Управление рисками проекта. 2

    СОДЕРЖАНИЕ 

    Введение…………………………………………………………………………..3

    1 Понятие, виды рисков………………………………………………………….4

    2 Планирование управления рисками………………………………………….5

    3 Идентификация рисков…………………………………………………………7

    4 Качественный анализ рисков………………………………………………….9

    5 Мониторинг рисков…………………………………………………………..13

    Заключение………………………………………………………………………16

    Список  литературы……………………………………………………………..17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

    Риск  это проблема, которая еще не возникла, а проблема - это риск, который  материализовался. Демарко в своей книге пишет: «Проект без риска - удел неудачников. Если задуматься, то все, что мы делаем, управляя проектами, направлено на борьбу с рисками не уложиться в срок, перерасходовать ресурсы, разработать не тот продукт, который требуется.

    Любое производство связано с определенными рисками – финансовыми, природно-естественными, экологическими, политическими, транспортными, имущественными, производственными, торговыми, коммерческими, инвестиционными, рисками, связанными с покупательной способностью денег, инфляционными и дефляционными, валютными, рисками ликвидности, упущенной выгоды, снижения доходности, прямых финансовых потерь, процентными, кредитными, биржевыми, селективными.

    Управление  этими рисками является довольно проблематично. На предприятиях создаются специальные резервные фонды на случай убытков, связанных с рисками.  
 
 
 
 
 
 
 
 

     1 ПОНЯТИЕ, ВИДЫ  РИСКОВ 

     Риск  – потенциальная численно измеримая  возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий  в виде ущерба, убытков, потерь (например, ожидаемой прибыли, дохода или имущества, денежных средств) в связи с неопределённостью, т. е. со случайным изменением экономической деятельности, неблагоприятными, в том числе форс-мажорными обстоятельствами, общим падением цен на рынке; возможность получения непредсказуемого результата от принятого хозяйственного решение, действия.

     Риск  характеризуется следующими характеристиками:

     - Причина или источник. Явление, обстоятельство обусловливающее наступление риска.

     - Симптомы риска, указание на то, что событие риска произошло или вот-вот произойдет.

     - Последствия риска. Проблема или возможность, которая может реализоваться в проекте в результате произошедшего риска.

       - Влияние риска. Влияние реализовавшегося риска на возможность достижения целей проекта. Воздействие обычно касается стоимости, графика и технических характеристик разрабатываемого продукта. Многие риски происходят частично и оказывают соразмерное отрицательное или положительное воздействие на проект.

     Принято выделять две категории рисков:

     - «Известные неизвестные». Это те риски, которые можно идентифицировать и подвергнуть анализу. В отношении таких рисков можно спланировать ответные действия.

       - «Неизвестные неизвестные». Риски, которые невозможно идентифицировать и, следовательно, спланировать ответные действия.

     Неизвестные риски это непредвиденные обстоятельства. Единственное, что мы можем в этом случае предпринять, это создать  управленческий резерв бюджета проекта  на случай незапланированных, но потенциально возможных изменений. На расходование этого резерва менеджер проекта, как правило, обязан получать одобрение вышестоящего руководства. Управленческие резервы на непредвиденные обстоятельства не входят в базовый план по стоимости проекта, но включаются в бюджет проекта. Они не распределяются по проекту, как бюджет, и поэтому не учитываются при расчете освоенного объема.  

2 ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ  РИСКАМИ 

    Управление  рисками - это определенная деятельность, которая выполняется в проекте от его начала до завершения. Как и любая другая работа в проекте управление рисками требует времени и затрат ресурсов. Поэтому эта работа обязательно должна планироваться. Планирование управления рисками - это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта.

    Тщательное  и подробное планирование управления рисками позволяет:

       - выделить достаточное количество времени и ресурсов для выполнения операций по управлению рисками,

       - определить общие основания для оценки рисков,

       - повысить вероятность успешного достижения результатов проекта.  

     Планирование  управления рисками должен быть завершено  на ранней стадии планирования проекта, поскольку оно крайне важно для  успешного выполнения других процессов.

     В соответствии с исходными данными  для планирования управления рисками  служат:

     - Отношение к риску и толерантность к риску организаций и лиц, участвующих в проекте, оказывает влияние на план управления проектом. Оно должно быть зафиксировано в изложении основных принципов и подходов к управлению рисками.

     - Стандарты организации. Организации могут иметь заранее разработанные подходы к управлению рисками, например категории рисков, общие определение понятий и терминов, стандартные шаблоны, схемы распределения ролей и ответственности, а также определенные уровни полномочий для принятия решений.

       - Описание содержания проекта подробно описывает результаты поставки проекта и работы, необходимые для создания этих результатов поставки.

     - План управления проектом, формальный документ, в котором указано, как будет исполняться проект и как будет происходить мониторинг и управление проектом.

     План  управления рисками обычно включает в себя следующие элементы:

     - Определение подходов, инструментов и источников данных, которые могут использоваться для управления рисками в данном проекте.

