Трудовой коллектив и его роль в современных условиях

СОДЕРЖАНИе

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Трудовой коллектив и его роль в современных условиях……….…...4

1.1. Понятие трудового  коллектива, его сущность и функции…………...……4

1.2 Формирование трудового коллектива………………………...……………..7

1.3 Функционирование трудового  коллектива …………………………………8

Глава 2.Причины «Текучести кадров», основные характеристики…………..10

2.1Понятие текучести кадров…………………………………………………...10

2.2. Виды текучести кадров……………………………………………………..13

2.3. Факторы, вызывающие текучесть персонала……………………………..14

2.4. Управление процессом  текучести кадров…………………………………19

2.5. Анализ текучести кадров  на предприятии………………………………...22

Заключение……………………………………………………………………….24

Библиографический список……………………………………………………..26

                                                 Введение 
 
           Данная тема становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда. Как показывают последние опросы, в России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.  
            Полученные статистические данные показывают, что повышенная степень текучести персонала является актуальной проблемой как минимум для 71,9% средних и крупных компаний Москвы и Московского региона.  
При этом, подавляющее большинство компаний старается решить проблему текучести применением какой-либо единственной меры, например, повышения зарплаты "утекающим" специалистам, или предоставления им некоторых социальных льгот и компенсаций, без глубокого анализа причин сложившейся ситуации. 
             По результатам исследования также выяснено, что 59,8% работников организаций считают одним из последствий "текучки" в компании рост недоверия по отношению к руководству компании. 36,8% сотрудников компаний отмечают, что в связи с ростом "текучки" возросло ощущение общей нестабильности компании.19,9% респондентов (среди них – 11,2% - руководители различного уровня) отмечали снижение общих экономических показателей работы подразделения и/или организации вследствие высоких показателей текучести кадров. Лишь 6,9 % опрошенных считают, что высокая "текучка" не имеет отрицательных последствий для организации.  
                Авторы исследования расценивают "текучку" как своего рода "организационную чуму" большинства отечественных компаний последних лет, постепенно приводящую к снижению успешности деятельности компании на своем рынке.

В данной работе будет рассмотрена  одна из компаний Московского региона  «Инком-Авто» одна из первых дилеров на авторынке. Будет расмотренна проблема нехватки квалифицированных рабочих , проблемы текучести кадров на предприятия и пути снижения остроты данных проблем 

Глава 1. Трудовой коллектив и его роль в современных условиях

1.1. Понятие трудового  коллектива, его сущность и функции

Человек - первоначальный элемент любой социальной общности. Он нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения. Большинство  из нас активно ищут взаимоотношений  с другими людьми.  
          Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако, если двое, трое или более людей постоянно проводят достаточно много времени вместе, то они постепенно начинают осознавать и существование друг друга психологически. Создается социально-психологическая общность.  
          Группа - это совокупность людей, объединенных общностью интересов, профессий, деятельности и т.д. От толпы она отличается тем, что толпа - это неорганизованное скопление людей, сборище.¹  
Каждый из нас принадлежит ко многим группам. Мы члены групп семьи, родственников, друзей, студентов и т.д. Некоторые группы недолговечны. Они распадаются, когда миссия выполнена. Другие группы могут существовать долго и оказывать существенное влияние на своих членов и даже на внешнее окружение.  
          В процессе совместного труда люди прямо или косвенно связаны между собой, вступают в определенные отношения, объединяются в группы, образующие коллектив.  
          Коллектив - это группа людей, связанных устойчивой, совместной и общественно полезной деятельностью, которая предполагает наличие единых целей, организации и управления.  
Важнейшим звеном общественной структуры являются трудовые или производственные коллективы. Чтобы производить материальные и духовные ценности, люди вступают в определенные связи и отношения, и только в рамках этих связей существует производство.  
          Трудовой коллектив - это организационно оформленная группа работников, созданная для реализации комплекса производственных целей.  
Важнейшей характеристикой трудового коллектива является единство целей его деятельности, которые вытекают из общественных потребностей и интересов. Поэтому трудовой коллектив - это не только социальная категория, но одновременно и средство достижения целей.² 
          Если цели ясны и понятны членам трудового коллектива и становятся стремлением каждого его члена, то они сплачивают трудовой коллектив.

