Теоретические основы оценки эффективности управленческих решений

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1. Управленческое решение: понятие, сущность, классификация

Управленческое решение  – это решение, принимаемое в  социальной области, направленное на стратегическое планирование, руководство управленческой деятельностью, управление человеческими ресурсами, формирование структуры управления, управление производственной и обслуживающей деятельностью, управленческое консультирование и коммуникации с внешней средой.

Стратегическое планирование - процесс подготовки и реализации управленческих решений, ведущих к разработке конкретных стратегий для достижения целей организации.

Руководство управленческой деятельностью связано с управленческими решениями, которые принимаются с целью совершенствования профессионализма аппарата управления.

Коммуникации с внешней  средой ориентируют управленческие решения на формирование благоприятной для деятельности компании обстановки. Эти управленческие решения затрагивают отношения с поставщиками и потребителями, клиентами, работниками своей компании и населением близлежащих территорий [3,ст.31].

Управление человеческими  ресурсами - управленческие решения в данном случае отражают стимулирование, активизацию и мобилизацию.

Управленческое консультирование связано с управленческими решениями ситуационного типа. Эти решения готовятся и реализуются в связи с обращениями: персонала или граждан (прием по личным вопросам), руководителей других организаций, надзирающих органов государственного, муниципального или корпоративного управления. Управленческие решения в рамках данной функции отражает ответы на вопросы, запросы, требования и т.д.

Управление производственной и обслуживающей деятельностью  ориентирует управленческие решения на совершенствование функционирующей системы организации без ее перестройки. Управленческие решения касаются совершенствования деятельности бухгалтерии, отдела кадров, отдела маркетинга, управления производственных цехов и т.д. [5,ст.59].

Формирование системы  управления организацией отражается в управленческих решениях, направленных на реструктуризацию и реформирование организации. Результаты таких решений вносят существенные изменения в миссию организации, ее структуру, выпускаемую продукцию, кадровую политику, отношения с внешней средой [4,ст.201].

Термин «управленческое  решение» употребляется в двух основных значениях: управленческое решение  как процессии управленческое решение  как явление. Управленческое решение  как процесс – это поиск, группировка  и анализ требуемой информации, разработка, утверждение, реализация управленческого  решения. Управленческое решение как  явление – это план мероприятий, постановление, распоряжение. В практике управленческое решение как процесс  и как явление рассматриваются  в едином смысле, т.е.  как единое целое, потому что друг без друга  они существовать не могут.

Любое управленческое решение  связано с социальными, экономическими, организационными, правовыми и технологическими интересами организации.

Организационная сущность состоит  в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной  работы необходимо сформировать работоспособный  коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями, ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, постоянно координировать работу.

Социальная сущность заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия  на человека для согласования их деятельности в коллективе. Цель социального управленческого  решения  - создать комфортную среду  обитания для человека и для его  всестороннего развития [13,ст.127].

Экономическая сущность заключается в том, что для разработки и реализации любого решения требуются финансовые, материальные, временные и иные затраты. Каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Эффективные и качественные решения должны принести организации (муниципальному образованию, стране) доход, а ошибочные приводят к убыткам. Необходимо учитывать материальную заинтересованность всех участников процесса разработки и реализации, эффективность использования всех видов ресурсов [3,ст.44].

Правовая сущность состоит  в том, что обязательно соблюдение законодательных актов РФ, уставных и других документов самой компании. Нарушение законодательства при разработке управленческих решений может привести к отмене управленческого решения и к ответственности за его реализацию.

Технологическая сущность проявляется  в возможности обеспечения персонала  необходимыми техническими, информационными  средствами и ресурсами для разработки и реализации управленческого решения.

Для повышения качества решений  рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим  признакам:

- Стадия жизненного цикла  товара (маркетинг, НИОКР, ОТПП  и др.);

- Подсистема системы менеджмента  (целевая, функциональная и т.д.);

- Сфера действия (технические,  экономические и др. решения);

- Цель (коммерческие и  некоммерческие решения);

- Ранг управления (верхний,  средний, низкий);

- Масштабность (комплексные  и частные решения);

- Организация выработки  (коллективные и личные решения);

- Продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);

- Объект воздействия (внешние  и внутренние);

- Методы формализации (текстовые,  графические, математические);

- Формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);

- Сложность (стандартные  и нестандартные);

- Способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого  решения являются: применение к системе  менеджмента научных подходов и  принципов, методов моделирования, автоматизации управления, мотивация  качественного решения и др.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной  степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии чисто  интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что  их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры  среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется  вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая  должность, менеджер, ориентирующийся  только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки [20,ст.112].

