Управление изменениями

1.  Управление изменениями: нонятие, источники, причины

Управление изменениями представляет собой процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрации всех потенциальных изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, плане, сетевом графике и т.д.) для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте.

Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных  внешних и внутренних факторов при  разработке и реализации проекта. Изменения  могут вноситься в различные  разделы проекта. Инициировать изменения  могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта. Проектировщик может вносить изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации. Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, методы и технологии производства работ, последовательность (технологическую, пространственную) возведения объектов и т.д.

Причинами внесения изменений  обычно являются невозможность предвидения  на стадии разработки проекта новых  проектных решений, более эффективных  материалов, конструкций и технологий и т.д., а также отставание в  ходе реализации проекта от запланированных  сроков, объемов вследствие непредвиденных обстоятельств.

Следующие элементы проекта  и факторы, влияющие на его реализацию, могут меняться:

• цели и планы проекта;

• механизмы реализации проекта;

• использование ресурсов;

• контракты и обязательства  по ним;

• используемые стандарты  и нормативы;

• география размещения объектов;

• внешние факторы, влияющие на проект.

Причинами изменений  в содержании работ могут быть:

• изменения конъюнктуры  на рынке;

• действия и намерения  конкурентов;

• технологические изменения, изменения в йенах и доступности  ресурсов;

• экономическая нестабильность;

• ошибки в планах и оценках;

• ошибки в выборе методов, инструментов, организационной структуре  или стандартах;

• изменения в контрактах и спецификациях;

• задержки поставок или  поставки, не соответствующие требованиям  качества;

• необходимость ускорения  работ;

• влияние других проектов.

          Источники изменений происходят из внутреннего или из внешнего окружения проекта.

К внешним источникам изменений  относятся практически все, что  лежат за рамками проекта: политические, законодательные, экономические, социальные, технологические, экологические, международные, географические, метеорологические  и другие аспекты. Команда управления проектом имеет весьма ограниченные возможности для оказания воздействия и управления внешними источниками изменений и должна однозначно учитывать их в процессе реализации проекта.

Внутренние источники  изменений формируются среди  самих участников проекта в процессе взаимоотношений, возникающих между  ними в ходе реализации проекта. Каждый из участников имеет различную степень вовлеченности в проект, заинтересованность, собственные цели, что оказывает воздействие на запланированный ход проекта и может вызвать изменения: в предметной области, в календарных сроках, в графиках поставок материалов и оборудования, в финансировании проекта и т. д. Масштабность изменений, обусловленных внутренними источниками, зависит и от размеров проекта. Основной причиной внесения изменений, как правило, является невозможность предвидения на стадии разработки проекта появления новых проектных решений, более эффективных материалов и конструкций, технологий и т. д. Важной причиной внесения изменений является также отставание от запланированных сроков, объемов в результате воздействия дестабилизирующих внешних источников изменений. В случае, когда проект реализуется в рамках существующей организации, процесс стратегического планирования и принятия решения может изменить приоритеты среди выполняемых проектов и вызвать конкуренцию между проектами за ресурсы, перестановку внутри проектной команды и руководителей проекта, возникновение неформальных коллективов, усложнение межличностных отношений внутри команды и, как следствие, необходимость внесения изменений в проект. Влияние на проект может также оказать внедрение новых производственных процессов и технологий в период осуществления проекта. Таким образом, изменения, возникающие в ходе реализации проекта, неизбежны.

Общий контроль изменений осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям в проекте; для определения уже совершившихся изменений в проекте; для управления изменениями в проекте по мере их появления. Общий контроль изменений включает:

• поддержание и обновление базового (целевого, директивного, опорного и т.д.) плана (графика) проекта, применяемого для сравнения с планами, формируемыми в процессе выполнения проекта; корректировка базового плана связана исключительно с изменениями содержания проекта, но не с какими-либо другими изменениями, которые должны учитываться в текущем плане проекта в процессе его реализации;

• обязательное изменение  содержания проекта при изменении  содержания его результата (продукта, товара, услуги и т.д.);

• координацию и согласование изменений во взаимосвязанных видах  информации, функциях, процессах и процедурах управления проектом.