 Разумеется, что общность целей не устраняет некоторых разногласий среди членов трудового коллектива, так как люди различаются уровнем образования, жизненным опытом, особенностями характера и другими индивидуальными признаками. К числу других характеристик, определяющих понятие трудового коллектива, относятся его структура, величина, функции, процедуры общения и т.д.  
          Центральным звеном в фирме является первичный трудовой коллектив: бригада, участок, цех, бюро, отдел и т.д. Ему выделяются определенные материально-технические средства и создаются условия для успешной деятельности, которая направляется руководителем трудового коллектива.                                     Именно здесь создаются материальные и духовные ценности, выполняется   план, формируется производственная активность личности.  
          Трудовой коллектив - это не простая совокупность людей, а сложное структурное образование со многими внешними и внутренними связями, оформленными и неоформленными отношениями, которые определяют идеологию (совокупность идей и взглядов, отражающих особенности общественных отношений) и психологию (общественное мнение, социальные чувства, коллективные привычки, традиции, настроения и т.п.).  
В повседневной деятельности руководителю трудового коллектива важно уметь наблюдать поведение отдельных работников в труде, в общении, в познании, уметь сформировать, сплотить и воспитать коллектив.  
         Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала организации как:  
          ·особенности индивидуального поведения;  
          · особенности группового поведения;  
          · особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.  
          Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых:  
          · индивидуальные способности, склонности и одаренность - предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;  
          · специфика мотивации - специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;  
          · индивидуальные ценности - общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;  
          · демографические - половые и возрастные особенности;  
          · национальные и культурные особенности - усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.  
          Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:  
          · особенности корпоративной культуры - ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;  
          · феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.  
          Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:  
          · субъектов, имеющих индивидуальные особенности;  
          · членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;  
          · функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения.  
          В трудовом коллективе в совместном труде обеспечивается единство и сочетание интересов общества, работодателя и работника.  
          Трудовые коллективы призваны приумножать материальные и духовные богатства страны, рационально использовать имеющиеся ресурсы, проявлять неустанную заботу о членах коллектива, об улучшении условий их труда, быта и отдыха.  
          В современных условиях, когда права предприятий существенно расширены и даже такие основные вопросы, как определение структуры предприятия, органов управления им, установление объемов затрат на содержание предприятия, решаются ими самостоятельно, вопрос об управлении приобретает особое значение.³ 
          С возрождением частной собственности именно собственник имущества осуществляет свои права по управлению предприятием. Он может управлять имуществом предприятия самостоятельно или через уполномоченные им органы.  
          Однако, известно, что в процессе создания новой стоимости, доходов, прибыли участвуют и труд, и капитал. Соотношения того и другого при распределении прибыли крайне трудно установить. И от того, кто реально управляет предприятием, зависит очень многое.  
          Все трудовые коллективы имеют общие свойства:  
          ·  наличие общей цели, единство интересов членов трудового коллектива;  
          ·  организационная оформленность в рамках социального института;  
          ·  общественно-политическая значимость деятельности;  
          ·  отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи;  
          ·  социально-психологическая общность членов коллектива;  
          ·  управляемость;  
          ·  наличие четко обозначенной структуры взаимодействий и определенного круга обязанностей, прав и задач.  
          В основу классификации трудовых коллективов может быть положено несколько критериев, в соответствии с которыми они могут быть подразделены следующим образом:  
          · по формам собственности (государственные, частные и т.п.);  
          · по сферам деятельности (производственные и непроизводственные);  
          · по времени существования (временные и постоянные);  
          · по стадии развития (формирующиеся, стабильные, распадающиеся).  
          · по подчиненности (основной, первичный, вторичный). ⁴ 
          Трудовые коллективы призваны выполнять следующие типичные функции.  
          1. Функция управления производством – осуществляется через различные формальные органы коллективного управления, общественные организации, специальные выборные и назначаемые органы, непосредственное участие работников в управлении.  
         2. Целевая – производственная, экономическая: выпуск определенной продукции, обеспечение экономической эффективности деятельности и т.д.  
         3. Воспитательная – осуществляется методами социально-психологического воздействия и через органы управления.  
          4. Функция стимулирования эффективного трудового поведения и ответственного отношения к профессиональным обязанностям.  
          5. Функция развития коллектива – формирование навыков и умений коллективной работы, совершенствование методов деятельности.  
          6. Функция поддержки рационализаторства и изобретательства.  
          С содержательной стороны трудовой коллектив определяют как такую общность, в которой межличностные отношения опосредованы общественно ценным и личностно значимым содержанием совместной деятельности. При таком понимании трудового коллектива в его структуре всегда (в разной степени) присутствуют три главных элемента: лидерская группа, ядро, периферийная часть.  
          Лидерскую группу представляют члены трудового коллектива, на которых функционально возложена функция руководства, или член коллектива, который в силу своих личностных качеств пользуется авторитетом у большинства других его членов.  
          Ядро составляют те члены трудового коллектива, которые уже утвердились в коллективе, идентифицировались с ним, то есть, являются носителями коллективного сознания, норм и ценностей.  
          Периферийную часть структуры трудового коллектива образуют те его члены, которые либо недавно включились в систему коллективных отношений и еще не идентифицировались с ней, либо присутствуют в коллективе лишь функционально. Именно эта часть коллектива в первую очередь является объектом "манипулирования" со стороны лидера. ⁵

