Тенденции развития организационных структур управления

Федеральное государственное бюджетное  образовательное учреждение высшего профессионального образования

«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

Северо-Западный институт

РЕФЕРАТ

на тему:

«Тенденции развития организационных структур управления»

Выполнил:

Студент гр.3131,

Васёкин И.А.

Принял:

Ст. преподаватель,

Семенова О.С.

Санкт –  Петербург 

2013 г.

Оглавление

Оглавление 1

Введение 1

Глава 1. Теоретические аспекты организационных структур 1

1.1 Понятие и виды организационных структур 1

1.2 Эволюция организационных структур и принципов построения 1

Глава 2. Тенденции развития организационных структур 1

2.1 Сетевая организационная структура управления 1

2.2 Виртуальная структура организации управления 1

Заключение 1

Список литературы 1

Введение

В современных условиях развития рыночных тенденций в России, обусловленных  качественно новой системой хозяйственных  связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации  хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности является совершенствование  стратегии и структуры организации  управления производством.

Любой вид управленческой деятельности связан с управлением  людьми, объединенными в рамках предприятия в отделы, подразделения, службы и т.д. Следовательно, управленческая деятельность — это, прежде всего, управление социальными коллективами людей, которые должны рассматриваться как социально управляемые системы. В качестве социально управляемой системы может рассматриваться организация любого уровня: министерство, научно-производственное объединение, предприятие, цехи, холдинги и отдельные компании.

Любая организация, вне зависимости  от ее конкретного назначения, может  быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, ее организационная  структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная  и правовая основа, специфика процесса функционирования, система социальных и экономических отношений и, наконец, организационная культура.

Структура  организации  – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий  оптимальное при данных условиях достижение целей организации. «Структура управления организацией», или «организационная  структура управления» (ОСУ) –  одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены функции и задачи управления, а следовательно, - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления рассматривают как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует:

-группировки всех видов  работ по функциям, обязанностям  или задачам;

-формирования соответствующих  отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей;

-установления полномочий  по принятию решений и отношений  между отделами, рабочими группами  и индивидами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач;

-формирования каналов  коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и по горизонтали.

Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все  протекающие в ней процессы  осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и  видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, – это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.

Глава 1. Теоретические аспекты организационных  структур

1.1 Понятие и виды организационных структур

 Под структурой управления  понимается упорядоченная совокупность  устойчиво взаимосвязанных элементов,  обеспечивающих функционирование  и развитие организации как единого целого.¹ Организационная структура управления (ОСУ) определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.²

 Организационная структура  предприятия – структура компании  или проекта с точки зрения  организации существующих в ней  процессов, ролей или зон ответственности.  Простота и ясность функционирования  должны обеспечить ее понимание  средой, минимизировать затраты  и ориентировать членов организации  на результаты деятельности, а  не на затрачиваемые усилия. Оптимальная  организационная структура создает  благоприятные условия для процесса  принятия управленческих решений,  ее стабильность делает организацию  устойчивой и в то же время  позволяет успешно реагировать  на изменения внутренней и  внешней среды.

 Обусловленная теми  или иными управленческими решениями  организационная структура предприятия  является одной из динамичных  ситуационных переменных: изменения  в составе собственников и  высших менеджеров, перемены во  властных структурах и совершенствование  законодательства сопровождаются, как правило, трансформацией структуры  организации.

 Элементами организационной  структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существует два направления специализации элементов организационной структурой управления:

- в зависимости от состава  структурных подразделений организации  вычленяются звенья структуры  управления, осуществляющие маркетинг,  менеджмент производства, научно-технического  прогресса и т.п.;

- исходя из характера  общих функций, выполняемых в  процессе управления, формируются  органы, занимающиеся планированием,  организующие производство, труд  и управление, контролирующие все  процессы в организации.

 Отношения между элементами  структуры управления поддерживаются  благодаря связям, которые принято  подразделять на горизонтальные  и вертикальные. Первые носят  характер согласования и являются  одноуровневыми. Вторые – это  отношения подчинения. Необходимость  в них возникает при иерархичности  построения системы управления, то есть при наличии различных  уровней управления, на каждом  из которых преследуются свои  цели.

