Управление проектами. 8

Содержание

Введение

Реальное использование новой для России концепции проектного управления началось около 10 лет назад в условиях радикального реформирования отечественной экономики.

Методы, принятые в новой  дисциплине, стали применяться в  энергетической, нефтегазовой, металлургической, строительной  и некоторых других отраслях Российского народного хозяйства. Можно говорить об их массовом применении в инвестиционных проектах и программах любого назначения с иностранным участием, а также широком использовании в кредитно-финансовой сфере.

Применение управления проектами безусловно целесообразно  в проектах, связанных с космическими, коммуникационными, электронными, топливно-энергетическими, строительными и некоторыми другими  технологиями, что обусловлено с  присущей указанным отраслям особой динамикой. Их развитию способствует рост размеров и сложности организаций (предприятий), осуществляющих указанные проекты.

Методы управления проектами  позволяют эффективно управлять  временными, затратными, качественными  параметрами будущей продукции, услуг. Соответственно, наиболее оправдано применение новой дисциплины в проектах, обладающих соответственными ограничениями.

Методы и средства управления проектами позволяют:

• разработать и обосновать концепцию проекта;
• оценить эффективность проекта с учетом факторов риска и неопределенности;
• выполнить технико-экономическое обоснование проекта и разработать бизнес-план проекта;
• осуществить системное планирование проекта на всех фазах его жизненного цикла;
• разработать смету и бюджет проекта, соответствующие заданным ограничениям;
• подобрать исполнителей проекта через процедуру конкурсов (торгов);
• подготовить и заключить контракты на поставку;
• организовать оптимальную процедуру закупок и поставок;
• обеспечить эффективный контроль и регулирование, а также управление изменениями, неизбежными в ходе реализации проекта, на основе современных информационных технологий;
• организовать эффективное завершение проекта, в полной мере учесть так называемый «человеческий фактор», нередко оказывающий решающее воздействие на эффективность проекта в целом.

Но, нужно всегда помнить, что, управление проектами – это  лишь инструмент для принятия решений. Принимает же решение Руководитель, и от того, насколько умело он этим инструментом пользуется, зависит, в конечном счете, эффективность любого проекта.

Кроме того, следует помнить, что внедрение управление проектами  требует дополнительных затрат, изменяет в организациях традиционные ролевые  функции, создает определенное направление  среди работников организаций. О  необходимости внедрения управления проектами стоит говорить только тогда, когда его достоинства компенсируют неизбежные дополнительные издержки. Во всяком случае, если организация запроектирована и работает в рамках традиционной функциональной структуры и вполне удовлетворительно достигает своих целей, внедрение управления проектами может оказаться неоправданным.

Глава 1.  Основные признаки и характеристики проекта

1. Определение понятия «проект»

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые  рядом признаков:

• направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;
• координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;
• ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

Отличие проекта от производственной системы в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Производственные циклы в частом виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

Существует ряд определений  термина «проект», каждое из которых имеет право на существование, в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом.

В самом общем виде проект – это, «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое  предприятие» (толковый словарь Webster).

В «Кодексе знаний об управлении проектами» проект – некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решение проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты.

Инвестиционный проект понимается как инвестиционная акция, предусматривающая вложение определенного  количества ресурсов, в том числе  интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для получения запланированного результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки. Финансовым результатом инвестиционного проекта чаще всего является прибыль (доход), материально-вещественным результатом – новые или реконструированные основные фонды (объекты) или приобретение и использование финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода.

В том случае, когда  в качестве результатов реализации проекта выступают некоторые  физические объекты (здания, сооружения, производственные комплексы), определение проекта может быть конкретизировано следующим образом: «проект» - это целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.

Итак, в современном  понимании проекты – то, что  изменяет наш мир: строительство  жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона – это все проекты.

2. Причины и этапы возникновения системы управления проектами

Любой проект проходит ряд  фаз (этапов, стадий), о которых мы поговорим позже. Разумеется для  того, чтобы провести проект через  все фазы (этапы, стадии), им нужно  как-то управлять

Необходимость в самостоятельной  дисциплине «Управление проектами» была осознана в развитых странах Запада с рыночной экономикой в 50-х годах XX века. Это было вызвано массовым ростом масштабов проектов и тем, что понятие успешности проекта стало измеряться, в первую очередь, соответствием его окончательной стоимости объему выделенных ассигнований, величиной экономики и размерами прибыли.