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличии от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой  на сегодняшний день, выбирается тот  вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый  смысл у людей встречается  редко, поэтому данный способ принятия решения тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и  дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести  с ситуацией, которая прежде не имела  места, и поэтому опыта ее решения  просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится  действовать преимущественно в  тех направлениях, которые ему  хорошо знакомы, в результате чего рискует  упустить хороший результат в  другой области, сознательно или  бессознательно отказываясь от вторжения  в нее.

Поскольку решения принимаются  людьми, то их характер во многом несет  на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято  различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения  принимают менеджеры, внимательно  и критически относящиеся к своим  действиям, выдвигаемым гипотезам  и их проверке. Обычно, прежде чем  приступить к принятию решения, они  имеют сформулированную исходную идею [22,ст.78].

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые  разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются  недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками".

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и  уточняющие действия преобладают над  генерированием идей, поэтому в таких  решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании  своих гипотез и, если уверены  в себе, могут не испугаться любых  опасностей.

Осторожные решения характеризуются  тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к  делу. Они еще в меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений  принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы  менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации [24,ст.45].

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно – специфических подходов к их разработке, реализации и оценке решений, более глубокого всестороннего анализа решений, раскрытия роли решения в процессе управления, выявления типовых решений и типовых шаблонных элементов решений с целью выработки единой методологии разработки и реализации решений. Все это позволяет повысить качество, эффективность и преемственность решений.

Таблица 1.1.

Классификация управленческих решений

2. Оценка эффективности управленческих решений

Эффективность — это результативность производства, труда или управления.

Можно оценивать как эффективность  деятельности аппарата управления данной организации в целом, так и  эффективность отдельных управленческих решений. Также объемные показатели, а также удельные качественные показатели. Здесь эффективность организационно-технических  мероприятий, осуществленных в соответствии с принятым управленческим решением, выражается путем соизмерения затрат по этим мероприятиям и результатов, полученных вследствие их проведения.

Для того чтобы правильно  определить эффективность управленческих решений, необходимо осуществлять раздельный учет доходов и расходов торговой организации в разрезе отдельных  товарных групп. Однако на практике ведение  такого учета очень сложно. Вследствие этого целесообразно использовать при анализе так называемые удельные качественные показатели, а именно прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота, а также издержки обращения в расчете на 1 млн. рублей товарных запасов [1,ст.411].

Одним из условий успешного  развития предприятия в рыночной экономике является постоянное качественное совершенствование их деятельности. Оно связано с изменениями в организации труда, технологическом процессе, используемом оборудовании, в системе стимулирования, кадровой политике, этических норм и др.

Преобразования должны касаться как объекта, так и субъекта управления. Руководству необходимо периодически оценивать и корректировать поставленные цели с учетом изменений внешней среды и самого предприятия.

Как правило, серьезные изменения  вызывают решения о совершенствовании организационных структур управления. С ним связаны перераспределения полномочий, ответственности, перемены в координационных и интеграционных процессах. Стратегия изменений касается и людей, предполагая модификацию возможностей, установок, поведения персонала, мотивации, лидерства, формирования трудового коллектива, проведения определенной социальной политики [11,ст.217].

Необходимость изменений  диктуется требованиями рынка, на которые  адекватно реагируют преуспевающие в бизнесе руководители. Для отдельных предпринимателей (например, японских) характерно провоцирование изменений на рынке, чтобы не находиться в арьергарде этих изменений, не уступать в конкурентной борьбе. Это позволяет сохранить свою «нишу» и выводит предприятия на новый организационный, экономический, технологический, культурный уровни.

Большинство зарубежных компаний (в частности, в США) придерживаются мнения, что умеренные изменения должны осуществляться ежегодно, а коренные преобразования – один раз в четыре-пять лет. Необходимо помнить при этом, что нарушение привычного режима работы в течение определенного времени может негативно отражаться на результатах деятельности. Поэтому должны предусматриваться своего рода компенсаторные меры, направленные на сглаживание процесса реорганизации в фирме. Следует иметь в виду и то обстоятельство, что предприятие – это организационная социально-экономическая система. Изменение в отдельных ее элементах с неизбежностью влекут за собой перемены в других [13,ст.101].

