Теоретические основы формирования трудового коллектива

1 Теоретические основы формирования трудового коллектива

1.1 Коллектив и его виды

Менеджер должен проявлять интерес не только к отдельной человеческой личности. Решающее влияние на успех работы оказывает трудовой коллектив, его сплоченность, работоспособность и целеустремленность. Чтобы эффективно управлять коллективом работников, необходимо знать, что такое коллектив, как он формируется и развивается, какие бывают коллективы, а также все, что касается совместной деятельности людей.

Трудовой коллектив - это группа трудящихся людей, объединенных общей работой, интересами и целями. Необходимость объединить свой труд с трудом других людей возникла объективно, независимо от чьей-то воли. Сами условия существования человека заставляли его работать сообща там, где один человек физически не мог выполнить необходимую работу (совместная охота, рыбная ловля, раскорчевка леса под пашню, уборка урожая, строительство жилища, культовых сооружений, дорог и т.д.). Люди были вынуждены объединять свои усилия и для военного дела.

Совместный, коллективный труд является не просто суммой индивидуальных усилий ряда людей. Он стал более производительным, успешным и результативным, позволил каждому члену коллектива применить все свои знания и умения, приобрести лучший опыт работы. Крупное общественное разделение труда и специализация создали условия для производственной кооперации. С развитием производительных сил одновременно шел процесс совершенствования коллективного труда, образования устойчивых трудовых коллективов на фабриках и заводах. Кустари-одиночки ушли из общественного производства в далекое прошлое. Основой любого производства материальных благ и услуг стал трудовой коллектив.

Но это не означает, что индивидуальный труд исчез. Сохранился целый ряд специальностей и профессий, где не только возможен, но целесообразен индивидуальный труд. Люди свободных профессий работают индивидуально, но они также могут быть объединены в какие-либо творческие союзы, ассоциации и т.д.

Привнесенные в хозяйственную жизнь нашей страны веяния западного менеджмента позволяют сегодня рассматривать управление коллективом как в рамках одной формы собственности, так и выйти за эти пределы. Подробнее предприятия и организации, их структуры и системы управления будут рассмотрены в дальнейших главах учебника. Здесь сосредоточим внимание на управлении первичным коллективом, где в процессе работы люди трудятся сообща, постоянно видят друг друга, общаются, ведут деловые переговоры, обсуждают результаты своей работы, а также управляющих.

Коллективным трудом можно добиться гораздо больших результатов, чем разрозненной работой такого же количества людей. Это происходит благодаря огромному потенциалу трудового коллектива [8, с.253].

Коллективный труд позволяет:

- передавать свои знания и умения другим членам коллектива, получая взамен признание и благодарность за это, а при необходимости и получать новые знания и умения;

- ставить цели гораздо более высокого порядка и решать очень важные и объемные задачи, чем работая в одиночку;

- иметь сочувствие, сопереживание своих коллег и получать их поддержку не только в трудовом процессе, но и в бытовых и других жизненно важных вопросах;

- проявлять способности, творчество и инициативу каждого работника, выдвигать новые идеи, рационалистические предложения;

- повышать чувство ответственности не только за собственную работу, но и за своих товарищей, совместно решать и добиваться выполнения приятых решений, выступать по принципу «один за всех, все за одного»;

- подвергать порицанию и осуждению дела и поступки товарищей, не отвечающие принятым в коллективе нормам морали и нравственности, и даже наказывать провинившихся, вплоть до увольнения.

Однако такой потенциал может проявиться только тогда, когда коллектив полностью сформировался и приобрел все присущие ему свойства и качества, а также когда менеджер эффективно управляет действиями, как каждого члена, так и коллектива в целом.

Потенциальные возможности трудового коллектива зависят и от его вида. Видовая классификация трудового коллектива определяется по ряду признаков. По статуту различают официальные и неофициальные коллективы, по механизму образования - созданные по распоряжению руководства и сложившиеся стихийно, по характеру внутренних связей - формальные и неформальные.

Официальные коллективы являются юридически оформленными и действуют в рамках законодательных норм и правил, установленных на данном предприятии. Производственные связи и отношения строятся на основе должностных обязанностей работников по иерархии подчиненности. Действия членов таких коллективов регулируются правилами и принципами рациональной бюрократии.

