Цена рыночной корзины в отчетном периоде

       Кыргызско-Российский Славянский

                         Университет 

                   Контрольная работа   

   предмет – маркетинг 

   преподаватель  –  

   студентки  ФЗО     

   Колесниковой  Натальи

   группа биа-3-1-10   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                        Бишкек  2011

     План  работы:  1.  Стратегии роста фирмы.

     2.Основные конкурентные позиции фирмы: характеристика и стратегия.

     2.1 Стратегии роста малых фирм.

     2.2 Стратегии роста средних фирм.

            2.3 Стратегии роста крупных фирм.

            3. модель AIDA (АИДА).

     4.Список использованной литературы. 
 
 
 
 

                              Секрет успеха состоит в готовности использовать

                              благоприятные возможности, когда они появятся.

                                                                Дизраели. 

      1.  Стратегии роста фирмы.

     Стратегия роста нацелена на использование  предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому  стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных  рынках подвержена минимальному риску.

     В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных  рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует  отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей  может потребовать значительных финансовых затрат. Немногим более  рискованным является выход с  уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может  потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных  кампаний и адаптации продукции  под новые требования. Выход на новые рынки требует также  значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей.

     Разработка  новых продуктов требует помимо значительных финансовых вливаний еще  и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно  с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию приносят новые  риски. Диверсификация (выход на новые  рынки с новыми продуктами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой  продукции сочетается с риском выхода на новые рынки.

       Развитие деловой активности фирмы (предприятия) определяется следующими обстоятельствами: на каком рынке она действует, т.е. освоенный ли это рынок или он является для нее новым, и с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, или нет).

     Практикой рыночных отношений разработано  несколько базовых направлений, формирующих активность поведения  фирм.

1. Расширение активности фирмы (предприятия) «вглубь», т.е. сегментация существующих рынков с целью захвата своей продукцией новых групп потребителей.

     2. Расширение активности фирмы  (предприятия) «вширь», т.е. диверсификация  производства путем выпуска новых  видов товаров (изделий) как  связанных с основным профилем  предприятия, так и не связанных  с ним.

     3. Расширение активности фирмы  «количественно» - рост объемов  реализации продукции за счет  наращивания объемов производства неизменной номенклатуры товаров для действующего рынка.

     4. Расширение активности фирмы  «через границы», т.е. обеспечение  увеличения выпуска продукции  за счет выхода на новые  рынки.

     Как правило, эти стратегии представляются в виде матрицы, построенной в  зависимости от товара и рынка (табл. 1).

     Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар - «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

     Что касается поля А2, то для него характерна стратегия расширения рынка («старый» товар - «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

     Стратегия разработки товара («новый» товар» - «старый» рынок) характерна для позиционирования в поле Б1. Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.

     Поля  Б2 характеризуется наличием стратегии диверсификации («новый» товар - «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

     Базовые стратегии роста фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных подразделений, из которых  можно выделить три основных вида.

     1. Стратегия наступления (атакующая) - стратегия завоевания и расширения  рыночной доли.

     2. Стратегия обороны - стратегия  удержания существующей рыночной  доли.

     3. Стратегия отступления - стратегия  сокращения рыночной доли с  целью роста прибыли в результате  постепенного ухода с рынка  или ликвидации данного бизнеса.

     Применение  фирмой того или иного вида стратегии  определяется положением фирмы на рынке, которое характеризуется его  рыночной долей (в процентах). В зависимости  от доли рынка различают следующие  положения фирмы и ее стратегии:

     1. Лидер (доля на рынке - 40%) чувствует  себя уверенно, первым проявляет  инициативу в области цен на  новые товары. В защиту лидер  прибегает к различным действиям:

     * «оборона позиции» - лидер создает  барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак  конкурентов;

     * «фланговая оборона» - лидер выделяет  ключевые зоны, выдвинутые укрепленные  точки как для активной обороны, так и для контратаки;

     * «упреждающая оборона» - лидер организует  опережение соперника с использованием  особых сигналов, нейтрализующих  атаку, например, распространяет  сведения о предстоящем снижении  цен;

     * «контрнаступление» - после наступления  лидер делает паузу, а затем  ударяет в слабое место конкурента, например, показывает надежность  своего товара и ненадежные  узлы продукции конкурента;

     * «мобильная оборона» - лидер расширяет  свое воздействие за счет разнообразия  производства, выявления глубинных  потребностей клиентов;

     * «сжимающая оборона» - лидер уходит  с ослабленных сегментов рынка  при одновременном усилении наиболее  перспективных.

