Целесообразное проведение внутреннего развития предприятия

Федеральное агентство по образованию

Красноярский Государственный Педагогический Университет

им. В.П. Астафьева

Институт Педагогики, Психологии и Управления Образованием

Кафедра экономической теории и управления

РЕФЕРАТ

На тему: «Целесообразное проведение внутреннего развития предприятия и его необходимость»

Выполнил:

Студентка  46 группы

Ловцевич М.В.

Проверил: к.э.н., доцент

Стоянов И.А.

Красноярск

2012

Содержание:

1.Введение……………………………………………………….…...………3

2. Развитие предприятия…………………………………………….…...….4

              - Экономическое развитие…………………………………….….…..6

              - Развитие кадров………………………………………......….………7

              - Руководство…………………………………………….…...………..8

3. Виды стратегий внутреннего  развития предприятия………………..….9

4. Проведение внутреннего развития предприятия на примере ООО «Юни»………………………………………………………………..…….…13

5. Заключение…………………………………………………….…..………19

6. Список литературы…………………………………………….....………22

Введение.

Для любой организации, действующей в условиях рынка актуальна сегодня проблема выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического планирования.

     Сущность концепции заключается в ответе на вопрос «Как следует осуществлять управление организаций в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?» Нарастание «постиндустриальной» нестабильности, отражением которой являются изменение потребительского спроса, глобализация бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение жизненных циклов товара, растущие требования к качеству жизни и так далее, носит объективный и всеобщий характер.

     Ответ на поставленный вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами деятельности организации.

     Стратегическое планирование является очень актуальным для российских коммерческих фирм. Отход от централизованного планирования, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия заглянуть в будущее, сформулировать свою стратегию, определить свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического планирования.

Цели:

1.      Развитие персонала

2.      Максимизация прибыли

3.      Повышение эффективности производства посредствам расширения товаров и услуг.

Задачи: Основной задачей внутреннего развития предприятия является выявления стратегий развития предприятия и их применение.

Развитие предприятия

     Одним из факторов увеличения прибыли является расширение производства товаров и услуг. Нарастить производство можно двумя путями:

путем увеличения количества привлекаемых в производство факторов (экстенсивный путь);

за счет улучшения технологий (интенсивный путь).

     Экстенсивное развитие предприятия представляет собой увеличение производства за счет простого количественного расширения самих факторов производства, т.е. увеличения числа работников без повышения квалификации, расширения потребления материальных ресурсов без улучшения эффективности их использования, за счет роста капиталовложений без улучшения технологий. При этом производительность (эффективность) факторов производства не меняется.

     Интенсивный путь развития представляет собой рост производства за счет более эффективного использования факторов производства, т.е. за счет внедрения новых, более эффективных технологий посредством обновления основных фондов, за счет улучшения организации производства (новая структура хозяйственных связей, управления и кооперации и т.д.), за счет совершенствования использования основных, оборотных фондов, ускорения их оборачиваемости, амортизации, за счет повышения квалификации рабочей силы и совершенствования научной организации труда. Производительность увеличивается, снижается материалоемкость и трудоемкость основного производства, что влияет на повышение прибыли и рентабельности

Развитие предприятия можно проследить по модели Айзеса

     В данной модели компания рассматривается как живой организм и проходит соответствующие этапы. Она наглядно показывает, как развивается предприятие, но не указывает, к какому этапу следует стремиться, чтобы удержаться на плаву наибольшее количество времени и процветать. Модель показывает, какие опасности ждут компанию на той или другой ступени развития.

     А так же ярко выражено развитие предприятия в модели Грейнера. Главное отличие этой модели от предыдущей – это то, что она описывает развитие компаний через кризисные моменты. Грейнер определил пять этапов развития организаций, каждому из которых предшествует кризис организационного развития. То есть переход от одной стадии к другой происходит только после преодоления очередного кризиса.

     Многие крупные предприятия действительно в своем развитии проходили большинство этапов, но в настоящее время неправильно думать, что современные компании будут проходить подобный путь. Но эта модель также как и предыдущая не дает ответа на вопросы: какой из этапов наиболее «комфортный» для организации и как преодолеваются кризисы?

     Для того чтобы выжить в условиях рынка, предприятие должно преодолевать кризисные моменты в развитии. Поэтому компания должна постоянно совершенствовать систему ведения бизнеса.

