Управление и принципы обучения персонала

Управление  и принципы обучения персонала.

Cодержание.

Введение

1.Набор персонала.

 

2. Отбор кадров.

 

3. Планирование сокращения или  высвобождения персонала.

 

4.Современные методы обучения персонала

            4.1 Классификация методов обучения персонала

            4.2Критерии деления методов на группы

 

Заключение

 

 

 

 

 

Введение

Без людей нет организации. Без  нужных людей ни одна

организация не сможет достичь своих  целей и выжить. Несомненно, что 

управление трудовыми ресурсами является одн

им из важнейших аспектов теории и практики

управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми  ресурсами в

крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных

работников отделов кадров, обычно в составе

штабных служб. Для того чтобы  такие специалисты

могли активно содействовать реализации целей 

организации, им нужны не только знания и

компетенция в своей конкретной области, но и

осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если

руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми

ресурсами, его механизма,

возможностей и недостатков, то они не могут в

полной мере воспользоваться услугами

специалистов-кадровиков. Поэтому  важно, чтобы все

руководители знали и понимали способы и методы

управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами  включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих

потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала:

создание резерва потенциальных

кандидатов по всем

должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучш

их из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры

заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохра

нения служащих.

5. Профориентация и адаптация:

введение нанятых работников в  организацию и ее

подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от

него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудов

ым навыкам, требующимся для эффективного

выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой

деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение:

разработка методов перемещения работников на

должности с большей или с меньшей

ответственностью, развития их профессионального  опыта путем перемещения на

другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора

найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе

: разработка программ, направленных на развитие способ

ностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

 

1. Набор персонала.

Найм на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов,

обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных

организацией. С привлечения и  приема на работу начинается управление

персоналом.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности  и

специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее

работников. Эта работа должна проводиться букваль

но по всем специальностям — конторским, производственным, техническим,

административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере

определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в

ней. При этом учитываются такие  факторы, как выход на пенсию, текучесть,

увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы

деятельности организации.

Когда организации необходимо принять  новых работников, возникают два  вопроса:

где искать потенциальных работников и как их известить об имеющихся  рабочих

местах. Существуют два возможных источника набора: внутренний (из работников

организации) и внешний (из людей  никак не связанных с организацией) (рис.1).

    

    

Рис 1. Источники набора персонала

 

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах  и

профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фир

мам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт люд

ей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают

местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем

вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри

своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле.

Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и

усиливает привязанность

работников к фирме. Согласно теории ожиданий в

отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существов

ание зависимости их служ

ебного роста от степени эффективности работы, то они буд

ут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатк

ом подхода к решению

проблемы исключительно за счет внутренних резервов

является то, что

в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может пр

ивести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является

рассылка информации об открывающ

ейся вакансии с приглашением квалифицированных

работников. Некоторые организации практикуют

уведомление всех своих служащих о любой откры

вающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до

того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным

методом является и обращение к своим работникам

с просьбой порекомендовать на работу

своих друзей и

знакомых.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана

с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою

компанию. Он может завысить положительные  моменты

или занизить трудности работы в компании. В

результате у потенциального кандид

ата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования пок

азывают, что возникновение такого рода ожиданий

при найме ведет к росту  неудовлетворенности трудом

и увеличению текучести кадров. Для решения этой

проблемы  некоторые из компаний, например «Texas  Instruments»(американская компания, производитель полупроводниковых элементов, микросхем, электроники и изделий на их основе. Расположена в Далласе (штат Техас, США),разработали программы под названием

«Реалистичное знакомство с вашей  будущей работой»,

которые дали

возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и

отрицательн

ые стороны. Вне

дрение таких программ позволило в значительной мере избежать

разочарования и сократить текучесть кадров.

 

Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой

политики администрации организации  в целом. Разумное использование  имеющихся

людских ресурсов зачастую позволяет  обойтись без нового набора.

Имеются следующие альтернативы по найму:

·        Сверхурочная работа. Когда предприятию предстоит

увеличить объем выпускаемой продукции, вероятно что персоналу придется работать

сверхурочно. При этом устраняется  необходимость затрат на наем и принятие на

работу дополнительных работников. Сверхурочная же работа обеспечивает имеющихся

работников дополнительными доходами. В то же время возникают проблемы

усталости, увеличения производственного  травматизма, иногда отсутствие в

рабочее время на рабочем месте.