Неофициальные коллективы нигде юридически не оформляются и возникают на основании действий работников, желающих установить межличностные контакты и отношения не по должностям, а на базе личных симпатий, разделяемых ценностей и жизненных целей. Внутренние связи в них неформальные, но иерархия подчиненности здесь также может просматриваться в зависимости от поведения лидера и близости к нему отдельных членов такого коллектива.

Коллективы трудящихся могут быть еще временными и постоянно действующими в зависимости от сроков их жизнедеятельности. Различаются они и по размерам: малые - от трех до пяти-семи участников, средние - от одного до двух-трех десятков человек и большие - от нескольких десятков и до многих сотен трудящихся. Уровень общения и взаимодействия в таких трудовых коллективах различен, а средние и большие коллективы могут включать также ряд малых коллективов и разделяться еще на группы и подгруппы. Поэтому каждый человек может быть формально членом двух и более коллективов, созданных официально, но может входить в состав только одного неформального коллектива, иначе немедленно окажется «за бортом», ибо игра и вашим и нашим в неформальном коллективе не прощается.

Для определения вида коллектива важным является профессиональный признак, род занятий и специальность работающих. Например, коллектив профессорско-преподавательского состава кафедры вуза, бригады строителей строительного треста, тракторной бригады совхоза или колхоза, воинский коллектив зенитно-ракетного полка и т.д.

Во всех коллективах имеет место внутрипроизводственное разделение труда, степень которого обусловлена функциями данного коллектива или группы работников. Оно может быть количественным, если работники заняты однородным трудом (например, в совхозе есть несколько полеводческих или тракторных бригад, при круглосуточном цикле работ создаются сменные бригады и т.д.), или по специальностям (когда выбывшего работника соответствующей специальности и квалификации заменить достаточно сложно, а порой и невозможно из-за специфики данной работы) [5, с.73].

Трудовые коллективы современных предприятий, например, производящих космическую и авиационную технику, радиоэлектронные приборы и оборудование, средства связи, бытовую технику, предприятий военно-промышленного комплекса и других, состоят из десятков или даже сотен специалистов, обслуживающего и вспомогательного персонала. Управление трудовыми коллективами, где научный, технический и технологический уровень подготовки сотрудников высок, может быть осуществлено менеджером, имеющим достаточный опыт и хорошее образование по данной специальности, и управленческие решения и действия которого соответствуют современному этапу развития научно-технического прогресса.

Возросший профессиональный уровень трудящихся заметно облегчает организацию и координацию работы коллектива. Менеджер, основываясь на компетентности сотрудников, может делегировать им часть управленческих функций, или создавать из соответствующих специалистов целевые группы для решения сложных профессиональных проблем, или расширить круг вопросов, решение которых возможно на основе самоуправляемости. Это, конечно, не сокращает рабочего времени менеджера, но освобождает его от рутинной, второстепенной по важности работы, позволяет уделять больше внимания самому трудовому коллективу и каждому работнику в отдельности.

Трудовой коллектив сможет раскрыть свой потенциал полностью в том случае, если менеджер будет планировать его работу, начиная с ротации кадров и до мельчайших вопросов организационного и мотивирующего характера. В зависимости от вида коллектива и его состава менеджер должен создать надежную и ненавязчивую систему контроля за работой и выявлять отношение к делу всех членов коллектива.

1.2 Сущность подбора кадров

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом. Подбором кадров занимаются все руководители - от бригадира до директора. Подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Подбор и расстановка персонала - это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, рабочим местам, в соответствии с принятой в организации системой распределения и кооперации труда с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы - с другой стороны.

При этом преследуются две цели:

1 Формирование активно - действующих трудовых коллективов.

2 Создание условий для профессионального роста каждого работника.

Подбор и расстановка кадров основывается на следующих принципах:

1 Принцип соответствия - означает соответствие деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

2 Принцип перспективности - основывается на учете следующих условий:

- установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

- определение продолжительности периода работы в одной должности;

- состояние здоровья.