 При двухуровневой  структуре создаются верхние  звенья управления (руководство  организацией в целом) и низовые  звенья (менеджеры, непосредственно  руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях  в организационной структуре  управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

 В структуре управления  организацией различаются линейные  и функциональные связи. Первые  – отношения по поводу принятия  и реализации управленческих  решений и движения информации  между так называемыми линейными  руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность  организации или ее структурных  подразделений. Функциональные связи  сопрягаются с теми или иными  функциями менеджмента. Соответственно  используется такое понятие, как  полномочия (линейного персонала,  штабного персонала и функциональные).³

 Полномочия линейных  руководителей дают право решать  все вопросы развития вверенных  им организаций и подразделений,  а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения  другими членами организации  (подразделений). Полномочия штабного  персонала ограничиваются правом  планировать, рекомендовать, советовать  или помогать, но не приказывать  другим членам организации выполнять  их распоряжения. Если тому или  иному работнику управленческого  аппарата предоставляется право  принимать решения и совершать  действия, обычно выполняемые линейными  менеджерами, он получает так  называемые функциональные полномочия.

 Между всеми названными  выше составляющими организационной  структуры управления существуют  сложные отношения взаимозависимости:  изменения в каждой из них  (скажем, числа элементов и уровней,  количества и характера связей  и полномочий работников) вызывают  необходимость пересмотра всех  остальных.

 Увеличение количества  элементов и уровней в организационной  структуре управления неизбежно  приводит к многократному росту  числа и сложности связей, возникающих  в процессе принятия управленческих  решений; следствием этого нередко  является замедление процесса  управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.⁴

Выделяют шесть наиболее распространенных организационных структур управления.

1. Линейная организационная структура.

Данная структура управления характерна для мелких и средних  предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.

 При линейной структуре  каждое подразделение имеет только  одного руководителя, на которого  возлагаются полномочия принятия  всех управленческих решений;  этот руководитель подчиняется  лишь вышестоящему руководителю  и т. д. Другими словами, в  рамках линейной организационной  структуры подчиненные зависят  только от своего непосредственного  руководителя: вышестоящий орган  управления не имеет права  отдавать им распоряжения без  согласования с непосредственным  руководителем.

2. Функциональная организационная  структура. В рамках функциональной  структуры принятие управленческих  решений распределяется между  функциональными начальниками, которые  отвечают за принятие решений  в той области, которая относится  к их компетенции. Эти решения  передаются в подразделения или  конкретным работникам, которые  и воплощают их в существование.

3. Линейно-функциональная  организационная структура. Фактически, при функциональной структуре  исполнители одновременно подчиняются  функциональным и линейным руководителям.  На конструктивных руководителей  возлагается обязанность принимать  решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением.

 Линейно-функциональная  структура является трансформацией  функциональной и одновременно  совмещает в себе качества  линейной структуры. В ней основная  доля полномочий возлагается  на линейного руководителя, который  принимает решения относительно  любых действий своих подчиненных  (естественно, в рамках отведенных  ему полномочий). В то же время  имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают  ему принять правильные решения,  разрабатывая их варианты; их  руководство исполнителями, хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями. Важность функциональных подразделений при линейно-функциональной структуре управления возрастает тем преимущественно, чем выше уровень, на котором принимаются решения.

4. Линейно-штабная организационная  структура управления. Руководство  исполнителями возлагается на  линейного руководителя, при котором  создается штаб. Штаб не имеет  полномочий, связанных с руководством  и принятием решений; его задачи  ограничиваются помощью линейному  менеджеру в осуществлении определенных  функций управления. Штабные подразделения  — это планово-экономический  отдел, правовая служба, отделы  анализа, координирования, контроля, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства (это касается когда-то всего бухгалтерии, отдела управления персоналом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела).

5. Матричная организационная  структура управления. При матричной  организационной структуре существует  два типа связей. Во-первых, это  функциональные связи, при которых  конкретный исполнитель подчиняется  руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется также и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с рабочими соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов.