·        Временный прием. Для удовлетворения таких

потребностей предприятий существуют специальные агентства. Временный  работник,

обладающий необходимыми для данной должности навыка и, способен выполнять

особые или увеличенные задания. Преимущество, которое дает использование

временных работников, состоит в  том, что предприятию не приходится выплачивать

им премий, обеспечивать их подготовку, компенсации, заботится о последующем

продвижении по службе. Недостаток временных работников тот, что они обычно не

знают специфики работы в фирме, а это мешает эффективной ее работе.

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Отбор кадров.

 

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство  отбирает

наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в х

оде набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего

наилучшую квалификац

ию для выполнения фактической работы на

занимаемой должности, а не кандидата, который

представляется наиболее подходящим для продвижения

по службе. Объективное

решение о выборе, в

зависимости от обстоятельств, может  основываться

на образовании кандидата, уровне его

профессиональных навыков, опыте предш

ествующей работы,

личных качествах. Если должность относится к разряду таких, гд

е определяющим

фактором являются технические знан

ия (например, н

аучный работник), то наи

более важное значение, видимо, будут иметь образов

ание и предшествующая

научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно бол

ее высокого уровня, главное значение имеют

навыки налаживания межрегиональных

отношений, а также совместимость канд

идата с вышестоящим

и начальниками и с его

подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм

предварительного контроля

качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее

широко применяемым методам сбора и

нформации, требующейся для принятия решения при

отборе, относятся испытания, собеседования и центры

оценки.

     Испытания. Поведенческие науки

разработали много видов различных  испытаний,

которые помогают

предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять кон

кретную работу

. Один из в

идов отборочных испытаний предусматривает

измерение способности

выполнения задач, связанных с  предполагаемой работой. В

качестве примера можно привести машинопись или

стенографию, демонстрацию умения работать на станке

, демонстрацию речевых способностей  путем устных сообщений или  письменных работ.

Другой вид испытаний предусматривает  оценку психологических характеристик,

таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность,

уверенность в себе, эмоциональная  устойчивость и внимание к деталям. Для того

чтобы такие испытания были бы полезными  для отбора кандидатов, требуется

значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фа

ктическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испыта

ниям и определить,

действительно ли люди, хорошо справляющиеся  с испытаниями, оказываются более

эффективными работниками, чем  те, которые набирают меньш

ее количество баллов.

Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным

средствам определения способностей или психологических х

арактеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценк

и уровня квалификации. Так, например, конкретные

сведения, которые требуется указать  в бланке заявления о стаже  предыдущей

работы, зарплате, характере образования и о

конченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже

можно использовать для отбора кандидато

в, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от

менее эффективных служащих, уже  работающих в данной организации.

Достаточно широко при приеме на работу используется тестирование.

Несоответствие способностей человека требованиям, которые предъявляет  ему та

или иная работа, приводит к неудовлетворенности  работой, стремлению сменить

профессию, удлиняет сроки обучения, увеличивает вероятность ошибок и

профессиональных заболеваний, снижает  производительность труда. Тест -

кратковременное испытание, на основании которого судят об индивидуально –

психологических особенностях человека и уровне его способностей. Тесты обычно

применяются в системе других методов  как дополнение, а не противовес менее

форматизированным процедурам, рассматриваются  как один из этапов проверки

качеств кандидата, тогда как окончательный  выбор производит управляющий.

Тест может иметь двойное  применение: для отбора претендентов, имеющих

наибольшие шансы на успех, и  отсева претендентов. В большинстве  случаев тесты

являются более надежными и  достоверными в предсказании негативных

результатов.

Как правило, в профессиональном отборе используется не один, а несколько

тестов, что дает увеличение экономического эффекта за счет минимизации ошибок

отбора. На основе теста испытываются не знания и способности, а задатки,

которые с большим или меньшим успехом могут быть развиты в процессе

профессионального обучения.

В зависимости о назначения различают  обычно следующие виды тестов,

используемых при найме: на проверку достигнутого уровня (знаний или навыков),

на способности к обучению, умственные способности, на интересы,

характерологические тесты и др.

Тестирование – важная часть  отбора кадров. Однако следует очень  тщательно

подбирать отборочные тесты, проверяя их достоверность и объективность.

При кадровых службах крупных зарубежных компаний нередко организуются постоянные

подразделения - центры оценки.

 

В центрах оценивают способность  к выполнению связанных с работой  задач методами

моделирования. Один из методов, так называемое

упражнение «в корзине для бумаг», ставит канд

идата в роль управляющего гипотетической компании.