Входные данные общего контроля изменений содержат базовый (целевой, директивный, опорный и т.д.) план (график) проекта, отчетность о ходе реализации проекта и требования на изменения в проекте.

Для общего контроля изменений используется набор формальных процедур, установленных внутрифирменным стандартом реализующей проект организации, которые определяют регламент изменений ранее принятых официальных документов проекта и порядок их утверждения. Это может быть, например, сложившаяся в организации система документооборота. Если такой системы нет, то команде проекта необходимо разработать подобную систему или адаптировать специальные программные оболочки (например, программный продукт "Expedition" компании "Primavera Systems"), в которых реализованы наиболее распространенные и зарекомендовавшие себя на практике методы и средства управления изменениями. Создание системы в этом случае становится частью проекта, причем весьма важной. Для контроля изменений применяются также процедуры обработки изменений, которые могут быть утверждены без предварительного рассмотрения (например, в ходе регламентных работ с ограниченным временем принятия решения или при возникновении чрезвычайных ситуаций). Для таких заранее оговоренных случаев подсистема контроля изменений должна позволять "автоматически" утверждать определенные категории изменений. Как и любые другие изменения, эти изменения должны быть в обязательном порядке задокументированы и учтены, чтобы не возникло проблем в дальнейшем из-за отсутствия информации о реальном состоянии дел по проекту.

Результаты общего контроля изменений содержат модифицированный базовый план проекта с учетом утвержденных изменений, которые в обязательном порядке доводятся до сведения участников проекта.

Функции общего контроля изменений закрепляются за комиссией (группой) контроля изменений (Change Control Board), которая несет ответственность за утверждение или отклонение запросов на изменения. Права и обязанности комиссии должны быть четко определены и согласованы с основными участниками проекта. В больших и сложных проектах может работать одновременно несколько комиссий с разными правами и обязанностями.

Контроль изменений содержания проекта осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным  или негативным изменениям содержания проекта; для определения изменений содержания проекта; для управления изменениями содержания проекта при их появлении. Контроль изменений содержания тесно связан с другими процессами контроля.

Входные данные контроля содержания включают: описание СРР, информацию о результатах деятельности, например, в виде отчетов о выполненных работах, финансовых отчетов по затратам и т.д.; документацию о конечных результатах проекта (по товарам, услугам, объектам и т.д.) в виде чертежей, спецификаций, описаний, технических заданий и т.д.; запросы на изменения, сформулированные в любой из форм — устной или письменной, внутри или вне организации, директивные или носящие рекомендательный характер; порядок действий по управлению содержанием, по учету, идентификации и интеграции изменений в проекте, а также как часто, с какой периодичностью допускаются изменения.

Для контроля содержания утверждается регламент, в соответствии с которым производятся изменения, определяются форма и последовательность прохождения документов по изменениям, уровень и полномочия лиц, ответственных за принятие, согласование или отклонение изменений. Если проект выполняется в соответствии с контрактом, то все изменения должны быть согласованы со сторонами-участниками этого контракта. Контроль невозможен без отработанных процедур оценки результатов деятельности, позволяющих определять величину отклонения от плана, причину этого отклонения и необходимость корректирующих действий. Перепланирование является одним из характерных моментов практически для любого проекта, так как редко, когда проект выполняется в соответствии с планом. Возможные изменения содержания могут привести к изменениям СРР и необходимости переутверждения базового (директивного, целевого) плана.

Для обеспечения эффективного контроля за содержанием работ проекта должны быть определены формальные процедуры управления изменениями.

Все множество изменений  можно разделить на осознанные (желательные) изменения и вынужденные. Например, когда необходимо ускорить выполнение проектов с тем, чтобы быстрее запустить производство или выпустить товар на рынок, принимается решение сократить сроки выполнения проекта. В данном случае руководство проекта осознанно осуществляет временные изменения с тем, чтобы получить выгоду от более раннего окончания проекта. Когда же график работ должен быть передвинут на более поздние сроки из-за недоброкачественных поставок, низкой производительности труда, руководство вынуждено пойти на пересмотр временных параметров выполнения работ.