     2. Претендент на лидерство (доля  рынка - 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:

     * «фронтальная атака» ведется  по многим направлениям (новым  товарам и ценам, рекламе и  сбыту), требует значительных ресурсов;

     * «окружение» - попытка атаковать  всю или значительную долю  рыночной территории лидера;

     * «обход» - переход к производству  принципиально новых товаров,  освоение новых рынков или  осуществление скачка в технологии;

     * «партизанская атака» - небольшие  порывистые атаки не совсем  корректными методами для деморализации  соперника.

     3. Последователь или ведомый (доля  на рынке - 20%) - эта роль заключается  в следовании за лидером на  значительном расстоянии, экономя  силы и средства.

     4. Новичок, «окопавшийся» в рыночной  нише (доля на рынке - 10%) - с этой  роли начинают новички. Это  поиск рыночной «ниши» достаточно  удовлетворительных размеров и  прибыльности.

     Стратегии роста могут быть реализованы  при помощи:

     * расширения объема продаж продукции  с целью более полного использования  потенциала рынка;

     * выхода с новыми продуктами  на уже освоенные рынки;

     * выхода с уже производимыми  продуктами на новые, еще не  освоенные рынки;

     * диверсификации;

     * приобретения новых предприятий;

     * выхода с новыми продуктами  на новые рынки.

     Необходимо  отметить, что наименее рискованным  является расширение объема продаж уже  производимых товаров. Затем идет выход  с новыми продуктами на старые рынки  и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным  является выход с новой продукцией на новый рынок.

     Таблица 1 - Матрица базовых стратегий

     2.Основные конкурентные позиции фирмы: характеристика и стратегия.

     2.1 Стратегии роста малых фирм 

     Основная  особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается  в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения  малой фирмы представлены в матрице (табл. 2).

     Рассмотрим, прежде всего, Поле 1. Основная стратегия  здесь – стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается  в том, что малая фирма, используя  результаты научно-исследовательских  работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.

     Относительно  Поля 2, можно сказать следующее. Используется стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая  фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться»  за рамки своей рыночной ниши. Эта  стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.

     Что касается Поля 3, то здесь применяют  стратегию участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование  данной стратегии возможно тогда, когда  отдельный мелкий элемент продукции  более крупной фирмы - это конечный продукт для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные реагировать, и вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

     Поле 4 характеризуется использованием стратегии  использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это т.н. стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

     Таблица 2 - Основные виды стратегии малой  фирмы.

     2.2 Стратегии роста средних фирм.

     Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (табл. 3).

     Как видно из таблицы, в Поле 1 применима  стратегия сохранения существующего  положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения  потребностей.

     Поле 2 характеризуется использованием стратегии  поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

     Для Поля 3 наиболее характерна стратегия  выхода за рамки ниши. При использовании  этой стратегии у фирмы возникают  проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:

• фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;
• фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

     Действия  фирмы в Поле 4, как правило, основаны на стратегии лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с  конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма  должна накопить соответствующие ресурсы.

     Таблица 3 - Матрица стратегий средних  фирм

            2.3 Стратегии роста крупных фирм

      Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для:

• организации массового стандартизированного производства;
• расширения сферы своей деятельности по направлениям.

     В этой связи стратегии роста крупных  фирм строятся в зависимости от степени  диверсификации и темпов роста (табл. 4).

     Фирмы, попадающие в Поле 1 с низкой степенью диверсификации продукции и высокими темпами роста называются «Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники).

     Поле 2, где наблюдается средний уровень обоих показателей включает фирмы, т.н. «Могучие слоны». Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.

     «Неповоротливые бегемоты» фирмы, концентрирующиеся  в сегменте Поля 3. Эта стратегия  характерна для фирм с высокой  степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например, бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например, прибор для лечения нервной системы).

     Итак, выбор стратегии является залогом  успеха как инновационной, так и  обычной операционной деятельности любого предприятия. Фирма может  оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии является важнейшей  составляющей цикла инновационного менеджмента.

     Таблица 4 - Матрица стратегий роста крупных  фирм

3. модель AIDA (АИДА).

Для понимания  сущности рекламы рассмотрим классическую схему-модель AIDA, по которой происходит воздействие сообщения на адресата. Универсальная схема скрытого управления AIDA показывает, как достигаются соответствующие этапы указанного механизма. Она объясняет, по какой программе оказывает свое воздействие реклама:   

  Классическая схема  скрытого управления  АИДА (этапы воздействия  рекламы)  

Итак, перед нами модель AIDA (АИДА). Что же такое AIDA?

AIDA   расшифровывается как Attention, Interest, Desire, Action. Также иногда аббревиатуру программы расшифровывают как Attention, Interest, Demand, Action или Attention, Interest, Decision, Action, однако в классическом варианте это все же Desire. Более того, сегодня модель AIDA часто заменяется на модель AIDA(S) добавлением в конец Satisfaction - удовлетворения, что подразумевает удержание клиента и превращение его в постоянного потребителя. То есть можно вывести следующее определение АИДА: это поэтапный процесс-программа привлечения внимания, вызова интереса, желания (или потребности) и последующего действия.