В течение трех часов он должен принимать решения — к

ак отвечать на письма, памятные записки, как

реагировать на различную информацию. Он должен

принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять

полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим

методом является имитация собрания орга

низации без председательствующего. Кандидатов

оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость,

навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся:

устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические

тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные

интервью.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством  пр

огнозирования рабочих качеств кандидатов

. Однако они весьма

дороги и поэтому обычно используются только

крупными преуспевающими компаниями.

     Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко

применяемым методом

отбора кадров. Даже работников неуправленческого состав

а редко принимают на

работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руково

дителя высокого р

анга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько

месяцев. Вместе с тем, исследования выявили

целый ряд проблем, снижающих эффективность

собеседований как инструмента  отбора кадров.

Основа этих проблем имеет эмоциональный и

психологический характер. Так, например,

существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого

впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая

проблема заключается в тенденции  оценивать кандидата в сравнении  с лицом, с

которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если

предыдущий собеседник

выглядел особенно плохо, то последующий  посредственный кандидат будет

выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и

такая тенденция, как оценка более благоприятно

тех кандидатов, внешний вид,

социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их

собственные.

Исследования показывают, что структурированные  интервью со

стандартизированными и записанными вопросами и

ответами повышают точность этого  метода.

Вместе с тем, собеседование следует

сконцентрировать на тех вопросах, котор

ые конкретно

относятся к данной работе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Планирование сокращения  или высвобождения персонала.

Высвобождение персонала - увольнение или отстранение от работы на длительные срок одного или большого числа работников по причина экономического, структурного или технологического характера  с целью уменьшения количества занятых, либо изменения их профессионально-квалификационного  состава.

Высвобождение персонала - комплекс мероприятий  по соблюдению правовых норм и организационно-психологической  поддержке со стороны администрации  при увольнении сотрудников. Работа с увольняющимися сотрудниками базируется на разделении видов увольнений. Увольнение - прекращение трудового договора между администрацией-работодателем  и сотрудником. Увольнение может  произойти:

по инициативе работника;

по истечении срока договора;

по соглашению сторон;

по инициативе администрации;

в связи с выходом сотрудника на пенсию;

по требованию профсоюзного органа;

при вступлении в законную силу приговора  суда.

Особым случаем сокращения числа  занятых является массовое высвобождение, основными критериями которого служат показатели численности увольняемых  работников в связи с ликвидацией  предприятий либо сокращением численности  или штата работников за определенный календарный период.

Работодатели обязаны своевременно, не менее, чем за три месяца, представить в органы государственной службы занятости и соответствующие профсоюзные органы информацию о возможных массовых увольнениях; кроме того, работодатели не позднее, чем за два месяца должны сообщать в органы службы занятости сведения о предстоящем высвобождении каждого конкретного работника. Органы местной исполнительной власти по предложению службы занятости и профсоюзных органов могут приостановить на срок до шести месяцев решение о массовом высвобождении. Конкретные сроки приостановки массового высвобождения могут устанавливаться в зависимости от уровня безработицы в регионе. Практика показала, что при возникновении избыточной рабочей силы на предприятии в ряде случаев возможно обойтись без увольнения работников, значительно ограничить размеры таких увольнений или же произвести сокращение числа занятых иначе, чем с помощью увольнения на неопределенный срок.

Процесс сокращения штата не должен происходить хаотично. Его необходимо хорошо спланировать и подготовить. Как правило, администрация организации  принимает решение, определяет сроки  и общее количество людей, подлежащих увольнению. Кампания по сокращению персонала, помимо "необходимости привести численность в соответствие с  производственной загрузкой", обосновывается и идеологически, руководство демонстрирует социальную направленность кадровой и социальной политики и заботу о коллективе - это сохранение кадрового потенциала, совершенствование структуры управления, ликвидация лишних звеньев, привлечение молодых специалистов и рабочих с целью обеспечения преемственности.

Организации должны выработать механизм высвобождения персонала.

В первую очередь устанавливается  численность высвобождаемых работников, которая зависит от причин высвобождения.

Второй этап высвобождения - определение  сроков сокращения. Как правило, это  поэтапное приведение численности  работников к установленному количеству. Промежуток между этапами может  быть от одного месяца до полугода. Такой  подход, особенно в случае массового  высвобождения, позволяет осуществить  данный процесс с наименьшими  проблемами как для организации, так и для региона, где она находится, избежать социальных потрясений и т.п. Регион получает дополнительное время для того, чтобы трудоустроить освободившиеся рабочие руки. Для достаточно благополучных в экономическом плане регионов данный срок может быть максимально сокращен. В депрессивных районах, а также в случае, когда организация является градообразующей, устанавливается максимально возможный интервал между этапами сокращения.

 

4.Современные методы обучения персонала

Обучение персонала  

‐ это развитие профессиональных знаний, умений и навыков  сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь  определяются стратегией компании.Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем,готова вкладывать в него деньги.

В зависимости от целей и возможностей конкретной организации обучение может быть узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций,семинаров,тренингов.  

Сейчас модным стало дистанционное обучение через Интернет:

обучаемые выполняют задания и проходят тестирование на сайте обучающей организации, после чего получают по почте официальный документ о квалификации.

Организовать учебный процесс можно по‐разному:  

-привлечь специалистов и менеджеров фирмы

-пригласить внешних преподавателей,тренеров, экспертов.  

Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают собственные учебные центры и корпоративные университеты.

Методы обучения персонала ‐ способы,при которых достигается овладение знаниями,умениями, навыками обучающихся.

Профессиональное обучение ‐ процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.

 

4.1 Классификация методов обучения персонала

 

В современной быстро меняющейся рыночной среде компании могут добиться успеха 

только в том случае,если им удастся поднять методы своей работы на качественно новый 

уровень. Компания вынуждена работать гибко,  

создавая новые системы отношений как с партнерами по бизнесу, так и со своими сотрудниками,  

вырабатывать адекватные происходящим изменениям стратегии, пересматривать приоритеты в  развитии организаци.

Решением проблемы профессионального обучения персонала занимаются отделы профессионального обучения компаний.  

Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы.  

Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы,  

а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль.Поскольку важными характеристиками культуры компании являются уровень образования персонала, его профессионализм и умение работать в команде,то 

профессиональная подготовка и переподготовка персонала приобретает стратегическое значение.  

Обучение персонала в таких условиях становится одним из главных ключей к успеху,поскольку позволяет переходить к профессиональным технологиям, в том числе и в области управления.  

Процесс модернизации знаний и навыков должен носить 

постоянный характер, вот почему перед руководством компании встает задача создания обучающейся организации, умеющей использовать, полученный в процессе своей деятельности опыт,  

в целях корректировки методов работы для решения реальных проблем компании.

Большинство современных методов обучения персонала,  

которые  в настоящий момент активно используются в России или только начинают использоватья, впервые появились на Западе, поэтому и для успешной реализации тех или иных методов российские специалисты перенимают опыт западных коллег,адаптируя технологию под российский рынок.

В настоящее время все более активно начинают входить в российскую практику современные  методы обучения персонала, перекочевавшие с Запада.К числу таких методов относятся:

- модульное обучение 

-дистанционное обучение 

-наставничество

-обучение действием

- обучение в рабочих группах

- метафорическая игра

-обучение по методу «Shadowing», 

-обучение по методу  «Secondment», 

-обучение по методу  «buddying».

О распространенности тех или иных методов обучения в России и на Западе свидетельствуют статистические данные:

Российские компании:

‐        Модульное обучение –83%

‐        Дистанционное обучение –37%

‐        Наставничество –78%

‐        Рабочие группы –60%

‐        Метафорическая игра –45%

‐        Обучение методом «shadowing»–1%

‐        Обучение методом «secondment»–1%

‐        Обучение методом «buddying-5%

‐        Обучение действием –56%

Западные компании:

‐        Модульное обучение –81%

‐        Дистанционное обучение –54%

‐        Наставничество –72%

‐        Рабочие группы –65%

‐        Метафорическая игра –15%

‐        Обучение методом «shadowing»(1)–71%

‐        Обучение методом «secondment»(2)–65%

‐        Обучение методом «buddying»(3)–85%

‐        Обучение действием –70%

 

4.2Критерии деления методов на группы.

 

Цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, само содержание которой зависит от количества и вида учебных целей. Выяснение целей обучения дает возможность ответить на следующие вопросы:когда и в течение, какого периода проводится обучение? Каков наиболее подходящий метод обучения? Кто может предложить наиболее оптимальное содержание курсов и,каким образом,обеспечить обучение? Где его лучше проводить?  

При этом не следует забывать о личностных 

характеристиках сотрудника, которого предполагается обучать.