Управление кадровым резервом

Управление кадровым резервом

1. Понятие и виды кадрового резерва

 

В последние  годы на рынке труда наметились тревожные  для руководителей организаций  и кадровых служб тенденции, которые  в недалеком будущем могут  привести к крайне негативным последствиям для компаний, не готовых встретить  изменения «во всеоружии». Речь идет об изменениях качественного состава  претендентов на вакансии менеджеров всех уровней. Рынок стал «вторичным»  — то есть для подбора высококвалифицированных  управленцев приходится все чаще применять технологии подбора персонала, именуемые среди кадровиков «охотой за головами». В настоящее время этот метод пока в основном используется для подбора топ-менеджеров. Но если в организации не создать определенную систему работы с персоналом, то в ближайшее будущем таким способом придется подыскивать и рабочих. Речь идет о создании на предприятии кадрового резерва и системы работы с ним.¹

Существует  множество определений понятия  кадровый резерв, таких как:

Кадровый  резерв – это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности.²

Кадровый резерв — подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников организации для дальнейшего продвижения (чаще всего вертикального, реже — для горизонтальных ротаций).³

Кадровый резерв - это контингент работников из числа линейных и функциональных руководителей, специалистов, прошедших профессиональный отбор и имеющих (проходящих) специальную управленческую подготовку или стажировку (для тех, кто не имеет достаточного опыта управленческой деятельности).⁴

Из всех этих определений видно, что кадровый резерв представляет собой:

Кадровый резерв предприятия –  это группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный  отбор, специальную подготовку и  являющихся внутренними кандидатами  на замещение вакансий вышестоящих  должностей.

Кадровый резерв призван помочь минимизировать временные и другие затраты на поиск новых сотрудников. Кадровый резерв может обеспечить компании массу преимуществ:

- сэкономить время на поиск  персонала. Если в компании  открывается вакансия, которую нужно  срочно заполнить, то при наличии  кадрового резерва проблема решается  автоматически. Если компания  планирует через некоторое время  расширить штат, то подготовиться  к этому лучше заранее.

- своевременно подготовить сотрудника  к переходу на новую должность.

- мотивировать сотрудников. Если  подчиненный знает, что его  готовят к повышению, он уверен  в своем будущем в этой компании  и станет прилагать гораздо  больше усилий к работе и  повышению своей квалификации.⁵

Можно выделить два вида кадрового  резерва: внешний и внутренний.

Внешний. Его составляют кандидаты, которые не числятся в компании, но представляют для нее потенциальную  ценность.

Внутренний. Он формируется из тех  работающих в компании специалистов, которых в будущем можно перевести  на другие должности (чаще всего –  руководящие). Задача компании в данном случае – развивать этих сотрудников, проводить стажировки, готовить их к выполнению новых задач.⁶

Внутренний резерв разделяют на три группы:

Оперативный – сотрудники, которые готовы занять новую, более высокую должность, как только освободится, или появится такая вакансия. Они уже обладают всеми необходимыми знаниями и навыками или нуждаются только в минимальном инструктаже;

Среднесрочный – сотрудники, которые  несколько лет проработали в  вашей организации, хотят перейти  на руководящую должность и могли  бы сделать это после приобретения соответствующих навыков. Таких  людей надо развивать и обучать  в течение достаточно долгого  времени;

Стратегический – это чаще всего молодые специалисты, обладающие значительным потенциалом. Чтобы такой сотрудник мог вступить в новую должность, потребуется несколько лет интенсивной подготовки.

Руководству компании желательно разделять  своих резервистов на эти три  группы и для каждой отдельно разрабатывать  планы развития.

Выделяется несколько  типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения  должностей, уровню подготовленности и другие) в зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности

• резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую;
• резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения

• группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
• группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.⁷

2. Сущность управления кадровым  резервом

Управление кадровым резервом - устоявшееся  понятие в науке и практике управления персоналом и неотъемлемая часть системы управления персоналом. 

Таблица 1. Отличия основных подходов к управлению кадровым резервом⁸

История развития	Планирование замен (Replacement Planning)	Планирование преемственности (Succession Planning)	Управление талантами (Talent management)
Цель	Управление рисками	Стратегическое кадровое планирование и развитие	Выявление и развитие талантов
Объект	Ключевые и руководящие  позиции	Резервисты с высоким  потенциалом	Вся организация
Оценка	Профессиональный потенциал	Повышение эффективности  и динамика развития лидерских компетенций	Результаты развития любых  компетенций
Результат	План замен для ключевых позиций	Развитие и план развития карьеры для резервистов	Включенные в процессы управления персоналом системы выявления  и раскрытия талантов
Участники	Руководители компании	Менеджеры всех уровней	Работники, специалисты по управлению персоналом, менеджеры всех уровней, руководство
Отношение сотрудников	Согласие	Одобрение   Частичное вовлечение	Участие  Полное вовлечение

