.

Классификационный метод (метод  распределения работ по разрядам) также не предусматривает количественной оценки работ ни в денежной форме, ни в баллах. Согласно этому методу прежде всего определяют число разрядов работ (должностей) и общую характеристику этих разрядов с учетом принятых критериев качественной оценки труда.

При использовании аналитических  методов оценки и классификации  работы сравнивают не в целом, а по составным частям (по факторам и  степеням факторов), причем любой необходимый  фактор оценивают либо в денежном выражении, либо в баллах. Степень  сложности работы определяют на основе анализа и количественной оценки всех факторов, отобранных для оценки. Таким образом, при аналитических  методах классификации работ  прежде всего устанавливают определенное число факторов и их степеней, оценивают  эти факторы.

Грейдирование рабочих мест (должностей)

 

Грейдирование — это группировка  должностей по определенным основаниям (определение значимости должности, классификация) в целях формализации системы оплаты труда в организации.

Цели грейдирования:

1) систематизация наименований  всех должностей организации;

2) установление четких  границ («вилок») стоимости всех  должностей организации;

3) создание простого, понятного,  прозрачного и справедливого  инструмента для начисления зарплаты;

4) разработка системы  оценки труда персонала организации;

5) создание основы для  планирования развития сотрудников  организации;

6) внедрение единого подхода  к циклу приема, ротации и увольнении  персонала организации.

Принципы грейдирования должностей:

1) экономическая обоснованность  — связь с результатами организации;

2) ясность и прозрачность  — объективность системы, ее  понятность для всех категорий  персонала;

3) справедливость — при  большем влиянии на результат  организации сотрудник получает  большее вознаграждение;

4) однородность — соответствие  вознаграждений сотрудников, оказывающих  одинаковое влияние на результат;

5) рыночная конкурентоспособность  — создание конкурентных преимуществ  организации для привлечения  высококвалифицированныx специалистов.

Установление постоянной части оплаты труда (базовых окладов), надбавок и доплат

 

Данный этап формирования системы оплаты труда осуществляется в несколько шагов.

1. Установление средней величины базового оклада для каждого грейда. Она определяется, как правило, исходя из средних величин входящих в грейд окладов.

Оптимальной является ситуация, при которой все точки располагаются  на линии тренда или вблизи нее; это  означало бы, что заработная плата  должностей соответствует их значимости для организации. В случае значительных отклонений (точки лежат значительно  ниже или выше линии тренда) необходимо проанализировать причины отклонений и внести соответствующие коррективы.

2. Определение «вилки» окладов (диапазона) для каждого грейда в целях установления конкурентоспособного уровня окладов для должностей.

 «Вилку» окладов характеризует:

- максимальный уровень,  соответствующий максимальному  размеру оплаты труда для каждой  должности как на внешнем рынке  труда, так и внутри организации.  Следует учитывать, что работнику,  получающему максимальный оклад  по диапазону своего грейда, оплата  не может быть повышена, если  не произойдет корректировки  диапазона или работник не  продвинется по служебной лестнице  и не перейдет в другой грейд;

- среднее значение (середина  диапазона), обычно соответствующее  конкурентоспособной рыночной ставке  для данной должности или группы  должностей. Она определяется на  основании оценки действующей  рыночной ставки и частью называется  линией зарплатной политики, отражающей  уровень оплаты труда в организации  в сравнении с рыночным уровнем;

- минимальный уровень — самый низкий размер оплаты трупа по данной позиции, который возможен на рынке труда или в организации. Важно не упускать из виду тех сотрудников, оклад которых близок к этому минимуму.

3. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости системе оплаты труда необходимо использовать надбавки и доплаты к окладу.

Разработка переменной части системы оплаты труда

 

Заключительный этап формирования системы оплаты труда — разработка ее переменной части, прежде всего системы  премирования.

Премия, как было показано ранее, является дополнительным вознаграждением  к базовому окладу за конкретные результаты работы. Результатом может быть уровень  достижения целей, эффективность деятельности, уровень компетентности, выполнение должностных обязанностей, особенности  поведения.

К переменному материальному  стимулированию относится выплата  процентов, бонусов и надбавок.

Процент — это денежное вознаграждение, определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника (например, в процентах от продаж — для менеджера по продажам, в процентах от привлеченных кредитов — для специалиста по работе с банками). Проценты применяются, как правило, в тех случаях, когда KPI представляет собой единственный показатель.

Бонус — денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет.

В качестве базы для начисления бонусов или процентов могут  выступать как объективные показатели (объем поступивших денежных средств, выполнение производственных планов, процент брака), так и субъективные, для оценки которых чаще всего  используют балльные системы оценки.

Надбавка — дополнительная фиксированная выплата как поощрение за качественную работу, квалификацию или стаж.

Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет  зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Итак, материальное стимулирование труда  работников является основной формой мотивации персонала в современных  условиях. В свою очередь, формой материального  стимулирования труда является заработная плата (оплата труда).

Заработную плату можно рассматривать  как элемент дохода, экономической  реализации с точки зрения наемного работника и как элемент издержек производства с точки зрения работодателя.

Для дифференциации оплаты труда через  совокупность нормативов в зависимости  от квалификации, сложности и условий  труда рабочих разработана тарифная система оплаты труда.

В условиях рыночной экономики отношения  между наемным работником и предпринимателем строятся на денежной основе. Цель предпринимателя - это успех на рынке и, соответственно, получение прибыли. Цель работников - получить материальное вознаграждение и удовлетворение от работы. Предприниматель  старается получить максимум прибыли  при минимуме издержек , в том  числе и на персонал. Наемные работники  стараются получить большее материальное вознаграждение при меньшем объеме выполняемых работ. В нахождении компромисса между ожиданиями работника  и предпринимателя и состоит  суть стимулирования работников в рыночной экономике, поэтому данная тема является чрезвычайно актуальной.

Для предпринимателя люди являются наиболее ценным ресурсом, так как  именно люди могут постоянно совершенствоваться. Соответственно, умело управляя людьми, можно постоянно совершенствовать организацию производства и увеличивать  прибыль. Поэтому предприниматель  должен хорошо разбираться в людях, знать их достоинства и недостатки, мотивы, которые побуждают их к  труду.

Хорошее знание мотивации работников - залог создания более совершенной  системы стимулирования работников.

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Новиков Д.А. Стимулирование в организационных системах. – М.: Синтег, 2010. – 312 с.
2. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – М.: Феникс, 2007. – 480 с.
3. Управление персоналом. Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 560 с.
4. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 638 с.
5. Аширов, Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, 2008. – С. 213.
6. Трофимов, Н.С. Современное управление персоналом организации / Н.С.  Трофимов. – СПб.: Канди, –  2011. – 250 с. 
7. Юсупов А.А. Зарплата зависит от качества труда, а не наоборот // Человек и труд -2005г.- №10
8. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Курс лекций. Рекомендовано Советом учебно-методического объединения по образованию в области менеджмента. – М., 2000.