1.2 Формирование трудового коллектива

В данной главе будет  описаны принципы создания трудового  коллектива 
          Процесс формирование сплоченного трудового коллектива организации довольно длительный процесс.  
          Создание трудового коллектива сложный и неоднозначный процесс, так как цели его членов могут быть различными. От уровня единства целей всех сотрудников и их соответствия с поставленными , зависит результативность их работы. ⁶ 
          Чтобы процесс создания нового коллектива был более эффективен, необходимо учитывать следующие факторы:  
          При приеме на работу потенциальных работников, необходимо их ознакомить с задачами и целью, определенными для нового коллектива, чтобы кандидаты могли их оценить и сопоставить со своими целями и приоритетами. Это помогает сразу отсеивать людей без внутренних мотивов, или людей целями и приоритетами отличными от поставленных.  
          На втором этапе формирования коллектива необходимо обеспечить соответствующий уровень профессиональной, психологической совместимости, который позволит правильно распределить должностные обязанности, что в дальнейшем позволит плодотворно взаимодействовать между собой ради поставленной цели.  
          Необходимо наличие хорошего руководителя, лидера, к которому будут прислушиваться, и подчиняться все члены коллектива.  
          Отлаженная система денежного вознаграждения, которую должен понимать каждый сотрудник. Которая должна отображать результаты деятельности каждого работника и вытекать из результатов деятельности всего трудового коллектива, что помогает сплотить коллектив.

1.3 Функционирование трудового коллектива

 
          При становлении и развитии трудовой коллектив проходит три этапа:  
          Первым этапом является формирование трудового коллектива из желающих работать на данном предприятии, отобранных в результате анкетирования и собеседований. На этом этапе руководителю, используя свой опыт и профессиональные навыки, необходимо отобрать наиболее квалифицированных работников для создания трудоспособного коллектива.  
         Вторым этапом является ознакомление руководителя с членами коллектива, в процессе их совместной работы. На этом этапе наблюдается неформальное сплочение членов коллектива с учетом их интересов и склонностей, складывается неформальная структура коллектива. Руководитель должен контролировать эти процессы и управлять ими. Возможно возникновение конфликтов, которые необходимо предотвратить, внося изменения в распределение функций и организацию рабочего процесса.  
          Третий этап - наличие сформировавшегося трудового коллектива. К этому времени все члены коллектива слаженно выполняют свои обязанности, принимая к сведению все требования и указания руководителя, в результате чего произошло сочетание как личных, так и коллективных интересов.  
          Каждый трудовой коллектив развивается индивидуально, одни проходят этапы развития быстрее, другие наоборот. Имеют место случаи, когда второй этап затягивается, что может привести к распаду коллектива, это является следствием некачественного подбора работников и низкого уровня управления трудовым коллективом. ⁷ 
          Для высококачественной работы трудового коллектива огромное значение имеет наличие в нем благоприятного морально-психологического климата среди его сотрудников.  
          Качество работы трудового коллектива во многом зависит от отлаженной системы мотивации как индивидуальной, так и коллективной.  