Вынужденные изменения должны быть вовремя распознаны и реализованы  с наименьшими убытками. Возможность же выполнения желаемых изменений должна быть дифференцирована и реализована с выгодой для проекта.

Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реализации проекта, могут носить разрушающий характер для всего процесса управления. Для эффективного управления изменениями в ходе реализации проекта необходимо применение соответствующих подходов:

• реализация эффективной  взаимосвязи между участниками  проекта;

• разграничение ролей  и ответственности, связанных с  каждым изменением;

• возможность отслеживать  влияние изменений на временные  и стоимостные показатели проекта.

Процесс контроля за реализацией изменений подразумевает работу с набором документов, регламентирующих учет и сопровождение каждого отдельного изменения от появления потребности в нем до его полной реализации. Конкретные реализации данного процесса не только могут значительно варьироваться в зависимости от области деятельности и принятой в организации системы управления, но и могут изменяться для проектов в рамках одной организации.

Кто-либо из участников проекта  — заказчик, команда проекта или  третья сторона — может инициировать запросы на изменение. Любые из этих вопросов на функциональную модификацию должны быть надлежащим образом задокументированы и пройти через процесс контроля за реализацией изменений. Без такого контроля менеджеру проекта будет трудно контролировать исполнение работ оставшейся части проекта.

В достаточно общем виде данный процесс должен регламентировать прохождение изменений через пять основных стадий (рис. 1.1).

1. Описание.

На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается.

2. Оценка.

Вторая стадия предусматривает  полномасштабный анализ влияния  предлагаемого изменения. Для этого производится сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются.

3. Одобрение.

Рассматриваются результаты исследований и принимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. Принятые решения документируются.

4. Реализация.

Изменение вносится в план проекта и реализуется.

5. Подтверждение исполнения.

Контроль корректного  и полного выполнения работ в  рамках данного изменения. В случае положительного результата изменение  снимается с контроля.

Можно привести следующие  примеры документов, регламентирующих и протоколирующих прохождение изменения:

• отчет о проблеме — описание проблемы, возникшей в ходе реализации проекта. Формируется на начальной стадии;

• запрос на осуществление  изменения. Формируется на начальной  стадии;

• описание предлагаемого  изменения - информация об изменении, его  текущем статусе, инициаторах и  ответственных за выполнение и контроль. Формируется на начальной стадии и корректируется на последующих  стадиях;

• сводная форма контроля изменения. Содержит обобщенную информацию об изменении.

Рис. 1.1. Цикл контроля изменений

Каждая стадия прохождения  изменения выполняется в соответствии с утвержденным регламентом и  предполагает определенное распределение  ролей среди участников проекта. Например, в группе управления проектом выделяется ответственный за сбор и обработку поступающих отчетов о текущих проблемах и запросов на осуществление изменений. Для контроля за прохождением изменения назначается администратор процесса.

Специальным документом регламентируется проведение переговоров и принятие решения о реализации изменения, в которых участвуют менеджер, ответственный за реализацию данной части проекта, представитель заказчика, а при необходимости — и  представители заинтересованных организаций.

Таким образом, в идеальном  случае контроль реализации изменений  представляет собой комплексную  технологию управления проведением  изменения проекта с соответствующим  набором документации и распределением обязанностей.

Процедура эффективного управления изменениями в проекте 

Управление изменениями  производится в течение всего  срока работы над проектом и связано  с тем, что проект очень редко  идет в полном соответствии с намеченным планом. Заказчики хотят внести изменения в содержание, возникают и исчезают риски, изменяется законодательство, по ходу выполнения проекта изменяется общее представление о проекте у его участников, обнаруживаются ошибки планирования, которые необходимо исправить, одни люди уходят из проекта и другие приходят на их место. Все это приводит к изменениям в проекте.

Управление изменениями - это совокупность заранее оговоренных  процедур и правил, в соответствии с которыми изменения вносятся в  проект. Важно отметить, что любое  изменение, прежде чем оно будет  внесено в план проекта, вначале  рассматривается лицами, имеющими соответствующие  полномочия, которые ответственны за внесение изменений. После рассмотрения изменение либо принимается, либо отвергается (или откладывается до выяснения  обстоятельств).

