Теоретические положения антикризисного управления в Китае

Теоретические положения антикризисного управления в Китае

Факторы, влияющие на экономику Китая

     Непредсказуемость  политики в сфере  промышленности. Все отрасли промышленности в  Китае испытывают на себе негативные  последствия от резких изменений  в законодательстве. В результате ухудшаются конкурентоспособность предприятий и их финансовые показатели. В некоторых случаях эти изменения — результат манипуляций конкурирующих между собой ведомств с пересекающимися сферами ответственности.

     Даже  если между ведомствами на национальном уровне конфликтные ситуации отсутствуют, нормативно-правовые акты, изданные центральным правительством, местные органы по-своему интерпретируют и приводят в исполнение. В результате непредсказуемость китайского законодательства только увеличивается, поскольку в регионах оно толкуется по-разному.

       Непредсказуемость  последствий от интеграции в  мировой рынок. Хотя за последние  годы менеджеры западных компаний  и стали считаться со своими  китайскими конкурентами, именно китайцам на протяжении десятилетий пришлось подстраиваться под настроения на мировых рынках товаров, технологий и труда. Выход Китая на мировой рынок создал новые возможности для экспортеров, однако не защитил их от иностранных тарифов и импортных ограничений. Либерализация привела к наплыву транснациональных толстосумов, что еще больше увеличило уровень неопределенности. Доступ к мировым рынкам технологий усугубляет неопределенность рыночной игры. Не обладая необходимой технологической базой, китайские компании во многих отраслях вынуждены полагаться на технологии, разработанные и контролируемые их мультинациональными конкурентами. Транснациональные компании (ТНК) сохраняют за собой право решать, кому давать лицензии и сколько они будут стоить.

     Нестабильный  доступ к капиталу и его цена. Государственные банки Китая, как правило, выдают финансовые средства только госпредприятиям, что ставит их финансирование в зависимость от соблюдения постоянно меняющегося законодательства. Динамичным же предприятиям частной формы собственности кредиты выдаются лишь от случая к случаю. Доступ частных компаний к финансовым средствам ограничен, и цена капитала крайне нестабильна. Местный рынок ценных бумаг не смог стать достойной альтернативой банкам из-за широко распространенных манипуляций ценами, ограниченной ликвидности и значительной доли государственных ценных бумаг, которые могут быть выставлены на торги в любой момент. Некоторым китайским фирмам удалось выйти на мировой рынок капитала, однако благосклонность международных инвесторов по отношению к ним не отличается постоянством. По этой причине предприниматели не уверены, что доступ к данному источнику финансирования у них будет именно тогда, когда потребуются финансовые средства.

     Многие  китайские предприниматели полагаются на прямые иностранные инвестиции, но эффективность и этого источника зависит от временного периода и конкретной провинции.

     Частные  предприниматели создали впечатляющий  ряд всевозможных неформальных  механизмов финансирования, включая беспроцентные частные займы, ассоциации взаимного кредитования и институционализированных финансовых посредников, таких как частные ссудные кассы и кооперативы. Однако при всей нестандартности они не в состоянии обеспечить гарантированный доступ к капиталу по приемлемой цене.

     Макроэкономические  колебания. Национальная валюта  Китая с 1993 г. привязана к  американскому доллару по фиксированному  курсу. До этого курс юаня  был крайне нестабильным. Дважды  — в конце 1980-х и в середине 1990-х гг. — имела место значительная девальвация юаня. Для экспортеров подобные изменения обменного курса создают новые возможности; тех же, кто за сырье, лицензии и кредиты должен расплачиваться долларами, ждут дополнительные проблемы. Кроме того, в условиях стремительного роста китайской экономики Центральный банк использует повышение процентной ставки для того, чтобы держать ситуацию под контролем. По меркам большинства стран Запада экономика Китая остается весьма неустойчивой.

     Расплывчатые  формулировки и частые изменения в законодательстве о праве собственности.  Путаница в этой части законодательства ведет к неразберихе при решении вопроса о том, кто владеет тем или иным имуществом предприятия. Многие китайские фирмы изначально были созданы на базе органов управления поселков, деревень, школ. Постепенно акционерный капитал перешел к предпринимателям, рабочему коллективу и инвесторам, но во многих случаях принципиально важный вопрос о статусе собственника остается открытым. В таких условиях фирме сложно стимулировать работников и заключать договоры, определяющие использование своих активов.

     С развитием  национального законодательства  в сфере прав интеллектуальной  собственности  ТНК все с  большей неохотой передают Китаю  свои новейшие технологии, что  значительно ограничивает возможности местных компаний.

Принципы  антикризисного управления предприятий Китая

     Проиллюстрируем  общие принципы, которые могут   быть использованы для повышения   эффективности антикризисного управления.

     «Туман  будущего» означает неопределенность, характерную для рынков, обладающих следующими свойствами: комплексность (несколько факторов оказывают влияние на деятельность компании), динамичность (многие факторы обладают постоянно меняющимися характеристиками, которые невозможно предугадать) и интерактивность (возможно взаимодействие переменных). Это процесс анализа комплексной ситуации, которая в любой момент может измениться, и предвидение вероятного развития событий с целью наиболее адекватной подготовки к потенциальным возможностям и опасностям.

     Ничто не  мешает менеджеру заглянуть далеко  в будущее, определиться с многолетней  стратегией успеха и для закрепления  своей позиции систематически  наращивать ресурсы и повышать  профессиональный уровень, причем  преимущества при этом будут сохраняться бесконечно долго. Менеджер может четко и достоверно прогнозировать будущее, а достигнутые результаты и в дальнейшем будут работать сами на себя.

     Преимуществом рынков  во время кризиса является  то, что они переполнены деловыми  возможностями. Предположим, что возможность  – это новаторская комбинация ресурсов, способная удовлетворить  существующий на рынке спрос и  принести доход, превышающий их себестоимость. «Золотая возможность» появляется в результате такого стечения обстоятельств, когда компании удается оказать сильное воздействие на рынок,  располагая ограниченными ресурсами.

       «Золотая возможность»  означает такую ситуацию, когда  компания может значительно повысить  свою стоимость за короткий  отрезок времени. Новые возможности открываются с изменением потребительских предпочтений, появлением новых и новаторским использованием уже имеющихся ресурсов. Масштабные изменения стимулируют спрос и высвобождают ресурсы, что создает новые возможности.

     «Золотые возможности»  являются неоспоримым преимуществом таких турбулентных рынков, как китайский, но «угрозы внезапной кончины» не могут не настораживать.

     Термин  «угрозы внезапной  кончины»  описывает сложившиеся  на рынке шоковые ситуации, которые  угрожают существованию фирмы.  Степень опасностей, как и возможностей может быть различной. Среди множества мелких неприятностей могут периодически появляться поистине катастрофы вселенского масштаба. «Угрозы внезапной кончины» могут принимать различные формы: растущий спрос на продукты-субституты (например, туристические веб-сайты и традиционные турагентства), снижение входных барьеров (приход иностранных конкурентов в китайскую банковскую сферу), снижение ценности ресурсов в результате изменения условий их использования (появление малобюджетных авиакомпаний, которые используют второстепенные аэропорты, негативно сказалось на крупных авиаперевозчиках и центральных аэропортах).

     Таким образом, становится  очевидным, что  менеджерам  и предпринимателям не под   силу направить ход событий в желаемое русло на сложных, динамичных и интерактивных рынках. Но что же менеджеры и предприниматели могут сделать? Одно из определений возможности – комбинация подготовленности и благоприятных обстоятельств.

       «Активное ожидание»,  состоящее из предвкушения, подготовки и быстрого реагирования на выгодные возможности и опасности, форму, масштаб и сроки которых нельзя ни предсказать, ни контролировать. Активное ожидание состоит из нескольких компонентов:

разведка будущего с целью разузнать  о приближении опасности или возможности;

создание «бронежилета» из персонала  и финансовых средств, который может  быть использован в различных  непредвиденных обстоятельствах;

 разработка и организация  быстрого реагирования на опасности  и возможности;

 развитие качеств лидера, необходимых для работы на непредсказуемых рынках.

     В непредсказуемом  мире менеджеры должны понимать, что одной из важнейших составляющих  их работы является активное  ожидание опасностей и возможностей, которые, по большому счету,  нельзя предвидеть и контролировать, но которые так важны для выживания и успеха компании.

       Менеджеры  могут повысить свои  шансы  на успех в условиях  рынка  с высокой степенью неопределенности  при помощи «разведки будущего»,  а не следуя заранее разработанному головным офисом плану. «Разведка будущего» описывает процесс сбора информации о ряде факторов, которые оказывают влияние на деятельность компании, с целью создания интуитивной мысленной картины происходящего во всей полноте, а также определения аномалий, которые могут свидетельствовать о приближающихся угрозах и возможностях. Несколько конкретных шагов, которые менеджеры могут предпринять для проведения «разведки будущего», кратко представлены ниже. Проведение «разведки будущего» само по себе не гарантирует успеха. Чтобы действовать эффективно, руководители должны составить конкретный список приоритетов из сформированной в уме картины.

«Разведчик сам себе командир»  — это практическое правило, которое предполагает, что  предпринимателям и менеджерам, действующим на стремительно меняющемся рынке, следует полагаться на собственное видение возникающей ситуации, которое основано на понимании местных особенностей в реальном времени, а не слепо следовать инструкциям плана, подготовленного головным офисом.

     ТНК часто  не могут удержаться на плаву   на рынках развивающихся стран,  например, в Китае, поскольку их  управленческий персонал оказывается  не в состоянии вжиться в  местные реалии. ТНК пытаются  управлять китайским подразделением  из головного офиса. Даже в том случае, когда китайское подразделение получает право на самоуправление, ТНК все равно полагаются главным образом на менеджеров-иностранцев, у которых нет языковых навыков, понимания местной среды и исторического контекста, чтобы мысленно сформировать верное представление о возникающей ситуации и предугадать ее развитие.

Сохраняйте эластичность модели,  поскольку ключ к успешной разведке лежит в способности  оперативно реагировать на сюрпризы, аномалии и неожиданные находки. Зачастую именно они являются ранними предвестниками «золотых возможностей» и «угроз внезапной кончины» и формируют основу для корректировки модели.

Доверьтесь интуиции (но только после изучения массы  информации). Формирование в уме  картины стремительно меняющихся обстоятельств — прежде всего интуитивный, а не аналитический процесс. Менеджеры должны довериться «шестому чувству» при принятии решений на рынках с высокой степенью неопределенности. Интуиция, однако, должна быть подкреплена анализом данных.

Учитывайте множество  точек зрения  в процессе сбора новой информации и анализа ее значения для деятельности компании. Это позволит команде руководителей сформировать более совершенную мысленную модель запутанной ситуации. В то же время благодаря этому функциональные эксперты смогут лучше и быстрее распознать приближение угроз и возможностей в их конкретной сфере.

Разрабатывайте и проводите  продуманные эксперименты с целью  идентифицировать источники неопределенности с разрушительным эффектом.

     Цикл  SAPE является  альтернативой традиционному процессу стратегического планирования. Согласно принципам цикла SAPE менеджеры должны прочувствовать сложившуюся ситуацию с целью формирования в уме целостной картины, попытаться предугадать возникновение возможностей и угроз, выделить приоритетные стратегические шаги и меры по операционному улучшению и действовать в соответствии с расставленными приоритетами.

       Преимущества  цикла SAPE по сравнению с традиционным  процессом стратегического планирования  включают в себя его основанную  на непостоянстве природу; свойство приоритетов приспосабливаться к меняющейся конкурентной среде; объединение стратегических решений и мер по операционному улучшению; конкуренцию за время и своевременность; интеграцию преимуществ, аккумулированных в ходе цикличной конкуренции (приложение А).

       В любой момент  менеджеры должны  располагать  небольшим количеством приоритетов,  на которых должно быть сосредоточено  их внимание и на реализацию  которых они должны быть нацелены. Приоритеты со временем меняются  в ответ на изменения обстоятельств, но их количество всегда ограничено. Каждый работник организации должен иметь о них четкое представление. В зависимости от ситуации приоритеты могут быть как стратегическими, так и операционными. На рынках с высокой степенью неопределенности они играют более значимую роль, чем концепции развития и стратегии.

     «Засилье  приоритетов»  — постепенное разрастание списка  приоритетов по мере добавления  новых пунктов, в то время  как менее важные цели, действия  и инициативы менеджерами не отсеиваются. Длинный список приоритетов не обеспечивает нужного фокуса и не является эффективным руководством по распределению ресурсов.

     «Основное усилие»  — приоритет, который является  наиболее важным для всей компании  в определенный промежуток времени, чаще всего при появлении «золотой возможности» или «угрозы внезапной кончины». Чтобы установить, насколько эффективно задействованные ресурсы и инициативы используются для «основного усилия», необходимо произвести их переоценку.

     Когда на горизонте не видно ни «золотых возможностей», ни «угроз внезапной  кончины», приоритеты компании должны быть нацелены на активную подготовку к значительным событиям в будущем. Приоритетными являются действия, нацеленные на накопление резервных денежных средств, профессиональный рост генеральных менеджеров, постоянное оперативное улучшение деятельности компании и управление потенциальными рисками.

     Необходимо  сосредоточить  свое внимание на организационной   модели, которая позволила многим  китайским компаниям эффективно реализовывать приоритетные задачи – «гибкой иерархии». «Гибкая иерархия» - это организационная модель, согласно которой старшее руководство определяет комплекс приоритетов и представляет менеджерам среднего звена и коллективу в целом свободу действий при выработке конкретных задач и их исполнения.

     Необходимо  предложить  ряд конкретных мер, которые   предприниматели и менеджеры   могут использовать для управления  динамикой партнерских отношений.  Главные идеи представлены в  следующем  списке:

Динамика партнерских отношений  представляет собой соотношение  преимуществ и недостатков отношений  с партнерами с учетом возможного быстрого и значительного изменения  интересов сторон в условиях нестабильности. Преимущества таких отношений —  доступ к ресурсам, снижение расходов, оперативность входа на рынок и выхода с него, разделение рисков. Иногда партнерские отношения могут быть тягостными и ограничивать свободу действия компании.

Стретч-партнерством  называется сотрудничество с партнером мирового класса, благодаря чему руководство знакомится с наиболее эффективными управленческими методами и стремится к достижению уровня своего партнера. Активный поиск партнеров и формирование стретч-отношений — цель каждого менеджера, который готов забыть о неэффективных методах управления и нацелен на сокращение разрыва между его компанией и ведущими мировыми производителями.

Повышение уровня транспарентности  позволяет компаниям привлечь и  удержать стретч-партнеров. Руководители, работающие на «непрозрачных» рынках, в том числе на китайском, должны проявить инициативу и поднять уровень доверия к компании у окружающих (например, посредством прозрачной финансовой отчетности, предоставления информации в расширенном объеме и четкой схемы управления).

     Рост  с умом необходим для эффективного расширения компании, чтобы удовлетворить стремительно растущий потребительский спрос и раньше конкурентов занять выгодную нишу на рынке. Резкое увеличение прибыли является нагрузкой на ресурсы компании и требует грамотного управления. Дисциплина помогает целенаправленно идти к намеченной цели и играет важную роль в эффективном расширении компании.

     Стандартизация  основных  процессов.  Когда период экспериментов  подходит к концу, характерные  для него процессы теряют свою  эффективность под давлением стремительного роста. Менеджерам целесообразно ввести систему стандартизированных процедур, которые способствуют последовательному и качественному выполнению типовых операций без непосредственного участия высшего руководства. Стандартизация должна осуществляться в 5-ти направлениях: ключевые процессы, стратегические рамки, ресурсы, отношения и культура.

     Не  нужно забывать, что компания может  столкнуться  с  парализующими проблемами  — это потенциальные трудности,  которые могут свести на нет попытки компании расширяться. Некоторые парализующие проблемы встречаются на пути большинства компаний, например, отсутствие финансовых средств и неспособность управленческой команды решать проблемы большой организации.

     Даже  если предприниматели грамотно управляют  процессом расширения компании, они  в любом случае столкнутся с неожиданными проблемами. Предусмотрительные менеджеры должны застраховать себя от непредвиденных обстоятельств. Виды страховки: создание резервного фонда финансовых средств, операционная и финансовая дисциплина, сотрудничество с надежными партнерами, являющимися залогом успеха компании, а также готовность владельцев и менеджеров компании сделать решительный шаг, после чего терпеливо идти по длительному пути роста.[3]