Еще в конце 30-х годов  советскими учеными были разработаны  теоретические основы и практические методы календарного планирования и  поточного строительства с использованием диаграмм Ганта и циклограмм, что во многом можно считать фундаментом созданного позднее аппарата управления проектами.

В 70-е годы большое  число крупных компаний на Западе в ответ на растущие масштабы и  сложность их деятельности в условиях жесткой конкуренции стали развивать и использовать методы управления проектами. Ускорению этого процесса способствовало широкое внедрение компьютерных систем обработки информации.

К настоящему времени  управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности.

1.3.  Классификация  проектов

В связи с тем, что  методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, места и  условий реализации, рассмотрим основные виды «специальных» проектов, в которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью стандартных процедур контроля.

1. По уровню проекта:
• программа;
• система;
• проект.
2. По масштабу (размеру):

• малый проект. Невелики по масштабу, просты и ограничены объемами (например, опытно-промышленные установки, небольшие промышленные предприятия и т.д.). Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формирование команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы);

• средний;
• мегапроект. Это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, республик), межотраслевые, отраслевые и смешанные. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном, республиканском, областном, муниципальном и т.д. (проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе и, в частности, нефтегазовой отрасли – система магистральных трубопроводов). Отличительные черты мегапроектов: высокая стоимость (≈1млрд.$); капиталоемкость (смешанные формы финансирования); трудоемкость (2 млн. чел/часов на проектирование; 15 – 20 млн. чел/часов на строительство) длительность реализации 5 – 7 лет и более; необходимость участия двух стран; влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.
3. По сложности:
• простой;
• организационно-сложный;
• технически-сложный;
• ресурсно-сложный;
• комплексно-сложный.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение.

4. По срокам реализации:

• краткосрочный;

• средний;
• мегапроект.

Краткосрочные проекты  обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

5. По требованиям к качеству и способам его обеспечения:

• бездефектный;
• модульный;
• стандартный.

Бездефектные проекты  в качестве доминирующего фактора  используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов долларов (атомные электростанции).

6. По требованиям к ограниченности ресурсов совокупности проектов:
• мультипроект;
• монопроект.
7. По характеру проекта (уровню участников):

• международный (совместный);
• отечественный (государственный, территориальный местный).

Международные проекты  обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также  важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они  разрабатываются. Эти проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров.

8. По характеру целевой задачи проекта:

• антикризисный;

• маркетинговый;
• образовательный;
• реформирование (реструктуризация; инновационный; чрезвычайный).

9. По объему инвестиционной деятельности:

• финансовый;

• инвестиционный;
• реальный.

10. По главной причине возникновения проекта:

• открывшиеся возможности;

• чрезвычайная ситуация;
• необходимость структурно-функциональных преобразований (реорганизация, реструктуризация, реинжиниринг).

1.4.   Жизненный  цикл проекта и его основные  фазы

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (жизненным циклом проекта).

Жизненный цикл проекта  – исходное понятие для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих  решений.

Каждый проект, независимо от сложности и объема работ, необходимый  для его выполнения, проходит в  своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще  нет», до состояния, когда «проект  уже нет».

Состояния, через которые  проходит проект, называют фазами.

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы следующего уровня (подфазы) и т.д.

Содержание фаз жизненного цикла проектов:

I Начальная (прединвестиционная)

1. Прединвестиционные исследования:

• изучение прогнозов и направлений развития страны (региона, города);
• формирование инвестиционного замысла;
• подготовка ходатайства (Декларации) о намерениях;
• предварительное согласование инвестиционного замысла;
• составление и регистрация оферт;
• разработка обоснования инвестиций, оценка жизнеспособности проекта;
• выбор и предварительное согласование места размещения объекта;
• экономическое обоснование;
• экспертиза;
• предварительное инвестиционное решение;
• разработка предварительного плана проекта.
2. Разработка проектно-сметной документации, планирование проекта и подготовка к строительству:
• разработка плана проектно-изыскательных работ;
• задание на разработку ТЭО (проекта) строительства и разработка;
• согласование, экспертиза и утверждение ТЭО (проекта) строительства;
• выдача задания на проектирование;
• разработка, согласование и утверждение рабочей документации;
• принятие окончательного решения об инвестициях;
• отвод земли под строительство;
• разрешение на строительство;
• задание на разработку проекта производственных работ;
• разработка плана проекта.