Привлечение внимания обеспечивается подходящей приманкой. Интерес и желание - мишенью и  аттракцией: мишень отвечает чаяниям  человека, а аттракция способствует возникновению доверия. Переход  потребителя к стадии действия облегчается  при тонком понуждении, незаметном, ненавязчивом подталкивании к нему.

Это самая  старая и самая авторитетная формула.

Она была разработана в далеком 1896 году известным  американским специалистом в области  рекламы Элмером Левисом.

Суть  всей концепции сводилась к тому, что рекламный текст (обращение) в обязательном порядке должен привлекать внимание аудитории. Как только удалось  привлечь ее внимание, необходимо данный интерес удержать.

После чего потенциальный покупатель должен захотеть стать обладателем рекламируемого объекта. И завершающий этап –  подсказать потенциальному покупателю, что ему следует сделать.

ATTENTION

В тексте привлечь внимание потенциального клиента  можно заголовком. Цель – установить не только коммуникацию, но и заинтересовать прочесть само сообщение, причем до самого конца.

Как правило, в таких случаях используется фраза, содержащая в себе интригу. Вы, наверное, вспоминаете, как периодически встречаются в Интернете тексты, рекламирующие какие-то информационные товары и имеющие следующие заголовки:  

«Узнай, как зарабатывать в Интернете 1000 $ в  месяц, начиная с  сегодняшнего дня!»

Это и  есть Attention – привлечение вашего внимания. Интрига в том, что многим было бы интересно узнать о таком многообещающем способе.  

INTEREST

Как мы уже сказали – цель данной части  рекламного текста – укрепить интерес  аудитории. Мы привлекли внимание, теперь нам следует заинтересовать –  доказать читателю, что он не тратит на нас свое драгоценное время  зря.

В таких  случаях, хорошо действует прием, в  котором автор входит в положение  своего потенциального читателя, озвучивая  все возможные трудности, с которыми сейчас он сталкивается.

На нашем  примере можно рассказать, что  многие люди в сети зарабатывают небольшие  деньги (в пределах 0-200 долларов в  месяц).

При этом зачастую приходится очень долго  проводить время за компьютером  и выполнять ту работу, которая  не всегда по душе. Важно очень четко  представлять реальные потребности  нашего покупателя и отталкиваться  только от них.

А потом  мы плавно переводим разговор в то русло, когда все понимают, что  в Интернете многие люди зарабатывают значительно больше. Только вот как?

И здесь  на сцене появляется наш волшебный  информационный продукт, который раскроет все тайны больших заработков.  

DESIRE 

Мы привлекли  внимание читателя, заинтересовали его, теперь нам нужно постараться  сделать так, чтобы он захотел  приобрести наш информационный товар. А вот тут можно «надавить» на желания.

Мы должны в тексте превратиться во Властелина Желаний. Для этого просто представим на одно мгновение, что перед нами открывают перспективы высокого заработка?

Мы сможем себе позволить те радости, увлечения  и вещи, которые нам были недоступны ранее. Вы желаете провести отпуск на Карибах? Как давно вы баловали себя походом в роскошный ресторан?

Помимо  желаний, можно руководствоваться  и другими ощущениями, например –  безопасностью и любопытством. 

ACTION

  На самом деле, этот момент очень важный. Все предыдущие этапы плавно подводили читателя к совершению самого основного – покупки.

Как известно из теории продаж, покупки люди совершают  на основании эмоций. Эмоцию мы уже  создали, отправив читателя в ресторан или на Карибы.

А теперь нужно деликатно «подтолкнуть»  читателя к совершению действия. Возможно, вы помните выражения в текстах  такого плана: 

«Сделайте заказ прямо сейчас…» 

     Список  использованной литературы 

1. Ансофф. Стратегическое управление: Электронный учебник - http://strategy.bos.ru/books.phtml.
2. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005.
3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - М., ИНФРА-М, 2005.
4. Гурков К.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. М.: ТЕИС, 2004.
5. Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями: Хрестоматия «Управление изменением». М: МЦДО «ЛИНК», 2006.
6. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб: Питер, 2006.
7. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: Филинъ, 2007.
8. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: учебник - 4-е изд.,испр. – М.: Омега-Л, 2007.
9. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов. – М.: Издательство «Экзамен», 2005 г.
10. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004.
11. Парахина В.Н, Федоренко Т.М. Теория организации: Учебное пособие. М.: КНОРУС, 2004.
12. Антикризисное управление: Учебник. – 2е изд., доп. И перераб./ Под ред. Проф. Э.М.Короткова. – М.:ИНФРА-М, 2006.
13. Стратегическое планирование: Учебник./ Под ред. Уткина Э.А.–М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство «Экмос», 2006.