3 Принцип сменяемости - заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения - это процесс изменения места работников в системе разделения труда, а так же смены места приложения труда в рамках организации, так как застой кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работы является минимумом без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Одна из основных прикладных задач в области психологии труда - это разработка, обоснование и применение системы профессионального психологического отбора специалистов. Как только человек стал использовать в процессе труда сложную технику (паровозы, автомобили, летательные аппараты, телефонные станции), сразу же возникла проблема оценки профессионалов и прогнозирования профессиональной пригодности учеников. Уже в исследованиях, проводившихся более ста лет назад, было подтверждено положение о том, что индивидуальные психологические, физиологические особенности, профессиональная подготовленность, другие характеристики связаны с показателями производительности и безопасности труда. За прошедшее время отношение к процедуре профотбора неоднократно менялось, прежде всего, в вину ему ставили антигуманность и дискриминационную сущность. Однако сама по себе процедура профотбора не может обладать такими характеристиками, все дело в целях, которые он решает, а профотбор - это лишь одно из средств, позволяющих человеку раскрыть свои потенциальные возможности в труде, достигнуть высоких производственных показателей, снизить вероятность несчастных случаев и аварийных сбоев.

Широкое практическое внедрение и популяризация профотбора - заслуга прежде всего, Г. Мюнстерберга. Хотя профотбором психологи занимались и до опубликования его работ, именно он доказал преимущества научного экспериментально - психологического подхода к отбору профессиональных кадров по сравнению с интуитивными или житейскими представлениями. Исследования Г. Мюнстерберга строились по трем направлениям: изучение с помощью методов дифференциальной психологии отдельных психологических функций (внимания, памяти и мышления) и степени участия этих функций в той или иной деятельности; исследование нервно - психического напряжения в процессе деятельности; создание адекватных моделей трудового процесса и проведение экспериментального обследования кандидатов [19, с.107].

Профессиональный отбор возник как метод, позволяющий преодолеть несоответствие человека и профессии, добиться наивысшей эффективности трудовой деятельности достигнуть наибольшей удовлетворенности работников своим трудом. В настоящее время актуальность профотбора обусловлена как дальнейшим усложнением техники и возрастанием цены ошибок (что такое авария на атомном реакторе, сейчас знают все), так и особым вниманием к субъектным видам деятельности (например, к деятельности руководителя, которая в нашей стране за последние годы наполнилась новым содержанием; изменяющиеся внешние условия деятельности, высокая ответственность за экономические, социальные, экологические последствия решений руководителя предъявляют определенные требования к личности управленца). Конечно же профотбор - это не прихоть, его применение требует глубокого обоснования. Прежде чем рассматривать современные представления о процедуре профессионального отбора и дать рекомендации по его проведению, сравним три определения профотбора.

Профессиональный отбор - научно-обоснованный допуск людей к какому - либо определенному виду труда.

Профессиональный отбор - специально организованный исследовательский процесс, цель которого - выявление и определение с помощью научно обоснованных методов степени и возможности формирования медицинской, психологической, и социально-психологической пригодности претендентов на обучение сложным, ответственным профессиям или на занятие соответствующих вакансий и, исходя из этого, оказание предпочтения тем из них, которые имеют высокий уровень (оценку) профессионально важных свойств и благоприятные перспективы их развития и потому могут рассматриваться как потенциально более полезные работники по отношению к тому или иному виду труда.

Профессиональный отбор - комплекс мероприятий, направленных на выделение лиц, которые по своим психологическим и физиологическим качествам, состоянию здоровья и физического развития, уровню базового образования наиболее пригодны к обучению и последующей трудовой деятельности по конкретной профессии (специальности).

В каждом из этих определений идет речь о необходимости достижения максимального соответствия человека требованиям профессии. Эти требования не ограничиваются лишь психологической сферой. Реализовать процедуру профотбора силами только психологов невозможно. Требуется участие медиков, физиологов, специалистов в области профессионального образования. Сам же профотбор включает медицинский, физиологический, образовательный (педагогический) и психологический аспекты. В рамках психологии труда рассматриваются проблемы именно психологического профотбора. Конкретизируем определение профотбора в соответствии с его целями и задачами, решаемыми в рамках психологии. Психологический профотбор - специализированная процедура, направленная на определение состояния, степени развития совокупности психологических качеств личности, которые определяются требованиями конкретной профессии или специальности и способствуют успешному овладению и последующему эффективному выполнению трудовой деятельности. Другими словами, психологический профотбор - процедура, направленная на выявление степени психологического соответствия кандидата определенной профессии.