 Мотивация – это побудительные мотивы для качественной работы сотрудников, направленной на достижение целей как личных, так и организации в целом. Она выступает в роли побудительной силы для активизации работы коллектива на основе личной заинтересованности.  
          Мотивационная структура подразумевает наличие двух факторов – внутренних и внешних.  
          Социальное развитие коллектива одна из главных потребностей коллектива. Потребности формируются в процессе развития коллектива.  

Коллективные потребности  проявляются в системе целей  и показателей, отображающих результаты труда коллектива.  
          Отношение человека к труду в основном обуславливается социально-экономической средой, в которой происходит трудовой процесс. Она определяет статус человека в коллективе и в обществе.  
          Руководство любой организации при определении целей деятельности должно задуматься о ресурсах, необходимых для их достижения. Очевидными являются потребности в денежных средствах, материалах и оборудовании. Но самым главным ресурсом, для достижения поставленных целей, является человеческий труд. Следовательно, для более эффективной работы любой организации необходим высококвалифицированный трудовой коллектив. ⁸ 
          Таким образом подбор персонала – ключевой момент в деятельности любой организации

Глава 2.Причины «Текучести кадров», основные характеристики

2.1Понятие текучести кадров.

 
           Текучесть персонала– это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. 
           Текучесть кадров - в управлении персоналом норма, показывающая, как часто работник приобретает и теряет работу. Проще говоря, она показывает, как долго работник находится на своем работе, ее еще называют «индексом крутящихся дверей». Текучесть кадров измеряется индивидуальными компаниями для целой индустрии. Если работник имеет более высокий показатель текучести по сравнению с коллегами, это означает, что работник данной компании имеет меньший средний срок пребывания в должности, чем те же работники из другой компании или его коллеги. Высокий коэффициент текучести кадров может быть вреден для деятельности компании, если высококвалифицированные рабочие часто увольняются, и появляется много новых кадров.  
           Текучесть может быть:  
            Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;  
            Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики 
Также можно выделить еще два вида текучести кадров — физическую и психологическую (скрытую). Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности. 
Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?        Текучесть кадров можно рассчитать по формулам:  
Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):  
F= число увольнений в плановый период / среднее число сотрудников в плановый период.  
F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.  
Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период. ⁹ 
            Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.  
             Текучесть кадров – один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам "золотой пакет" – денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником.¹⁰ 
               Однако помимо прямых угроз для бизнеса текучесть кадров таит в себе и скрытые опасности. Основная из них – это демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры – это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника – быть может, он окажется вашим клиентом или партнером.¹¹ 
               Не менее сложным для внутреннего климата может оказаться и беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов будут рождаться слухи, а во втором – сформировавшиеся вокруг конфликтующих сторон группировки поляризуют на некоторое время коллектив. В таком случае руководству необходимо демонстрировать честность и открытость, а также готовность объяснять причины тех или иных решений и чутко прислушиваться к возникающим опасениям.  
                Однако следует иметь в виду, что такая открытость не всегда применима. Объяснить причины увольнения остальным – значит, разгласить личные мотивы, скрытые от посторонних глаз. Поэтому в каждом подобном случае руководитель должен взвесить все "за" и "против" подобного решения. 
                В том случае, когда сотрудника увольняют за низкое качество работы, проблему открытости наиболее эффективно помогает решить прозрачная система аттестации. Если в ее разработку будут вовлечены все члены коллектива, то им будет ясен принцип оценки результатов деятельности их коллег. Поэтому увольнение работника даже без публичного объявления причин вряд ли станет неожиданным или экстраординарным событием для остальных сотрудников. Конечно, они не будут информированы руководством о результатах аттестации своего коллеги, но узнают о них по косвенным признакам. Если оценка эффективности труда введена в форме определения зоны развития, а не поводов для увольнения, то сотрудники будут стремиться к росту, а не бояться ошибок. В свою очередь, система критериев оценки и постоянного мониторинга эффективности работы сотрудника "выталкивает" из штата тех, кто не хочет работать с полной отдачей. В таком случае желание расстаться не будет новостью и для увольняемого – если он постоянно получает обратную связь по своей деятельности, то будет подготовлен и к предложению сменить место работы. 
Не менее серьезным может оказаться воздействие на коллектив и увольнение по собственному желанию. В случае добровольного ухода демотивация персонала может стать ответом не только на конфликтное расставание, но и на причины этого поступка. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными проблемами в организации, то это может иметь крайне неприятные последствия. Ведь те сотрудники, которые остаются, видят пример решения накопившихся проблем их коллегами. И он может оказаться заразительным – сотрудники будут судорожно искать новое место работы. Таким образом, не будет лишним напомнить о том, что коллектив требует постоянного внимания со стороны руководства. Зарождающиеся проблемы необходимо решать незамедлительно, пока они не привели к необратимым последствиям. 
Таким образом,  
    ·  текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;  
     ·  текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, 
     ·  отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.  
Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