6. Дивизиональная организационная  структура управления. Основная  фигура в рамках дивизиональной  структуры — менеджер, руководящий  подразделением. В его подчинении  находится ряд помощников, которые  выполняют функцию координации  отдельных функциональных служб  (горизонтальная связь). Подразделения  выделяются на основании одного  критерия: это может быть или  фабрика определенного вида товара, или обслуживание региона, или  работа с определенным типом  потребителя, или иной признак.  Руководители функциональных служб  зависят от менеджера, руководящего  подразделением, и отчитываются  перед ним.

1.2 Эволюция организационных структур и принципов построения

 Необходимость разработки  системы развития организационной  структуры управления предприятием  как одного из основных элементов  рассматриваемого механизма наряду  с системой формирования организационной  структуры обусловлена, прежде  всего, сложностью, динамичностью  и неопределенностью происходящих  изменений. В комплексе изменений  предприятия организационная структура  управления не является исключением  и представляет собой один  из объектов изменений, наряду с задачами деятельности, процессами, технологией, персоналом, организационной культурой, эффективностью работы организации и т.д.

 Постоянно меняющаяся  внешняя среда определяет необходимость  не просто осуществления изменений,  а разработку на предприятии  системы управления структурными  изменениями, которая предполагает  тактический и стратегический  элементы. Так, тактический элемент  управления изменениями означает  проведение изменений в адекватные  сроки, достижение поставленных  целей, снижение сопротивления  изменениям, повышение адаптации  сотрудников. Стратегический элемент  управления изменениями предполагает  включение постоянных изменений  в практику управления настолько,  чтобы они стали привычными, и  ожидаемыми для всего персонала  организации, а их временное  отсутствие вызывало бы тревогу.⁵

 Следует отметить, что  степень восприятия изменений  во внешней среде различными  подразделениями внутри организации  не одинакова. В связи с этим  можно выделить два подхода  организации к этим изменениям: ассоциативный и казуальный.

 Ассоциативный подход  предполагает, что изменения во  внешней среде определяют изменения  отношения предприятия к различным  объектам внешней среды изменения  в приоритетах, политических предпочтениях  (незначительные изменения целей). Казуальный подход заключается  в том, что перемены во внешней  среде предприятия влекут за  собой соответствующие преобразования  внутренних переменных предприятия  таких, как цели, структура, технология, персонал и культура.

 Таким образом, сочетание  стратегического и тактического  элементов управления структурными  изменениями позволит предприятию  достичь желаемого уровня конкурентоспособности.  Процесс осуществления структурных  преобразований сводится к сочетанию  эволюционных изменений в рамках тактических преобразований (небольших дополнительных улучшений) и революционных изменений стратегического характера (решительных действий).

 Развитие организационной  структуры должно осуществляться  в соответствии со стратегией  развития предприятия в целом,  направленной на формирование  организации нового типа как  адаптирующейся организации, характеризующейся  сетевой или виртуальной организационной  структурой управления, способной  осуществлять постоянные изменения  в целях постоянного совершенствования  и радикальные изменения в  целях быстрой адаптации в  новой конкурентной среде.

 Другими словами, структурные  преобразования должны быть направлены  на достижение поставленных перед  предприятием целей, предполагающих  повышение эффективности предприятия  в целом за счет постоянного  совершенствования.

 Динамика организационных  изменений различна и определяет  необходимость своевременной реакции  предприятия, однако стабильность  как состояние противоположное  изменчивости не является более  предпочтительным, поскольку несет  в себе все те же отрицательные  последствия, как и несвоевременная  реакция - неизбежное отставание  и остановка развития.

 Необходимость своевременных  внутренних структурных изменений  в ответ на воздействие внешних  факторов ставит на первый  план решение проблемы реактивности, направленной на уменьшение временного интервала отставания внутренних изменений в ответ на изменения внешние в целях поддержания и увеличения общей эффективности деятельности предприятия.