При проведении конкретной процедуры профотбора исследуются не все индивидуальные психологические качества, а только те из них, которые входят в группу профессионально важных. Профессионально важные качества (ПВК) - это качества, влияющие на эффективность деятельности и успешность ее освоения. С понятием ПВК тесно связано понятие профессиональной пригодности. Основная цель любого вида профотбора (медицинского, педагогического или психологического) - определение пригодности к профессии. Профпригодность - это соответствие индивидуальных качеств человека требованиям профессии, способность работника эффективно осуществлять деятельность. Профпригодность бывает абсолютной и относительной. Абсолютная профпригодность характеризуется некоторыми природными особенностями, которые с трудом поддаются формированию. Эти особенности зависят , прежде всего, от особенностей нервной системы. Относительная профпригодность включает качества, которые поддаются формированию, тренингу при соответствующих условиях и желании (мотивации) человека. Давая заключение о профпригоности , психологи опираются на информацию, полученную в ходе процедуры профотбора. Какие же этапы включает процедура профессионального психологического отбора?

Прежде чем приступить к реализации системы профотбора на практике, следует дать обоснованные ответы на вопросы:

- Нужен ли профотбор в каждом конкретном случае (необходимость и актуальность профотбора)?

- Какова задача профотбора (конкретизация содержания задачи)?

- Насколько характеристики контингента, из которого производится отбор, позволяют решить поставленные задачи (каковы их характеристики)?

- Каковы профессиональные требования к кандидатам (перечень требований профессии)?

- Какие психодиагностические методики будут использованы для оценки ПВК (безупречность методик с точки зрения психометрики)?

- Какова прогностическая ценность разработанной процедуры и эффективность разработанных рекомендаций (насколько полученные в результате психодиагностического обследования результаты и их сравнение с требованиями деятельности позволят прогнозировать успешность при обучении и выполнении деятельности)?

- Выбор организационной формы проведения психологического отбора (каким образом будет проводиться профотбор, не будет ли он нарушением определенных этических принципов) [8, с.264].

Поиск ответа на каждый вопрос необходим для создания эффективной, высокопрогностичной системы профотбора. Создается подобная система пошагово, по определенным этапам:

1 Психологическое изучение деятельности. Необходимо для выявления требований конкретной деятельности к психологическим особенностям человека. В результате подобного исследования психологи составляют психограмму - систему психологических качеств и свойств, дифференцирующих людей по эффективности их труда. Иначе говоря, психограмма - это перечень ПВК.

2 Разработка критериев эффективности деятельности, подбор показателей успешности выполнения профессиональных обязанностей. Критерии необходимы для доказательства правильности выделенных ПВК и для оценки их информативности, «веса», значимости каждого качества.

3 Подбор методик для диагностики выбранных ПВК у кандидатов. Перевод выделенных качеств на язык диагностических методик, поиск психологических тестов, конструкты которых наиболее близки выделенным качествам. В результате формируется батарея тестовых заданий, которые будут выполнять претенденты.

4 Предварительное измерение выделенных ПВК у работающих лиц. Сравнительный анализ результатов тестирования у полярных по эффективности деятельности групп, вычисление корреляций между показателями деятельности и показателями выполнения тестовых заданий. Возможно применение и других методов статистической обработки.

5 Собственно процедура профотбора.

Но на этом работу по созданию системы профотбора рано считать законченной. Необходимо определить ее прогностическую степень путем сопоставления «диагноза» каждого кандидата с реальной успешностью его деятельности. На основании полученных оценок делается вывод о прогностической эффективности разработанной системы профотбора, вносятся необходимые коррективы. Однако на практике редко удается добиться того, чтобы прогноз профпригодности совпадал с последующей успешностью обучения или трудовой деятельности более чем на 70 - 80%. Поэтому психологи заинтересованы в дальнейшей проработке процедуры профотбора.

1.3 Психологический аспект эффективной работы трудового коллектива. Управление трудовыми ресурсами

Стабильная работа трудового коллектива во многом зависит от психологического климата в нем.

Внутренний психологический климат — это реальное состояние взаимодействия людей как участников совместной деятельности. Он характеризуется удовлетворенностью работников организацией, условиями труда, отношениями между собой и с руководством, настроением, взаимопониманием, степенью участия в управлении и самоуправлении, дисциплиной, группой и местом в ней, качеством получаемой информации. Во многом он зависит и от степени совместимости людей.