2.2. Виды текучести  кадров

Можно выделить два вида текучести кадров - физическую и  умственную.

Физическая текучесть  охватывает тех служащих, которые  
покидают организацию и уходят.

Умственная текучесть  кадров возникает у тех служащих, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее. Этот вид  текучести кадров не отражается в  документации, но может нанести значительный вред производительности труда.

Служащие демонстрируют  пассивное сопротивление, они присутствуют физически, но умственно отсутствуют. Они редко основательно работают в течение дня, делая лишь самое  необходимое, или хуже того, работая  недостаточно качественно. Успешные руководители умеют устанавливать хорошие, позитивные связи с другими. К ним дружески относятся их начальники, подчиненные  и коллеги. Они знают, как ладить с другими, не забывая об интересах  организации.

Они в полной мере сохраняют  независимость, когда общаются с  другими по поводу принятия решений, приветствуют предложения, но не идут у них на поводу. Они уважают  других, и окружающие понимают и  чувствуют это уважение. Они редко  навязывают свои идеи другим, а вместо этого пытаются добиться успеха путем  рекомендаций, предложений или просят других обдумать их перспективы. Им редко  приходится заставлять других работать.

У таких руководителей  есть представление о том, чего должно добиться предприятие или группа. Они придерживаются этого представления, умеют найти подходящие предложения  у подчиненных и других людей  и затем стимулировать их для  реализации этих предложении. Такие  руководители нанимают лучших профессионалов, каких они могут найти, и обычно дают им максимум свободы для выполнения своих обязанностей. Они знают, что  вместо того, чтобы входить во  
все детали их работы, лучше проявлять интерес и разрешать им показывать свою работу. Они устанавливают высоко эффективную систему вознаграждений, чтобы побуждать людей делать все возможное для организации.

Они помогают подчиненным  достигать их личных целей, одновременно способствуя успеху организации, короче говоря, они культивируют особую, позитивную связь с организацией на протяжении длительного времени. Четкое структурирование производственного процесса во времени и пространстве - привлечение работников при планировании работы, различных нововведений, режимов работы проведение серий семинаров-тренингов с руководителями среднего и низшего звена (по типу "мозгового штурма") по выявлению и решению проблем на производстве анализ кадрового состава отдельных подразделений по выявлению специальностей, которые необходимо провести через переобучение контроль.

2.3. Факторы, вызывающие текучесть персонала

Факторы, вызывающие текучесть  персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается  количественной оценке. Условно все  факторы можно разделить на пять групп .