Система развития организационной  структуры управления предприятием как одна из основных составляющих разрабатываемого механизма наряду с системой формирования представляет собой совокупность элементов, взаимосвязь  между которыми способствует развитию организационной структуры, обеспечивающему  наиболее эффективную реализацию стратегии предприятия. В качестве основных элементов системы развития организационной структуры управления предприятием Хацкевич Л.В. и Логунова И.В. предлагают рассматривать соответствующую эволюционным и революционным изменениям программу структурных преобразований предприятия в рамках концепции непрерывного совершенствования, с одной стороны, а, с другой - модель привлечения персонала предприятия к осуществлению программы структурных преобразований на основании новой управленческой философии.⁶

 Представляется, что программа  структурных преобразований призвана  соответствовать сложившейся рыночной  ситуации, а модель привлечения  персонала к новым условиям  работы - обеспечить выполнение основных  принципов функционирования организации  нового типа, ориентированных главным  образом на возможности самореализации  сотрудников посредством раскрытия  их потенциала и командной  работы.

 Выделение указанных  элементов в качестве ключевых  объясняется следующим. Во-первых, при осуществлении каких-либо  изменений на предприятии наряду  с необходимостью оперативной  реакции предприятия на постоянные  и дискретные изменения внешней  и внутренней среды, следует  учитывать соответствие предполагаемых  преобразований стратегии предприятия.  Во-вторых, во внимание стоит принимать  и возможность отрицательных  результатов структурных изменений.

 Поэтому программа  структурных преобразований должна  быть направлена на устранение  таких причин неудачной реализации  структурных перемен, как отсутствие  увязки со стратегией и четкого  определенного результата, а модель  привлечения персонала к структурным  преобразованиям - на сопротивление  персонала, отсутствие готовности  организации и необходимы ресурсов, главным образом, кадровых.

 Основу программы структурных  преобразований должна составлять  стратегия развития предприятия,  основанная на концепции непрерывного  совершенствования, с учетом результатов  исследования действующей организационной  структуры.

Департаментализация.

При формировании организационных  структур управления (прежде всего  государственной власти) важное значение имеет департаментализация - особая форма специализации и разделения управленческого труда, определяющая создание специализированных подразделений - департаментов. Решающим при департаментаизации управленческих подразделений является нахождение на острие теоретической  мысли и лучшего практического  опыта разделения и специализации  управленческого труда, определение  соответствующей основы для группировки  функций. 
Рассмотрим некоторые примеры департаментализации. 
Функциональная департаментализация для промышленной фирмы выделяет маркетинг, производство, ведение финансовых операций, бухгалтерский учет, кадры; в банке это принятие вкладов, выдача ссуд, инвестирование; для исполнительных органов власти (министерства) - функции анализа, прогнозирования, определение концепции развития, расчет материально-финансовых ресурсов. Главное преимущество функциональной департаментализации - ее эффективность. Территориальная департаментализация - формирование структур и органов управления с учетом природно-географического расположения, производственного назначения территории как места функционирования или как объекта управления. Для крупных разветвленных корпораций это позволяет наладить координацию из центра. По территориальному признаку действует большинство министерств и ведомств Российской Федерации. Они создают соответствующие подразделения практически в каждом территориальном образовании. Аналогичный признак для департаментализации был использован при создании федеральных округов. Преимущества территориальной группировки состоят в возможности координации из одного центра социально-экономического развития всех субъектов Федерации, используя их особенности и резервы.⁷ Продуктовая департаментализация получила большое распространение в организациях, производящих многономенклатурную продукцию. Управление всеми операциями, например, по производству или сбыту продукции передается одному руководителю. Термин "дивизиональная организация" означает именно этот вид организационных структур управления. 
Проектная департаментализация зачастую формирует матричную организационную структуру управления, которая накладывает структуру, базирующуюся на продукте или работе по проектированию основ проекта, на существующую структуру на функциональной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности, связанные с полным циклом выполнения проекта.

Оптимизация сложности организационной  структуры.