Готовность к изменениям – сложный процесс во многих отношениях, в том числе психологическом. Как правило, потребность в них возникает под влиянием внешней среды, поскольку внутренняя среда более консервативна и не тяготится достигнутым рубежом своего развития. Условно в технологии изменений можно выделить этапы: осознание необходимости, формирование у коллектива предприятия и ее руководства нового взгляда на привычную действительность, осуществление изменений.

Решение выступает своего рода рубежом между старым и новым, творческим актом, свидетельствующим о наступлении перемен. К нему приходят в результате накопления определенной критической массы у работников, жаждущих новизны, что делает возможным желаемое сделать реальностью.

Психологи отмечают три стадии личностных перемен. Прежде всего возникает чувство завершенности прежнего, затем появляется ощущение возможных перемен, и наконец готовность воспринять новое. Значительное число людей на производстве эволюционирует к новому, последовательно сменяя отношение к нему через чувство отрицания на первом этапе, затем гнева, покорности, отчаяния, депрессии, согласия [15,ст.56].

Отмечается, что легче  и быстрее прощаются с прошлым  руководители низших уровней власти, и гораздо сложнее – в верхних эшелонах управления. Происходит это, очевидно, потому, что необходимость перемен острее ощущается теми, кто находится ближе к производственному процессу, к самой жизни. Для «высокого» руководства необходимость перемен, как правило, требует выполнения большого объема работ, связанных с обеспечением их внедрения, что нарушает привычный распорядок дел. Нежелание перемен является одной из ярких форм проявления бюрократизма, приведших к застойному периоду отечественную экономику до перестроенного времени. Именно в силу данного обстоятельства весьма важным требованием, предъявляемым к менеджерам, является их готовность к осуществлению перемен, к новизне в управлении объектами.

В связи с этим различают  два типа лидеров: переходного периода и преобразующие. Первые носят черты реформаторов, но отягощены внутренними и внешними ограничениями. Вторые – ориентированы на созидание. Им необходимы четкое представление будущего фирмы на основе разработанной концепции перемен и способность увлечь своими идеями трудовой коллектив. При этом весьма важно исходить из миссии предприятия, правильно определять цели, разрабатывать стратегии их достижения с учетом имеющихся материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

В ходе осуществления изменений, как в любой работе, целесообразно придерживаться определенных принципов:

· изменения проводить в соответствии с разработанной стратегией их

осуществления;

· процесс преобразований должен быть не обвальным, а постепенным для обеспечения плавного перехода от старого к новому, чтобы иметь резерв времени для выявления и при необходимости внесения требуемых корректировок;

· учитывать влияние человеческого фактора, вполне вероятное сопротивление некоторой части персонала грядущим переменам. Необходимо противопоставить этой группе сторонников изменений, проводить соответствующую работу по переориентации «консерваторов», привлекать внешних консультантов, если этого требуют сложившиеся обстоятельства;

· проводить политику партнерства с сотрудниками фирмы, основанную на информированности, поощрении инициативы и творчества, формировании благоприятного климата, эффективных «команд», здорового духа соревновательности, пресечении проявлений бюрократизма;

· изменениям развития предприятия должна соответствовать определенная кадровая политика. Она проявляется в поддержке лиц, открытых переменам, способных влиять на окружающих; найме работников, разделяющих новые направления в деятельности фирм и присущие ей ценности; увольнении как крайней формы «борьбы» с противниками перемен.

Специалистом по менеджменту  Лэрри Грейнером предложена модель успешного управления организационными изменениями, которая включает ряд этапов.

1.     Давление  и побуждение.

Суть его состоит в  том, что давление внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике и др.) должны побуждать руководителей к изменениям.

2.     Посредничество  и переориентация внимания.

При возникновении идеи изменений  появляется необходимость в использовании посреднических услуг, консультантов.

3.     Диагностика  и осознание.

На этом этапе руководство  собирает соответствующую информацию.

4.     Нахождение  нового решения и обязательства  по его выполнению.