 

Наиболее оптимальным является выделение следующих категорий кадрового резерва, которое позволяет объединить все достоинства планирования замещений, планирования преемственности и управления талантами.⁹ 

Стратегический резерв - кадровый резерв, который будет проходить  многоступенчатую систему развития, часто не привязанную к подготовке на замещение конкретных должностей. К этой категории, как правило, и  относятся резервисты с высоким  потенциалом (HiPo) и талантливые сотрудники (talent pool). Развитие данной категории резерва относится к процессам управления талантами, планирования преемственности и к стратегическому управлению человеческими ресурсами.  
 
Оперативный резерв - кадровый резерв на замещение конкретных должностей в конкретные сроки. Это наиболее привычное пониманий кадрового резерва в системе управления персоналом, не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности на реализацию стратегических целей компании. Подготовка данной категории резерва относится к процессам планирования замещения ключевых должностей и планирования преемственности. 

Исходя из категорий кадрового  резерва, можно сформулировать для каждой категории основные стратегии управления кадровым резервом:¹⁰  
Стратегический резерв  
1. наилучшее развитие и применение личностного потенциала резервистов;  
2. наилучшее развитие и использование профессионального или управленческого потенциала резервистов. 
Оперативный резерв  
1. проявление природных возможностей резервистов без создания особых условий для развития;  
2. создание резерва замещения на максимальное количество должностей. Рассмотрим более подробно каждую из этих стратегий управления кадровым резервом. 

Стратегия наилучшего развития и применения личностного потенциала сотрудников.

Применяется для управления стратегическим кадровым резервом. Компании, реализующие эту стратегию, идут двумя путями:  
1. выявляют талант кандидата на входе в компанию, подбирая позицию под талант человека;  
2. определяют, в чем именно талантливы уже работающие сотрудники, и перемещают их на лучшую для них должность. 

Если компания выбирает такую  стратегию управления талантами, она  должна быть готова к большому количеству внутренних ротаций, пока талант не найдет себя и свое место в компании, риск ошибки также очень высок.  
Принципы формирования такого подхода определяют, что лучшей стратегией является предоставление возможностей сотрудникам заниматься тем, в чем они талантливы, от чего выигрывает и сам сотрудник, и компания. 

Стратегия наилучшего развития и использования профессионального  или управленческого потенциала резервистов.  

Данная стратегия также  может использоваться для развития стратегического резерва. В этом случае важен большой потенциал  к развитию хотя бы одной из корпоративных  компетенций (управленческих или профессиональных). При таком подходе у HR появляются понятия "ключевой персонал" (или "таланты"), которому компания уделяет  максимальное внимание, и "остальной  персонал". Для них HR-сообщество придумало особые термины: HiPo (high potentional employees) или DiPo (director potentional employees). Этих людей специальным образом готовят для будущих высоких позиций, создавая для них эксклюзивные программы обучения и развития с привлечением лучших преподавателей и тренеров. Эта стратегия популярна и в России, и за рубежом, так как большинство крупных российских компаний осознали необходимость подготовки резервистов не только на средние управленческие должности, но и на самые высокие позиции. Эта стратегия требует очень высоких инвестиций в резервистов, поэтому основным принципом является индивидуальный подход к каждому тщательно отобранному резервисту. 

Стратегия проявления природных  возможностей резервистов без создания особых условий для развития.  

Эта стратегия может использоваться как для стратегического, так  и для оперативного резерва. В  реальности она весьма распространена в средних, бурно развивающихся  компаниях, которые не строят специальную  систему работы с кадровым резервом, а ориентируются на выживших сильнейших сотрудников. Исходят они из того, что талантливый человек с  хорошим потенциалом пробьется  всегда, его невозможно не заметить и не оценить как в краткосрочном  периоде, так и в долгосрочном, хотя в большей степени таких  пробившихся чаще используют на замещении  возникающих вакансий, а не задумываются об их дальнейшем развитии. Инвестиции в этом случае практически отсутствуют, чем и объясняется живучесть  такой стратегии.

Стратегия создания резерва  замещения на максимальное количество должностей.

Основной принцип данной стратегии - формирование резерва под  максимальное количество должностей, кроме самых нижних уровней вспомогательного персонала. Компании важно, чтобы не было простоев позиции в случае ухода  человека или возникновения новой  позиции, возникшую пустоту сразу  же заполняют внутренними резервами. В таких компаниях подбор с  внешнего рынка идет в основном на низовые позиции, после чего сотрудников  развивают для роста вверх  или по горизонтали. Эта стратегия  используется для оперативного резерва. В этом случае речь идет не о развитии, а скорее об обучении и натаскивании резервиста под конкретную должность.¹¹

 

2. Формирование кадрового резерва.