Понятно и во многом справедливо  желание упростить организационную  структуру управления. Вместе с тем  ясно, что возрастающая сложность  задач требует адекватных организационных  структур. К тому же в управлении сложными социально-экономическими системами  нельзя задать единый трафарет: слишком  различаются условия, потенциал  и задачи функционирования и развития для каждой такой системы. 
К примеру, в России формируется принципиально новая государственная структура власти на основе принципов федерализма и местного самоуправления. Можно спорить о структуре и численности аппарата администрации субъекта Федерации, однако невозможно и нецелесообразно ее унифицировать по всей России. Многие из них располагают уникальными особенностями, имеют характерные национальные (этнические) и эколого-географические черты. В этих условиях любой, даже самый идеальный структурный "трафарет" не может их учесть. 
Сложность управления связана с нормой управляемости, которая означает оптимальное число подчиненных на одного руководителя. На нижних уровнях, где характер работы нормирован, возможно установить высокую норму управляемости (от 15 до 40 рабочих). Однако этот показатель должен постепенно сужаться на верхних уровнях, поскольку работа становится более творческой и в большей степени требует непосредственного общения. Норма управляемости имеет ряд зависимостей.⁸

Функциональная сложность. Чем сложнее выполняемая функция, тем ниже норма управляемости (меньшее  количество подчиненных на одного руководителя). 
Потребность в руководстве. Чем большее число подчиненных нуждается в руководстве, тем ниже норма управляемости.

Потребность в координации. Чем больше потребность  в координации, тем ниже норма  управляемости.

Потребность в планировании. Чем больше потребность  в планировании, тем ниже норма  управляемости.

Помощь руководителю. Чем больше помощь оказывается руководителю, тем выше норма управляемости (больше подчиненных на одного руководителя).

Схожесть функций. Чем ближе по характеру выполняемые  функции, тем выше норма управляемости.

Географическая  близость. Чем меньше район ответственности, тем выше норма управляемости.

На норму  управляемости влияют и другие факторы, например, компетентность руководителей  и подчиненных, профессионализм, частота  новых проблем. В сфере бизнеса  норма управляемости также имеет  широкий диапазон: от 1 до 80 человек и даже больше. 

Глава 2. Тенденции развития организационных  структур

2.1 Сетевая организационная структура  управления

Современные проблемы организационных  структур решаются вместе с формированием  проблемно-ориентированных команд. Это связано с глобализацией  и широким обобществлением деятельности участников управленческого процесса, корпоративностью их интересов. В разрешении указанных процессов иерархичность  и линейность управления сужают организационные, а главное - интеллектуальные возможности  такой организационной структуры. Связи между участниками управленческого  процесса приобретают широкую сетевую  структуру. Появляется принципиально  новая адекватная синергетическим интересам общественного развития - виртуальные организационные структуры управления. Они активно проявили себя в России во время всеобщего экономического кризиса.⁹ 
Сетевые технологии формирования организационных структур управления характеризуются созданием виртуальных корпораций, как адекватной формы организации делового сотрудничества. Во многих городах страны стали появляться такие виртуальные структуры, как МММ в Москве. Они, как нельзя эффективно, пользуются преимуществами структуры управления и групп собственников. При этом отдельные участники сетевой структуры, находящиеся на верхнем уровне управленческой иерархии концентрируют вокруг себя и своей деятельности активное участие других структур и организаций, образуя общие и взаимодополняемые цели, формируя новые бизнес-стратегии. Зачатки реализации сетевого принципа построения структур можно проследить в структурах холдингового типа, в ассоциациях делового сотрудничества и т.п. Сетевые структуры особенно перспективны в открытых социально-экономических системах, ориентированных на сотрудничество. Здесь отношения прямого сотрудничества непосредственных исполнителей впервые вытесняют иерархически бюрократические отношения.

Сетевые формы организации  экономики присущи практически  всем отраслям национального хозяйства  и сферам жизнедеятельности. Они  используются на уровне хозяйствующего субъекта, муниципального образования, региона, страны. Широкое распространение  сетевые формы организации экономики  получили на межгосударственном уровне. В настоящее время они применяются  в торговле, финансовой сфере; включают в себя индустрию создания новых  информационных технологий и информационных продуктов, телекоммуникационные и  провайдерские услуги, электронные  рынки. Сетевая форма организации  экономики может осуществляться в реальной и виртуальной (электронной) среде.

Главная особенность сетевой  формы организации экономики  в любом обществе — это наличие  прямых длительных связей между всеми  участниками совместной деятельности. При этом значимость иерархических  отношений уступает место значимости положения в системе сетевых  связей. Связи являются эффективной  составляющей сетевой формы организации  экономики и одним из факторов синергетического взаимодействия внутри сетей благодаря следующим условиям: