Тип и вид данной организационной структуры

2. Тип и вид данной  организационной  структуры

2.1 Элементы традиционных, простых организационных  структур, содержащихся  в этой структуре

     Данная  организационная структура является линейно-функциональной.

         Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:

• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
• специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

     Линейные  звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и  помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

     Функциональные  службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

     Как правило, функциональные службы не имеют  права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. 

     Роль  и полномочия функциональных подразделений  зависит от масштабов хозяйственной  деятельности и структуры управления фирмы в целом. 

     Функциональные  службы осуществляют всю техническую  подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с  руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей  от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д. 

     Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней  ее функциональный аппарат.

     Линейно-функциональная структура управления обладает целым  рядом преимуществ:

• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
• стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
• единство и четкость распорядительства;
• более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
• профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

     Недостатки.

      
            Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов. Но это будет уже некоторая производная организационная структура.

     Кроме того, под линейно-функциональной структурой часто понимают структуру, в которой предприятие разделено на несколько независимых линейных структурных подразделений, каждое из которых выполняет свои определенные функции, например, маркетинг, производство, и т.д. В этом случае структура имеет характеристики и линейной, и дивизиональной структуры (в зависимости от уровня делегирования полномочий). 

     Линейно-функциональная структура (и ее производные) это  наверно одна из самых распространенных на предприятиях средней величины.  
 

     2.2 Тип департаментизации  на данном предприятии

     Департаментизация – это процесс группирования  схожих работ и их исполнителей, т.е. определенное организационное  обособление исполнителей схожих работ.

     В организации АО «Главный универмаг» используется линейная и функциональная департаментизация.

     Линейная департаментизация (линейная организационная структура) осуществляется при высокой однотипности работ, предполагает относительную автономность в работе. Линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях управления (в группах, звеньях, бригадах), когда все основные функции управления возложены на одного руководителя. С ростом специализации возникает необходимость в других типах департаментизации.

       При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. 

     Для производственной организации это  означает, что наряду с линейным делением работ в ее основном звене  добавляется функциональное деление  высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства.

     Основным  преимуществом функциональной департаментизации  является возможность повышения  эффективности работ за счет функциональной специализации, которая упрощает подготовку работников и позволяет квалифицированно обслуживать любые подразделения организации по каждой основной функции.  
 
 
 
 
 
 

     В организационной схеме управления организацией функциональные службы следуют  непосредственно за уровнем высшего  руководства, что способствует укреплению вертикальных связей, усиливает контроль за деятельностью нижестоящих уровней. Недостатком функциональной департаментизации является сверхспециализация, которая создает непреодолимые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляет горизонтальные связи. В результате общие цели организации размываются по отдельным функциям управления, образуется замкнутость в рамках отделов, снижается приоритет главных целей организации. Развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода обязывает высшее руководство решать самостоятельно большинство проблем, возникающих на различных уровнях. Это приводит к перегрузке руководителей оперативными задачами в ущерб решению стратегических проблем организации.  

     2.3 Важнейшие уровни  аппарата управления данного предприятия и их функции 

      Рассматриваемый аппарат управления предприятия  является организацией функционального  типа, централизованный.

      Положительными  сторонами централизации являются: хороший контроль и координация  специализированных независимых функций, уменьшается количество и масштабы ошибочных решений; централизованное управление позволяет рационально и в соответствии с общими целями развивать отделы и подразделения организации, более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

      Недостатки  централизации: высшим руководителям  для осуществления постоянного  контроля и принятия решений необходимо постоянно обрабатывать огромное количество информации, что повышает вероятность принятия неоптимальных решений; жесткий контроль над подчиненными не позволяет им проявлять инициативу, в результате этого подчиненный не чувствует себя частью организации и работает без энтузиазма; ограничение проявления инициативы не способствует притоку и воспитанию в организации молодых талантливых руководителей, которые могли бы помогать росту фирмы.

      Организационная структура, построенная в соответствии с принципами:

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

      получила  название иерархической или бюрократической  структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

     Высшим  органом управления АО «Главный универмаг» является генеральный директор.

     Связь между директором и основными  подразделениями универмага (экономический отдел, юридический отдел, главный бухгалтер, заместитель директора по коммерческой работе, заместитель директора по организационно-технической работе, заместитель директора по кадрам, главный инженер) линейная, а затем подчинение происходит по функциональному признаку. Данный вид сочетает преимущества линейного и функционального типа, то есть представляет собой единство распорядительства и квалифицированное осуществление функций управления специальным аппаратом - администрацией.

     В целом структура управления АО «Главный универмаг» отвечает предъявляемым к ней требованиям с соблюдением норм управляемости, оптимального числа звеньев и уровней управления. Такая структура управления предоставляет возможность руководителю эффективно осуществлять оперативное и стратегическое руководство предприятием. 

     Задание 3. Охарактеризовать приведенные на рисунках организационные  структуры управления двух видов: централизованную и децентрализованную, сравнить их. Указать преимущества и недостатки, целесообразность применения каждой из них. Определить типы и виды структур.

     Рис. Централизованная оргструктура управления организацией

     Фирмы, в которых руководство высшего  звена оставляет за собой большую  часть полномочий, необходимых для  принятия важнейших решений, называется централизованным.

     На  практике не встречаются полностью  централизованных или децентрализованных фирмах. Разница между ними состоит  лишь в относительной степени  делегирования прав и полномочий.

     Понять, насколько данная фирма централизованна  в сравнении с другими можно  с помощью следующих ее характеристик:

     1) количество решений, принимаемых  на нижестоящих уровнях управления;

     2) важность решений, принимаемых  на нижестоящих уровнях;

     3) последствия решений принимаемых  на нижестоящих уровнях;

     4) уровень контроля за работой  подчиненных.

     Преимущества  централизованных фирм состоят в  экономически эффективном использовании  персонала, высокой степени координации  и контроля за специализированными  видами деятельности. Если изменения  во внешней среде фирма происходят сравнительно медленно, и сама фирма сравнительно не велика, то для нее высокая степень централизации является предпочтительной.

     Данная  структура является функциональной.

     Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

     В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

     Традиционные  функциональные блоки предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

     Если  размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

     На  практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

     Наряду  с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового  отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

     Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся  созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

     Основным  достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

     К преимуществам функциональной структуры  можно отнести то, что она стимулирует  деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

     Вместе  с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.

     Функциональные  отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач  своих подразделений, чем общих  целей всей организации. Это увеличивает  вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

     Опыт  показывает, что функциональную структуру  целесообразно использовать на тех  предприятиях, которые выпускают  относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.

     Функциональная  структура не подходит для предприятий  с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также  для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. 
 

     Рис. Децентрализованная оргструктура управления организацией

     В децентрализованных фирмах управляющие среднего звена имеют значительные полномочия в конкретных областях деятельности.

     Децентрализованные  структуры обычно целесообразно  применять тогда, когда внешняя  среда фирмы характеризуется  динамичными рынками, острой конкуренцией при наличии диверсифицированного производства, а также быстро меняющейся технологией.

     Целесообразность  введения таких структур также растет по мере увеличения размеров фирм,  сложности хозяйственной деятельности.

     Данная  структура является линейной.

     Преимущества  линейной структуры:

     - четкая система взаимных связей  функций и подразделений;

     - четкая система единоначалия - один  руководитель сосредотачивает в  своих руках руководство всей  совокупностью процессов, имеющих  общую цель;

     - ясно выраженная ответственность;

     - быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

     Недостатки  линейной структуры:

     - отсутствие звеньев, занимающихся  вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически  всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

     - тенденция к волоките и перекладыванию  ответственности при решении  проблем, требующих участия нескольких  подразделений;

     - малая гибкость и приспособляемость  к изменению ситуации;

     - критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

     - тенденция к формализации оценки  эффективности и качества работы  подразделений приводит обычно  к возникновению атмосферы страха  и разобщенности;

     - большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

     - перегрузка управленцев верхнего  уровня;

     - повышенная зависимость результатов  работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших  управленцев.

     Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества. 
 
 
 
 
 

     Задание 4. Изобразить организационную  структуру управления предприятием, которое осуществляет в областном центре розничную торговлю (10 магазинов), имеет кафе и цех по производству овощных салатов, а также имеет 3 магазина в районном центре 

     Рис. Дивизиональная региональная организационная  структура