Экономическое развитие

В своем развитии каждая компания сталкивается с вопросом: что важнее экономический рост или финансовая устойчивость предприятия? Зачастую жертвовать приходится либо тем, либо другим, но многие пытаются совмещать активное развитие с наличием нужного количества денежных средств. Мерой финансово-экономического состояния является финансово-экономическое равновесие, складывающиеся из равенства собственного капитала и нефинансовых активов и из равенства заемного капитала и финансовых активов. Устойчивым можно считать такую организацию, нефинансовые активы которой находятся в собственности, а финансовые являются заемными.

Финансирование развития предприятия только за счет средств предприятия при наличии плохих показателей доходности, может очень сильно ударить по финансовому положению компании. Если руководство организации склоняется к стратегии роста фирмы, то следует привлекать финансовые рычаги.

Развитие кадров

Особенностью предприятий на этапе создания является наличие небольшого количества сотрудников выполняющих смешанные функции, то есть отсутствие четкой специализации персонала. Для начального этапа развития предприятия характерно отсутствие какой-либо кадровой политики и контроля. Работники с руководством находятся «на короткой ноге», сотрудники разделяют идеи руководства и при наличии невысоких зарплат с энтузиастом решают задачи, так как олицетворяют себя и коллектив как одно целое, как одну семью.

При хорошем положении дел на предприятии следующим этапом является рост численность персонала, формирование отделов и начальной структуры организации и системы управления. Именно на этом этапе впервые начинают внедряться мотивационные программы, льготы, ощущается четкое формирование основного состава и потребность в квалифицированных кадрах. Начинается разделение труда, разрабатываются регламенты или иные документы, фиксирующие права и обязанности сотрудников, оплату труда и порядок перемещения информации внутри организации. Происходят зачатки бюрократии, кадровой и не только.

Третьим этапом является разрастание отделов, а, как следствие, существенное увеличение численности работников. Бюрократия правит компанией. Затраты на персонал растут: осуществляется обучение, повышение квалификаций, командировки и дополнительные льготы и субсидии. Приглашаются различные тренеры для внедрения мотивационных программ.

Персонал является самым чувствительным элементом организации, его поведение отражает все изменения, происходящие внутри фирмы. Вообще о сотрудниках компании, об их важности для организации и мотивации написано очень много, и это тема для отдельной статьи.

Руководство

От руководства зависят ключевые решения, скорость их принятия и многое другое. Руководитель как капитан ведет свой корабль по просторам рыночных отношений, строит его и обновляет. Это тот человек, который имеет собственное видение, знает, когда и что надо делать, он родоначальник бизнеса. Руководство – это основной фактор управления и результативности организации.

Организация в своем развитии претерпевает множество этапов и преодолевает множество трудностей. Внешняя среда постоянно изменяется, поэтому и предприятие должно меняться, с четким вектором развития вверх. Выжить в современных рыночных условиях очень трудно, большинство предприятий сгорает в период от года до трех лет существования. Только изменяясь и развиваясь, оно способно работать эффективно и приносить пользу обществу. А для этого требуется построение системы, сочетающей в себе множество элементов и учитывающей большое количество факторов.

Виды стратегий внутреннего  развития предприятия.

При внутреннем развитии существует три стратегии, которым предприятие может следовать: 
 

  Более глубокое внедрение на рынок (концентрация)

  Развитие рынка

  Разработка нового продукта (обновление) Более глубокое внедрение на рынок(концентрация) 

          Этот тип стратегии можно назвать «лучше делать свое дело». Он имеет ряд характеристик: 
 

  Ведется поиск путей более эффективного производства;

  Концентрируется на использовании основного продукта и старается увеличить долю существующего рынка;

  Используется реклама для привлечения новых покупателей, а также повышается объем продаж у существующих. 

       Более глубокое внедрение на рынок возможно при следующих условиях: 
 

  когда доля имеющихся покупателей может быть значительно увеличена;

  когда доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как объемы продаж по отрасли в целом растут;

  когда возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества (лидерство по затратам или дифферекциацию);

  когда изначально имела место тесная связь между объемом продаж и затратами на маркетинг. 

      

       Путь концентрации или увеличения доли рынка имеет ряд преимуществ и недостатков.

Преимущества: 
 

  Базируется на имеющихся способностях работников и возможностях предприятия;

  Можно эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных преимуществ;

  Концентрация - является стратегией низкого риска;

  Постепенный рост доли рынка возможно контролировать на основе сложившейся на предприятии системы управления. 