II Инвестиционная (строительная) фаза

1. Проведение торгов и заключение контрактов, организация закупок и поставок, подготовительные работы:
• тендеры на проектно-изыскательные работы и заключение контрактов;
• тендеры на поставку оборудования и заключение контрактов; на подрядные работы; на услуги консультантов;
• разработка планов (графиков) поставки ресурсов;
• подготовительные работы к строительству.
2. Строительно-монтажные работы (разработка оперативного плана строительства; разработка графиков работы машин, выполнение строительно-монтажных работ; мониторинг и контроль; оплата, выполненных работ и поставок).
3. Завершение строительной фазы проекта (пусконаладочные работы; сдача-приемка объекта; закрытие контракта; демобилизация ресурсов; анализ результатов).

III Эксплуатационная фаза

(эксплуатация, ремонт, развитие производства; закрытие проекта – вывод из  эксплуатации, демонтаж, оборудование, модернизация (начало нового проекта)). 

Глава II.  Организация управления проектами

2.1. Функции  управления проектом

Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах  управления проектов и включает:

1. планирование - задание целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций – участников проекта
2. контроль проекта – обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планировании я и контроля проекта
3. анализ
4. принятие решений
5. составление и сопровождение бюджета проекта
6. мониторинг (контроль, слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом)
7. отчетность
8. экспертиза (анализ, исследование, проводимое специалистами, завершаемое выпуском акта)
9. проверка и приемка
10. бухгалтерский учет
11. администрирование.

2. Понятие «ресурсы проекта»

Все, чем располагает  проект – в том числе трудовые (осуществляют непосредственную работу с материально-техническими ресурсами (строители, водители машин и т.д.)); финансовые и материально-технические ресурсы (сырье, материалы, конструкции, топливо и т.д.); команда проекта; время (продолжительности, сроки ограничения); информация; знания и технологии – являются взаимосвязанными ресурсами проекта.

Выделяют два основных ресурса:

1. Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые – в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов (топливо, предметы труда, финансовые; средства труда однородного применения). Ресурсы типа «энергия»
2. Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые – в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и, по мере высвобождения, могут задействоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию не компенсируется в будущем. Поэтому эти ресурсы называют ресурсами типа «мощности» (люди и средства труда многократного использования – машины, механизмы, станки).

3. Структура разбиения работ (СРР)  (декомпозиция проекта)

Структура разбиения (декомпозиции) работ – иерархическая структура  последовательной декомпозиции проекта  на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР  является базовым средством для создания системы управления проектом, т.к. позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости и т.д.

СРР позволяет согласовать  план проекта с потребностями  заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ.

Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят  из детальных работ. Последние при  необходимости могут подразделяться на шаги.

Разработка СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода.

Уровень детализации  СРР зависит от содержания проекта, квалификации и отчета команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности  в команде проекта и т.д.

Иерархическая структура  проекта, создаваемая на основе СРР, позволяет применять процедуру сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления.

Основанием декомпозиции СРР могут  служить:

1. компоненты товара, получаемого в результате реализации проекта;
2. процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;
3. этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;
4. подразделения организационной структуры;
5. географическое размещение для пространственно распределенных проектов.

На практике используются комбинированные структуры СРР, построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции.

Искусство декомпозиции проектом состоит в умелом согласовании основных структур проектов, к которым  относятся прежде всего: организационную структуру; структуру статей затрат; структуру ресурсов, функциональную структуру; информационную структуру; структуру временных интервалов и их возможные составные структуры. СРР служит основой для подобного согласования.

4. Календарное планирование проектом

После построения структуры  сети и выполнения оценок продолжительности  работ команда имеет все необходимое  для расчета календарного графика  по МКП (методу критического пути).

Календарное планирование по МКП требует определенных входных данных. После их ввода производится процедура прямого и обратного прохода по сети и вычисляется выходная информация.

Для расчета календарного графика по МКП требуются следующие  входные данные:

• набор работ;
• зависимости между работами;
• оценки продолжительности каждой работы;
• календарь рабочего времени проекта (в наиболее общем случае возможно задание собственного календаря для каждой работы);
• календари ресурсов;
• ограничения на сроки начала и окончания отдельных работ или этапов;
• календарная дата начала проекта.

Любое изменение даты начала проекта повлечет пересчет сроков выполнения каждой работы. Для процессов  детального планирования даты начала подпроектов или пакетов работ  определяются на основании укрупненных  планов. При наличии входных данных производится процедура расчета расписания вперед и назад и вычисляется выходная информация.