1) Низкая заработная  плата. Неконкурентоспособные ставки  оплаты труда не способствуют  привлечению новых специалистов  и вынуждают сотрудников искать  более выгодные предложения. При  этом на текучесть может влиять  не только размер оплаты, но  и ее постоянные задержки. В  такой ситуации стоимость зарплаты  фактически снижается, какой бы  высокой и конкурентной она  не была. Текучка в компаниях  с маленькой, но стабильной  зарплатой может быть даже  меньше, чем в компаниях, где  зарплату задерживают, ведь из-за  задержек нарушается уверенность  сотрудников в будущем, не удовлетворяется  потребность в стабильности. Иногда  низкая зарплата и, как следствие,  увольнение специалистов бывают  связаны с невозможностью заработать  больше. Например, для менеджеров  по продажам это завышенный  план выработки, что означает  неполучение процентов от сделок.

2) Но зачастую работники  недовольны не столько величиной,  сколько несправедливостью зарплаты, то есть отсутствием ее связи  с результатами труда, хаосом  в соотношении зарплат специалистов  разных подразделений, резкой  разницей зарплат однородных  специалистов на предприятиях  одного региона. Достичь необходимого  баланса в оплате труда можно.  Для этого необходимо сбалансировать  систему должностных окладов,  выстроить должности по ступенькам  в соответствии с их ценностью  (и в компании, и на рынке  труда), а также учитывать профессионализм  работника. Наиболее объективный  подход - оценка профессиональных  компетенций работников и определение  квалификационной надбавки к  окладу. Должностной оклад и надбавка  к окладу за квалификацию составляют  постоянную часть оплаты труда.  Переменная часть зарплаты должна  уже зависеть от конкретных  результатов работы сотрудника. Причем ориентироваться следует  не только на сиюминутный финансовый результат, но и на факторы, влияющие на успешность компании в будущем. Это повышение профессионализма работников, оптимизация бизнес-процессов компании и продуктов, повышение удовлетворенности клиентов.

3) Отсутствие карьерного  роста, приобретения опыта, возможности  обучения или повышения квалификации - одна из самых распространенных  причин ухода сотрудников. Часто  сотрудник, проработав в компании  около года, уже ожидает повышения,  в то время как работодатель  не имеет реальной возможности  продвинуть его по служебной  лестнице, даже если по результатам  аттестации сотрудник этого заслуживает.  Простое повышение заработной  платы в таком случае устроит  его лишь ненадолго - не более  чем на полгода.

В данной ситуации можно  выстраивать горизонтальную карьеру: то есть вводить подразделения в  рамках отдела, градации внутри должности (менеджер, старший менеджер, ведущий  менеджер и т.д.), связывая каждый уровень  с системой материальной и нематериальной мотивации. В некоторых компаниях, особенно связанных с творческим и интеллектуальным трудом, специально создают новые подразделения  и направления, чтобы избежать «утечки  мозгов». Разумеется, потребуется, во-первых, изменить штатное расписание, во-вторых, разработать новую систему окладов  и бонусов в данной группе. Естественно, что руководителями новых направлений  становятся самые достойные из «засидевшихся» сотрудников. При этом новое назначение должно сопровождаться не только повышением заработной платы, но и расширением  должностных полномочий и обязанностей ¹².

4) Не складывающиеся  отношения с коллективом и  руководством, постоянный дискомфорт  на работе - очень сильный и  все более распространенный побудительный  мотив, чтобы поменять ее, даже  при весьма высоком уровне  оплаты труда в престижной  компании и на солидной должности.

5) Однообразное содержание  работы - частая причина высокой  текучести персонала. Монотонность, скука, равно как и неопределенность, постоянный стресс приводят к  быстрому профессиональному выгоранию,  усталости, депрессии. Человек,  работающий на одном и том  же месте длительное время,  постепенно теряет интерес к  делу, его производительность падает, и, в конце концов, у него  возникает желание сменить место  деятельности.

Данная проблема может быть решена с помощью ротации персонала, обогащения труда, побуждения к творчеству. Так, кто-то из сотрудников может  стать наставником для новичков, проводить занятия, семинары. Кто-то ощутит интерес к общественной деятельности и станет автором раздела на корпоративном  сайте или редактором корпоративной  газеты. При этом повышается результативность, однако в случае увольнения сотрудника увеличиваются и потери компании.