Поскольку организация делится на отделы, то возникает возможность местнических конфликтов между ними, что особенно проявляется при конкуренции из-за ограниченных ресурсов (штаты, оборудование, компьютерное время и т. п.) или различии в целях отделов. Чтобы избежать подобных проблем, высшее руководство выполняет координирующую функцию, не принимая на себя роль судьи в спорах.

О важности благоприятного психологического климата можно судить, например, по тому обстоятельству, что плохое настроение снижает эффективность работы коллектива примерно в полтора раза. Поскольку обстоятельства поддаются целенаправленному воздействию, психологический климат можно в определенной степени формировать и корректировать.

Психологическое состояние коллектива характеризуется степенью удовлетворенности его участников своим положением. На нее влияют характер и содержание работы, отношение к ней людей, престижность, размеры вознаграждения, перспективы роста, наличие дополнительных возможностей.

Сплоченность — это психологическое единство людей в важнейших вопросах жизнедеятельности коллектива, проявляющееся в притяжении к нему участников, стремлении защитить его и сохранить. В сплоченных группах теснее общение, выше самооценка личности, но имеют место неприязненное отношение к посторонним, самонадеянность, утрата критичности и чувства реальности, единомыслие, чувство неуязвимости, самоуверенность, фильтрация информации.

Как я уже отмечала ранее, управление трудовым коллективов является очень важной составляющей частью благополучного существования организации. До последнего времени само понятие “управление персоналом” в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений [13, с.476].

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1 Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2 Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3 Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4 Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5 Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6 Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7 Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8 Повышение, понижение, перевод, увольнение.

9 Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

1.4 Принципы формирования коллектива

Без чего бы не существовало любого трудового коллектива? Конечно же без службы подбора персонала.

Любая компания сталкивается с проблемой подбора персонала, которую можно разрешить двумя способами:

- Организовать собственную службу.

- Передать эти полномочия специалистам кадрового агентства.

У каждого способа есть свои плюсы и минусы. Существенным плюсом внутренней кадровой службы является четкое понимание предъявляемых к кандидатам требований и знаний корпоративной культуры, так как понять ее можно, лишь проработав в компании не один месяц. Не всегда выгодно содержать собственный отдел, особенно, если текучесть кадров в компании небольшая, однако следует обратить внимание на такие приоритетные работы с персоналом, как мотивация и аудит.

Внутренняя кадровая служба нужна, когда необходимо закрывать «горячие» вакансии «младшего» звена, особенно это касается позиций с высокой текучестью персонала: агенты, специалисты подразделения телемаркетинга, клиентного отдела и т.д. подобрать таких сотрудников через рекрутинговые компании экономически нецелесообразно. Единственным исключением является ситуация, когда открывается новый объект и требуется в короткий срок набрать несколько сотен работников «младшего» звена. В данном случае рекрутинговая компания зарабатывает на объеме, а заказчик, после того как наберет необходимых сотрудников, передает данные функции во внутреннюю кадровую службу, которая будет заниматься комплектование штата уже своими силами.

Внутренняя служба нужна хотя бы в минимальном составе, поскольку она является связующим звеном между руководством организации и рекрутинговыми компаниями. Также она служит дополнительным фильтром при отборе кандидатов и помогает сформулировать требования руководства и владельцев бизнеса к претендентам на вакансии для рекрутинговых компаний, так как топ-менеджеры не всегда могут четко высказать свои пожелания.

Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сразу, этому предшествует длительный процесс его становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли коллектив стихийно или формируется сознательно и целенаправленно.

Другим важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной.

Еще одним условием успеха деятельности официального коллектива является сильный руководитель, а неофициального — лидер, которым люди готовы подчиняться и идти за ними к поставленной цели.

Наконец, каждый коллектив должен найти свое место, свою «нишу» в формальной или неформальной структуре организации, где бы он мог полностью реализовать свои цели и возможности и не препятствовал делать это другим.

Началом формирования официального коллектива является решение о создании соответствующего подразделения, надлежащим образом оформленное юридически. Затем определяется его функциональная структура, круг обязанностей, прав и ответственности для каждого сотрудника, создается надежная система информирования. Привлекаемым работникам официально сообщают о целях и задачах подразделения его и коллектива, возлагают на них персональные задачи с учетом их способностей и возможностей роста и совершенствования, целенаправленно формируют и поддерживают благоприятный морально-психологический климат [8, с.267].