После того, как признано существование проблемы, руководитель ищет способ изменения ситуации в позитивном направлении.

5.     Эксперименты  и выявление.

Руководство редко берет  на себя риск проводить крупные изменения одновременно. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий появляется возможность вовремя скорректировать действия и получить наибольшую эффективность от изменений. Грамотная разработка решений по проведению изменений и организация их реализации является залогом эффективного функционирования и развития фирм в настоящем и будущем.

К оценке эффективности решений  подходят с позиции практика - критерий истины. С этим трудно не согласиться  хотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений могут по разным причинам игнорироваться практикой. И  это явление, к сожалению, не столь  редкое в хозяйственной жизни. Не случайно, например, утвердилось мнение, что к моделированию как методу разработки решений проявляется  страх пользователей, так как  порой уровень методов моделирования  превосходит уровень лиц, принимающих  решение. Очевидно, с течением времени  сложность практического использования  экономико-математических методов  утратит свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация сферы  управления [1,ст.234].

В состав качественных показателей  эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:

- своевременность представления проекта решения,

- степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов), — многовариантность расчетов, применение технических средств,

- ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта,

- расходы, связанные с разработкой проектов решений,

- численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия), стоимость и сроки реализации проекта, количество соисполнителей на этапе разработки решений,

- использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений,

- степень риска в реализации решений и др.

Количественная оценка эффективности  управленческих рещений во многом затруднена из – за специфических особенностей управленченского труда, которые состоят  в том, что:

- управленческий труд, включая выработку и принятие решений, преимущественно творческий, трудно поддается нормированию и учету;

- реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;

- результаты реализации решений проявляются oпосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;

- из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться;

- затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет). Динамизм хозяйственной жизни может преподносить нюансы, в совокупности искажающие величину ожидаемой результативности решений;

- затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.

Как видим, спектр причин, затрудняющих количественную оценку управленческих решений, достаточно широк. Тем не менее  теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для  ее проведения.

3. Методы оценки эффективности управленческих решений

Понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям процесса принятия управленческих решений [32,ст.523].

При всех сложностях оценки эффективности управленческого  труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др.

До недавнего времени  для характеристики экономической  эффективности управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель – национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли – показатель производительности труда, на уровне предприятия – прибыль.

Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». Под эффективностью в широком смысле понимается результат деятельности, достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления). В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.

Последовательность проведения расчетов в рамках данного подхода  показана на рис.3.1.

Эффективность управления

Рис.3.1. Схема расчетов по оценке эффективности управления         

В зависимости от характера, содержания и меры выражения изменений  в деятельности предприятия подбирается  тот или иной метод оценки эффективности  управленческого решения.

С точки зрения роли методов  в процессе оценки они подразделяются на:

-        методы учета связи социальных и политических факторов с оценкой экономической эффективности;

-        методы выбора критериев оценки эффективности управленческих решений;

-        методы выбора эффектов реализации управленческих решений;

-        методы определения значений критериев;

-        методы расчета эффектов.

-        По характеру выполняемых работ методы оценки можно разделить на:

-        методы выбора и идентификации в процессе выработки оценки эффективности;

-        методы расчета в процессе выполнения оценки;

-        методы описаний в процессе оценки.

С точки зрения роли человека в процессе оценки методы подразделяются на формальные и неформальные.

По точности достигаемых  в процессе оценки результатов различают  точные и приближенные методы [10,ст.49].

Сточки зрения затрат выделяют методы требующие значительных затрат времени специалистов, сложной вычислительной техники и финансовых ресурсов, и  методы, не требующие значительных затрат.

По возможности реализации методы можно разделить на сложные  и простые.

Многообразие методов  требует включения в группу оценки различных специалистов и согласования методов, применяемых на различных  этапах оценки.

Специалисты, входящие в  состав группы оценки должны быть профессионалами  в своей области, иметь соответствующее  образование и опыт работы в данной области. При постоянной работе в  составе группы специалисты не только оттачивают имеющиеся знания и навыки, пополняют свой практический опыт, но и овладевают новыми методиками оценки эффективности. По функциональному  характеру этапов процесса оценки эффективности  и по содержанию применяемых на этих этапах методов можно сделать  вывод, что группа специалистов по оценкам  должна быть комплексной. Это соответствует  комплексной природе объекта  оценки.