Если же компании нечего предложить сотруднику в качестве замены (например, это менеджер отдела продаж и его некуда переводить) и время  его деятельности на текущем месте  равно продолжительности его  работы в компании в целом, следует  сконцентрироваться на увеличении отдачи от «засидевшегося» сотрудника.

В любом случае, варианты решения проблемы зависят от самой  организации, от ее возможностей и специфики.

Неудовлетворительная демографическая  ситуация и качество трудовых ресурсов при экономическом росте приводят к дефициту как квалифицированных, так и неквалифицированных сотрудников. Дефицит персонала при высокой  конкуренции ведет к текучести  и борьбе работодателей за кадровые ресурсы и в результате к росту  заработной платы. Рост стоимости трудовых ресурсов приводит к росту издержек компании и понижению конкурентоспособности. Компании, которые не могут платить  требуемую зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения текучести кадров может  привести к несостоятельности и  дальнейшему банкротству.

К личностным факторам относятся  возраст работников, уровень их образования  и квалификации, опыт работы.

Известно, что стремление перейти из одной организации  в другую обратно пропорционально  возрасту. Пик переходов заканчивается  в 25 - 30 лет. Чаще меняют работу сотрудники низшей квалификации, не имеющие семьи, перспектив, меньше зарабатывающие, далеко живущие.

Существенно отличается интенсивность  текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После  трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести, что связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации.

Кроме того, низкая информированность  кандидата и то, что при приеме работодатель завысил положительные  моменты и занизил или скрыл  трудности работы в компании, могут  спровоцировать возникновение необоснованных ожиданий у работника, что в дальнейшем приведет к росту неудовлетворенности  компанией и, следовательно, к увольнению. Вот почему важно не скрывать от кандидата условия, обязанности  и характер предстоящей работы.

В некоторых компаниях существует практика проведения выходного интервью или анкетирования при увольнении сотрудников. Ведь не секрет, что официальная  информация (причины увольнения, зафиксированные  в приказе об увольнении и трудовой книжке) не всегда отражает реальное состояние  дел.

Выходное интервью (анкетирование) позволяет понять истинные причины  ухода сотрудников и выявить  негативные тенденции в жизни  коллектива (например, увольнение сотрудников  одного из подразделений из-за непринятия ими стиля управления непосредственного руководителя) и вовремя принять корректирующие меры.

При анализе текучести  кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную  скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся  и причинам ухода. Если, например, скрытая  текучесть высокая, а реальная - низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы.

Для обстоятельного анализа текучести  следует использовать специальные  анкеты и анкеты для анализа мотивации  к труду.

При увольнении по собственному желанию  в зарубежных организациях практикуется проведение заключительного интервью.

Заключительное интервью позволяет:

а) взвешенно оценить факт увольнения и все связанные с ним последствия;

б) оказать бывшему сотруднику психологическую  поддержку, если он в таковой нуждается;

в) получить дополнительную информацию о состоянии дел в организации;

г) частично или полностью снять  различные претензии обеих сторон друг к другу;

д) в некоторых случаях предотвратить  увольнение, сохранив для организации  ценного работника.

Главные цели заключительного  интервью: анализ «узких мест» в  организации; попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении. Информация, получаемая из заключительного интервью, может  служить основой для формирования мероприятий по развитию организации, персонала, отношений администрации  и сотрудников, руководителя с подчиненными, трудового коллектива и т.п. Проведение заключительного интервью связано  с немалыми проблемами. Одна из них  заключается в том, что увольняющийся  работник во время интервью не захочет  точно назвать причину увольнения или сделает это с большой  долей субъективности. В этой связи  возможны два выхода из положения:

1) проведение беседы  на высоком уровне психологической  компетентности;

2) перенос беседы на  более поздний срок, когда причины  увольнения и общая ситуация  в организации будут восприниматься  бывшим сотрудником взвешеннее и объективнее.

После того как выявлены и проанализированы причины текучести  кадров, необходимо разработать программу  действий, направленных на приведение этого показателя к нормальному  значению.