Недостатки: 
 

  Это в большей степени эволюционная, чем революционная стратегия;

  Существуют ограничения роста продаж на одном рынке;

  При этой стратегии предприятие зависит от запросов покупателей и возможен поворот к спаду в его экономике;

  Значительно возрастает ответственность персонала в отслеживании действий конкурентов;

  Высока также ответственность служб, поддерживающих уровень технологических новинок при производстве собственной продукции;

  Требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование продаж. 

Развитие рынка : Эта стратегия включает продвижение в новые области рынка с реализацией существующих продуктов (услуг). Предприятие может модифицировать свой продукт в незначительной степени, чтобы сделать его более привлекательным для определенных рынков, в том абсолют-центр числе и в разных географических областях. 

              Чтобы эффективно проводить развитие рынка, необходима его сегментация. На возможность эффективной сегментации влияют следующие факторы: 
 

  Идентификация. Должны быть четко определены критерии специфических секторов рынка.

  Измеримость. Должна иметься возможность получения объективных оценок моделей потребления в разных сегментах.

  Эффективность. Служба маркетинга предприятия должна быть способна эффективно работать в данном сегменте. Можно привести несколько преимуществ и недостатков развития рынка как стратегии. 

Преимущества:

  Строится на существующих навыках и возможностях предприятия;

  Это стратегия с относительно низким риском;

  Может дать значительный доход при сравнительно малыхрасходах;

  Может обеспечить доход для разработки нового продукта. 

Недостатки:
 

  Обычно подходит только тогда, когда продукт находится на ранней стадии его жизненного цикла;

  Требует значительного рыночного исследования;

  Предприятие может не иметь возможности удовлетворить потребности сегмента;

  Требует значительных расходов на рекламу и создание новых каналов распределения. Разработка нового продукта/обновление Это вариант для уже существующих рынков. Он может включать новые виды продукции, полученные в результате технических разработок или технологических улучшений. Возможно несколько причин предпочтения предприятием этого варианта:

  Он используется для улучшения конкурентного положения предприятия путем привлечения новых покупателей;

  Он может быть использован для продления жизненного цикла продукта;

  Он может помочь удовлетворить новые потребности на рынке или справиться с проблемой возможных заменителей;

  Он просто может быть необходим для его выживания. 

      Обновление является вариантом разработки нового продукта. Оно подразумевает существенные изменения в продукте (услуге). 

       Обновление может значительно повысить престиж предприятия и позволить ему создать конкурентное преимущество. Однако — это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, чтобы другие продукты и разработки были тоже успешными, чтобы обеспечить финансирование дополнительных затрат. 

       Некоторые преимущества и недостатки стратегии разработки нового продукта представлены ниже. 

Преимущества:
 

  Это стратегия с относительно высокой долей риска:

  Разработка нового продукта приносит прибыль на более поздних стадиях его жизненного цикла;

  Она может дать дополнительный эффект в организации производства и сбыта (например, усовершенствованный контроль качества, более низкие затраты, более быстрые поставки);

  На предприятиях, производящих продукцию с коротким жизненным циклом (например, производство хлеба, тортов), она необходима, если надо добиваться постоянного роста объема продаж. 

Недостатки: 
 

  Существует высокая степень возможности неудач нового продукта;

  Новые продукты могут сократить объем продаж существующих;

  Требуются большие вложения в исследования, разработки и рекламу. 

Схематически процесс выработки стратегии предприятия

Проведение внутреннего развития предприятия на примере ООО «Юни»

ООО «Юни» - динамично развивающаяся организация, ведущая начало своей деятельности с 2002 года.

Миссией ООО «Юни» является объединение людей и компаний, являющихся профессионалами в своей деятельности, с целью совместной реализации поставленных клиентом задач.

Основные направления деятельности ООО «Юни»:

      проведение ремонтных и отделочных работ;

      строительство и отделка загородных коттеджей.

Строительная компания «Юни», проработавшая более пяти лет на рынке строительства и ремонта жилых и общественных зданий и сооружений, предлагает свои услуги в качестве подрядчика по следующим видам работ:

      ремонт и отделка жилых помещений;

      ремонт и отделка офисных помещений;

      каменные работы;

      монтаж деревянных конструкций;

      монтаж легких ограждающих конструкций;

      изоляционные работы;

      кровельные работы;

      отделочные работы;

      устройство полов;

      работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования.

Объединенные в группу, компании представляют собой целостную структуру, решающую основную задачу - максимально упростить и сделать удобным для клиента процесс заказа и пользования услугами компании.