Все изменения, влияющие на продукт проекта, должны быть обязательно  одобрены заказчиком. Для этого в  правоустанавливающие документы проекта  вносится статья, описывающая процедуру  рассмотрения и утверждение изменений, а также сроки выполнения этой процедуры каждой из сторон.

Изменений не нужно бояться, ими нужно управлять с помощью  системы управления изменениями. Для  того чтобы внедрить эффективную  систему управления изменениями, необходимо выполнить следующее:

• разработать формальную процедуру управления изменениями. Для этого нужно определить перечень действий, который будет выполняться в стандартной последовательности, что позволит упорядочить работу с изменениями.
• разработать и начать использовать документы, которыми участники проекта будут пользоваться для управления изменениями.
• распределить роли и зоны ответственности между участниками проекта, чтобы между ними было понимание того, кто имеет право подавать запросы на изменения, без чьего утверждения изменение не может быть реализовано, кто должен проследить за тем, чтобы изменение было выполнено.

Важно при этом добиться того, чтобы разработанная система  управления изменениями не осталось «мертвой» стопкой документов, а  реально работала. Процедура управления изменениями должна выглядеть примерно следующим образом:

1. Подача запроса  на изменение. Запрос на изменение должен быть документирован и внесен в базу данных для дальнейшего контроля его статуса.

2. Оценка последствий. Производится оценка степени воздействия предлагаемого изменения на проект.

3. Принятие решения  об изменении. Принимается решение о необходимости предложенного изменения или отказе от его реализации.

4. Реализация изменения. Если принято решение об утверждении изменения, необходимо обеспечить выполнение изменения.

5. Контроль. Если изменение выполнено, вопрос может быть снят с контроля, следовательно, статус запроса на изменение должен быть изменен в базе данных.

Ниже мы более подробно разберем каждый шаг процедуры и  определим, кто из участников проекта  выполняет эти шаги, и какие  документы при этом используются.

Подача запроса  на изменение

Кто же имеет право подавать запросы на изменения? Любой участник проекта имеет на это право. Запросы  на изменения могут подаваться в  любом согласованном участниками  проекта виде: на бумаге, электронным  сообщением, путем заполнения формы  в специализированной системе или  другим способом. Форма запроса на изменения, как минимум, должна содержать  следующую информацию:

• название проекта;
• имя менеджера проекта, к которому поступает запрос;
• имя участника проекта, подавшего запрос на изменение;
• дата подачи запроса;
• порядковый номер запроса на изменение;
• описание изменения.

Запросы на изменения необходимо регистрировать, например, в Журнале  контроля изменений. В нем можно  учитывать количество поданных запросов по проекту и отслеживать их статус вплоть до снятия с контроля вопроса о внесении изменения. Лучше, если для этого будет использоваться какая-либо система электронного документооборота.

Оценка последствий

Есть ли необходимость  для каждого, даже незначительного  изменения заниматься оценкой последствий  внесения изменений? Да, это нужно  делать всегда. Другое дело, кто этим занимается? Если последствия изменения  будут незначительными, менеджер проекта  может и самостоятельно принять  решение о необходимости внесения изменения в проект. В противном  случае запрос на изменение эскалируется в вышестоящий орган управления проектом, например, специально созданный  Совет по управлению изменениями. В  таком случае должны быть четкие критерии, по которым можно определить необходимость  рассмотрения изменений на Совете по управлению изменениями или в  другом вышестоящем органе управления проектом. Такими критериями, как правило, являются изменения базовых сроков, стоимости, ранее утвержденных результатов  проекта.

Всесторонняя оценка последствий  внесения изменений предполагает решение  следующих вопросов:

• Какая выгода будет получена от внесения изменений?
• Какие риски связаны с проектом, если реализовать предложенные изменения? Какие риски ожидают, если отказаться от изменений?
• Когда подан запрос на изменение? Если запрос поступил в самом начале проекта, то изменения, скорее всего, не окажут сильного воздействия на проект, но если проект уже выполнен на 70%, то изменения приведут к переделкам, а возможно и к переносу сроков.
• Как изменения повлияют на результаты проекта, проектные документы, сроки, бюджет, ресурсы и другие аспекты проекта?