Формирование кадрового резерва предприятия эффективно в том случае, когда при его построении применятся комплексный подход. Если создание кадрового резерва не представляет собой некую формальную процедуру, «скамейку запасных», на которой люди могут сидеть годами, не развивая свои навыки и не имея четких карьерных перспектив, то оно принесет максимальную пользу.

Формирование кадрового резерва компании включает в себя:

- отбор и оценку кандидатов в резерв;

- составление индивидуального плана развития;

- обучение и развитие резервистов;

- продвижение на резервируемую должность.¹²

 

По мнению Кибанова А.Я. формирование кадрового резерва в компании включает в себя:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.
2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв.
3. Определение кандидатов в резерв.
4. Принятие решения о включении в резерв.
5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

Формирование кадрового  резерва основывается на следующих  принципах:

- актуальность резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной;

- соответствие кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

- перспективность кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в  резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного подразделения, а  также особенности требований к  личности кандидата, основанные на анализе  ситуации в подразделении, типе организационной  культуры.¹³

Формирование кадрового резерва  включает в себя следующие этапы:¹⁴

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности  резервистов под каждую позицию.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному  сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Источники кадрового резерва

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут  стать: 

а) руководящие работники  аппарата, дочерних акционерных обществ  и предприятий;        

б) главные и ведущие  специалисты;     

в) специалисты, имеющие соответствующее  образование и положительно зарекомендовавшие  себя в производственной деятельности;   

г) молодые специалисты, успешно  прошедшие стажировку.¹⁵

Принято выделять внутренние и внешние источники поиска персонала  в резерв. Внутренние источники обеспечивают разумное использование имеющихся  людских ресурсов, позволяют организации  обойтись без нового набора. Внешние  источники обеспечивают поиск персонала  во вне организации.  Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля. Первым и самым надежным резервом кадров, безусловно, являются собственные сотрудники.

Далее более подробно рассмотрим источники кадрового резерва:

            1. Продвижение собственных сотрудников.  Люди, работающие с вами знают особенности своей работы. Им нет необходимости врабатываться в новый коллектив, и они отлично знают то, с чем им придется столкнуться в организации. Только в том случае, если среди ваших сотрудников нет подходящих кандидатов на открывшуюся вакансию, имеет смысл искать специалиста на стороне.  2. Использование собственных сотрудников, как агентов по поиску. Именно они, в первую очередь, должны узнать об открывшихся вакансиях и новых постах. Довольный сотрудник является самой лучшей рекомендацией. Статистика подтверждает, что новые сотрудники, принятые по рекомендациям уже работающих, - это наилучший вариант из всех возможных.           

3. Ваши прежние сотрудники. Прежних сотрудников, ушедших по собственному желанию, можно опять брать на работу. Они также могут указать вам на других претендентов.       

4. Случайные претенденты. Претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, часто имеют два качества, говорящие в их пользу. Во-первых, они обычно что-то знают о вашей деятельности, а во-вторых, у них есть "внушенное" чувство лояльности к компании. Таких людей необходимо регистрировать на предмет дальнейшей работы. У этой категории работников есть и один существенный минус. Маловероятно, что случайные претенденты станут источником высококвалифицированных сотрудников или опытных специалистов.      

5. Профессиональные и промышленные ассоциации. В последнее время мы все больше и больше становимся похожи на весь остальной мир. У нас появляются различные объединения людей на профессиональной основе. Существуют клубы менеджеров, агентов и т. д. Как правило, такие ассоциации имеют свои сайты в Интернете, и через них можно выйти на интересующих нас людей и довести до их сведения нашу потребность. Иногда такие клубы организуются при специальных журналах.   

6. Образовательные учреждения. Университеты, институты, курсы повышения квалификации, как правило, имеют службы по трудоустройству своих выпускников. Возможно, что именно они помогут вам решить ваши проблемы. В том случае, если такой службы у обучающей структуры нет, то можно связаться с преподавателями, поскольку они заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили хорошую работу.      

7. Ваши клиенты и поставщики. Обращение к клиентам и поставщикам за помощью в отношении поиска кандидатов для работы, имеющих специальные знания, может помочь вам при наборе и создать хорошие отношения.           

 8. Государственные службы занятости. Сотрудничество с ними поможет выбрать реально свободного в настоящее время специалиста. Кроме того, несколько служб, расположенных в регионе, могут иметь общий банк данных, превосходящий по размерам банк данных любой коммерческой службы по трудоустройству.         

9. Кадровые агентства.  Этот путь хорош тем, что  такое агентство проводит предварительную  работу по отсеиванию заведомо  негодных кандидатов и дает  вам возможность выбора. Оно даже  готово проэкзаменовать кандидатов  на должность и дать свои  рекомендации. В случае обращения  в такое агентство вам придется  иметь дело не с безработными, а с людьми, желающими сменить  место работы.    

10. Конференции. Любая  конференция или семинар в  вашей области деятельности - это  повод посмотреть на специалистов  других фирм и взять кого-либо  на заметку, чтобы впоследствии  переманить к себе.   

11. Реклама в профессиональных  журналах. Этот способ хорош уже  потому, что позволяет выйти на  настоящих специалистов, знатоков  своего дела. Случайные люди не  читают такие журналы, и сам  факт того, что кандидат на  должность узнал о вас из  такого журнала, говорит о том,  что он серьезно относится  к своей карьере и старается  быть в курсе последних новостей  в своей сфере деятельности.¹⁶

                 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Отбор в кадровый резерв

Для отбора кандидатов в  резерв используются следующие методы:

1) Анализ документальных  данных — отчетов, автобиографий,  характеристик, результатов аттестации  работников и других документов;

2) Интервью (беседа) по специально  составленному плану или вопроснику  либо без определенного плана  для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов  поведения и т. п.

3) Наблюдение за поведением  работника в различных ситуациях. 

4) Оценка результатов  трудовой деятельности — производительности  труда, качества выполняемой работы  и т. п., показателей выполнения  заданий руководимым подразделением  за период, который наиболее характерен  для оценки деятельности руководителя;

5) Метод заданной группировки  работников — сравниваются качества  претендентов с требованиями  должности того или иного ранга:  под заданные требования к  должности подбирается кандидат  или под заданную структуру  рабочей группы подбираются конкретные  люди.¹⁷   

При формировании списков  кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как:          

- требования к должности,  описание и оценка рабочего  места, оценка производительности труда; 

- профессиональная характеристика  специалиста, необходимого для  успешной работы в соответствующей  должности;

 - перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

 - предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

 - результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

 -  выводы и рекомендации последней аттестации;

 - мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;  

Наиболее весомыми факторами  и критериями, подлежащими учету  при отборе в кадровый резерв, являются:       

Мотивация труда — интерес  к профессиональным проблемам и  творческому труду, стремление к  расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к  социальным конфликтам в интересах  работников и дела, к обоснованному риску;

Профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность  в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.

Личностные качества и  потенциальные возможности —  высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость.¹⁸

 

Список используемой литературы

1. Бородин Д., Солодухина Л. Создан  на радость людям. Human'изм приходит в бизнес. М., 2004.

2. Джонсон М. Битва за персонал. СПб.: "Питер", 2004.

3. Кадровый резерв и оценка  результативности труда управленческих  кадров / Сост. В.В. Травин, В.А. Дятлов. М.: "Дело Лтд", 1995.

4. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент  персонала предприятия: Учебно-практическое  пособие. 4-е изд. М.: "Дело", 2002.

5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: "Инфра-М", 2010.

6. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, 1999.

7. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (серия "Библиотека журнала "Управление персоналом"). М.: ЗАО "Бизнес-школа", "Интел-Синтез", 2002.

8. Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. М.: "Инфра-М", 2001.

9. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: ТК "Велби", изд-во "Проспект", 2008.

10. Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управление персоналом: Пер. с англ. / Под ред. И.В. Андреевой, С.В. Кошелевой. СПб.: ИД "Нева", 2004.

 

 

 

¹  Бородин Д., Солодухина Л. Создан на радость людям. Human'изм приходит в бизнес. М., 2004.

² Джонсон М. Битва за персонал. СПб.: "Питер", 2004.

³ Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров / Сост. В.В. Травин, В.А. Дятлов. М.: "Дело Лтд", 1995.

⁴ Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. 4-е изд. М.: "Дело", 2002.

⁵ Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: "Инфра-М", 2010.

⁶ Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: "Инфра-М", 2010.

⁷ Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. М.: "Инфра-М", 2001.

⁸ Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, 1999.

⁹ Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, 1999.

¹⁰ Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: ТК "Велби", изд-во "Проспект", 2008.

¹¹ Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: ТК "Велби", изд-во "Проспект", 2008.

¹² Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управление персоналом: Пер. с англ. / Под ред. И.В. Андреевой, С.В. Кошелевой. СПб.: ИД "Нева", 2004.

¹³. Управление персоналом / Под ред Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, 1999.

¹⁴ Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: "Инфра-М", 2010.

¹⁵ Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. М.: "Инфра-М", 2001.

¹⁶ Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. М.: "Инфра-М", 2001.

¹⁷ Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. 4-е изд. М.: "Дело", 2002.

¹⁸ Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управление персоналом: Пер. с англ. / Под ред. И.В. Андреевой, С.В. Кошелевой. СПб.: ИД "Нева", 2004