Среди клиентов Группы различные организации, а также частные лица, которые хотят получить от компании:

      высокий уровень обслуживания;

      высокие требования к качеству услуг при соблюдении разумной стоимости;

      гарантии фирмы на проводимые работы;

      комплексный подход и получении широкого спектра услуг в "одних руках".

В основу Группы вошли компании:

      ООО «Юни»;

      ООО «Альфа-Мастер»;

      ООО «Компания Стройтэк».

Каждая из компаний предоставляет определенные услуги и является отделом Группы компаний.

Каждый отдел управляется партнером — профессионалом в своей области, участвующим в распределении прибыли от деятельности. Это гарантирует предельно возможный уровень ответственности и заинтересованности.

Высшим органом управления группой является Совет партнеров, на котором решаются проблемы развития Группы и совместного обслуживания клиентов. Именно эти вопросы компания считает стратегическими.

Все отделы Группы ведут полностью согласованную деятельность по общим стандартам, процедурам и правилам и обслуживают единую базу клиентов. Достаточно часто задачи решаются с помощью специалистов из нескольких отделов одновременно.

Среди клиентов ООО «Юни»:

      ОАО "Инфа-отель";

      Гостиница "Измайлово";

      ГУП г. Москвы;

      Гостиница "Ленинградская";

      ООО "Гостиничный комплекс МИР";

      ООО "Паритет" (гостиница "Колосс");

      ЗАО "Аэроферст" (Шереметьево-2);

      МУП "Жилсервис";

      Санаторий-Профилакторий при РГМУ;

      Общежитие литературного института им. А.М.Горького.

На данный момент ООО «Юни» прошел следующие этапы жизненного цикла:

1. Рождение.

В этот период происходили, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический» фундамент новой компании. Идея получила положительную оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового дела. Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который организация берет на себя при рождении.

2. Развитие.

На этой стадии внимание переместилось от идей и возможностей к результатам – удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.

Компания в период развития обладала нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствовали. На тот момент субординация была слаба, отсутствовала система приема на работу и контроля выполнения заданий.

Был составлен бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Решения принимались и исполнялись быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращали каждое решение в новый прецедент.

На данной стадии развития предприятием соблюдались определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них – это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе – преданность основателя идее построения устойчивой организации.

Руководитель рационально организовывал управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов, а также принимал необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.

Вследствие нечеткого закрепления должностных обязанностей разные функции нередко выполнялись одним сотрудником. Это обуславливает то, что, компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя директором предпринимались попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходило без его непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.

3. Зрелость.

На этом этапе предприятие претерпело коренные изменения. Данный процесс протекал более длительно и проблематично, нежели предшествующие. Характерными стали конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации.

Возникла необходимость одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

Смена целей произошла путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого весь персонал был вовлечен в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находились на стадии быстрого роста, и они проявляли интерес к тому, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста.

Происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Руководство решает текущие вопросы и создает систему вознаграждений, перераспределяя роли и обязанности, а также устанавливает четкие правила и нормы поведения сотрудников.

4. Расцвет.

На этой стали предприятию свойственно наличие систем должностных обязанностей и высокой организационной культуры; усложнилась структура организации; наладилось планирование, определились перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.

5. Спад.

ООО «Юни» находится сейчас в стадии спада. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Однако организация по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.

Заключение

       В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо); с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достичь намеченных целей.

       Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия.

      Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

      Второй этап стратегического антикризисного планирования — корректировка миссии и системы целей предприятия.

       Третий этап антикризисного стратегического планирования — формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.

       Предприятие может функционировать на определенном сегменте рыночных отношений, руководствуясь одной из существующих маркетинговых стратегий.

1. Стратегия стабильности — укрепление существующего направления бизнеса.

2. Стратегия роста (разновидностью является стратегия прорыва) — захват новых рынков сбыта.

3.Стратегия сокращения — сворачивание бизнеса. Разновидностями являются стратегия разворота (продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса) и ликвидации.

4. Функциональная стратегия — усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия. Различают такие разновидности, как финансовую, кадровую, производственную др.

5.  Стратегия выживания — отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений.

Та или иная из перечисленных стратегий реализуется предприятием в выборе соответствующего конкурентного поведения.

Принято различать три типа конкурентного поведения:

· креативное — создание нового продукта с уникальными свойствами;

·  приспособленческое — сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка и на особой группе покупателей;

·  преимущественное — нацеленность на сохранение достигнутых позиций за счет снижения цен, издержек качества продукции.

       Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов:

1. Психологические, т. е. определение культурных ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям;

2. Системные, т. е. формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.