Даже в том случае, если запрос на изменение поступил от самого заказчика, не следует отступать  от принятой процедуры. Нужно в полном соответствии с формальной процедурой внесения изменений проверить влияние изменений на параметры проекта и сообщить заказчику результаты. Если решения об изменениях принимает Совет по управлению изменениями, можно пригласить заказчика на совещание, где будет принято решение об утверждении или отклонении поданного запроса на изменение.

Некоторые изменения настолько  велики, что представляют собой «проект» в проекте. Одна лишь оценка последствий  внесения изменений может вылиться в серьезное исследование, результаты которого следует документировать  и представить Совету по управлению изменениями.

Принятие решения  об изменении

В соответствии с указанными выше критериями, решения по поданным запросам на изменения принимает  либо менеджер проекта самостоятельно, либо Совет по управлению изменениями. Часто в составе такого совета можно видеть заказчика.

По запросам, рассматриваемым  Советом по управлению изменениями, могут быть приняты разные решения:

• утвердить;
• утвердить при выполнении специфических условий;
• отклонить;
• отправить на доработку.

Недостаточно утвердить  изменение, важно определить сроки, за которые нужно выполнить изменение  и закрепить ответственного за реализацию изменения. Также важно довести  до сведения заинтересованных лиц информацию о том, какое именно решение принято. Следовательно, нужно подумать о  следующих вопросах:

• Каким способом будет распространяться информация о принятых решениях?
• В каком виде будет доводиться информация об отказах и их причинах?

Реализация изменения

Изменения могут касаться результатов проекта, проектных  документов. И те, и другие изменения  нужно обязательно реализовать. В каких случаях приходится изменять проектную документацию? Например, когда изменения настолько серьезные, что требуется изменить базовый  план проекта. Зачастую члены команды  управления проектом во главе с менеджером проекта отвечают за изменения в  проектных документах. За изменения  результатов проекта отвечают назначенные  на эти задачи члены команды проекта. Они должны запланировать действия по внесению изменений; протестировать изменения на небольшом участке, прежде чем решаться на полномасштабные  изменения; выполнить изменения  и сообщить о факте завершения работ.

Контроль

При контроле текущий план сравнивается с базовым, а если базовый  план был изменен, то сравнение идет с новым базовым планом. После  исполнения изменений желательно документировать  все последствия внесения изменений  в отдельном отчете. В нем может  содержаться следующая информация:

• Какие положительные и отрицательные уроки для будущих проектов можно получить от подобных изменений?
• Получили ли заинтересованные стороны информацию о том, какие изменения были произведены?
• Внесли ли в журнал контроля изменений информацию о снятии вопроса с контроля?

Резюме

Все основные элементы проекта  должны контролироваться руководством, которое должно определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ.

Основные принципы построения эффективной системы контроля включают:

• наличие четких планов;

• наличие ясной системы  отчетности;

• наличие эффективной  системы анализа фактических  показателей и тенденций;

• наличие эффективной  системы реагирования.

Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые  руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. В ряде случаев может потребоваться пересмотр плана.

Литература

1. Толковый словарь по управлению  проектами /Под ред. В.К. Иванец, А.И. Ко-четкова, В.Д. Шапиро, Г.И. Шмаль. М.: ИНСАН, 1992.

2.  Управление проектами.  Зарубежный  опыт/Под,  ред.   В.Д.   Шапиро   СПб ДваТрИ, 1993.

3. Управление проектами/Общ. ред. В.Д. Шапиро. СПб.: ДваТрИ, 1996.

4.   Управление  проектами:   Толковый  англо-русский  словарь-справочник/Под ред. В.Д. Шапиро. М.: Высшая школа, 2000.

5. Управление инвестициями: В 2-х тт/В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др. М.: Высшая школа, 1998.