     - Распределение ролей и ответственности. Список позиций выполнения, поддержки и управления рисками для каждого вида операций, включенных в план управления рисками, назначение сотрудников на эти позиции и разъяснение их ответственности.

     - Выделение ресурсов и оценка стоимости мероприятий, необходимых для управления рисками. Эти данные включаются в базовый план по стоимости проекта.

     - Определение сроков и частоты выполнения процесса управления рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта, а также определение операций по управлению рисками, которые необходимо включить в расписание проекта.

     - Категории рисков. Структура, на основании которой производится систематическая и всесторонняя идентификация рисков с нужной степенью детализации.

     - Общие подходы для определения уровней вероятности, шкалы воздействия и близости рисков на проект.

     Еще одной важной характеристикой риска  является близость его наступления. Естественно, что при прочих равных условиях рискам, которые могут осуществиться  уже завтра, следует сегодня уделять больше внимания, чем тем, которые могут произойти не ранее, чем через полгода.  

     3 ИДЕНТИФИКАЦИЯ РИСКОВ 

     Идентификация рисков - это выявление рисков, способных  повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. Это процесс, который периодически повторяется на всем протяжении проекта, поскольку в рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые риски.

     Исходные  данные для выявления и описания характеристик рисков могут браться  из разных источников. В первую очередь  это база знаний организации. Информация о выполнении прежних проектов может быть доступна в архивах предыдущих проектов. Следует помнить, что проблемы завершенных и выполняемых проектов, это, как правило, риски в новых проектах. Другим источником данных о рисках проекта может служить разнообразная информация из открытых источников, научных работ, маркетинговая аналитика и другие исследовательские работы в данной области. Наконец, многие форумы по программированию могут дать бесценную информацию о возникших ранее проблемах в похожих проектах.

     Каждый  проект задумывается и разрабатывается  на основании ряда гипотез, сценариев  и допущений. Как правило, в описании содержания проекта перечисляются  принятые допущения - факторы, которые  для целей планирования считаются  верными, реальными или определенными без привлечения доказательств. Неопределенность в допущениях проекта следует также обязательно рассматривать в качестве потенциального источника возникновения рисков проекта. Анализ допущения позволяет идентифицировать риски проекта, происходящие от неточности, несовместимости или неполноты допущений.

     Для сбора информации о рисках могут  применяться различные подходы. Среди этих подходов наиболее распространены: опрос экспертов, мозговой штурм, метод Дельфи.

     Цель  опроса экспертов - идентифицировать и оценить риски путем интервью подходящих квалифицированных специалистов. Специалисты высказывают своё мнение о рисках и дают им оценку, исходя из своих знаний, опыта и имеющейся информации. Этот метод может помочь избежать повторного наступления на одни и те же грабли.

     К участию в мозговом штурме привлекаются квалифицированные специалисты, которым  дают «домашнее задание» - подготовить  свои суждения по определенной категории  рисков. Затем проводится общее собрание, на котором специалисты по очереди высказывают свои мнения о рисках. Цель - составить первичный перечень возможных рисков для последующего отбора и анализа.  

     Метод Дельфи во многом похож на метод  мозгового штурма. Однако есть важные отличия. Во-первых, при применении этого метода эксперты участвуют в опросе анонимно. Поэтому результат характеризуется меньшей субъективностью, меньшей предвзятостью и меньшим влиянием отдельных экспертов. Во-вторых, опрос экспертов проводится в несколько этапов. На каждом этапе модератор рассылает анкеты, собирает и обрабатывает ответы. Результаты опроса рассылаются экспертам снова для уточнения их мнений и оценок. Такой подход позволяет достичь некоего общего мнения специалистов о риска.

     Результатом идентификации рисков должен стать  список рисков с описанием их основных характеристик: причины, условия, последствий и ущерба. 

     4 КАЧЕСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ  РИСКОВ 

     Качественный  анализ рисков включает в себя расстановку  рангов для идентифицированных рисков. При анализе вероятности и влияния предполагается, что никаких мер по предупреждению рисков не производится.

     Качественный  анализ рисков включает:

 - Определение вероятности реализации рисков.

 - Определение тяжести последствий реализации рисков.

- Определение близости наступления риска.

 - Оценка качества использованной информации.

     Для оценки рисков необходима точная и  адекватная информация. Использование  неточной информации ведет к ошибкам  в оценке. Неверная оценка риска  также является риском.  

     Критерии  оценки качества используемой при анализе  информации выглядят следующим образом:

       - Степень понимания риска.

       - Доступность и полнота информации о риске.

       - Надежность, целостность и достоверность источников данных. Результаты качественного анализа используются в ходе последующего количественного анализа рисков и планирования реагирования на риски.

     Количественный  анализ рисков

     Количественный  анализ производится в отношении  тех рисков, которые в процессе качественного анализа были квалифицированы как имеющие высокий и средний ранг.

     Для количественного анализа рисков могут быть использованы следующие  методы:

       - Анализ чувствительности.

       - Анализ дерева решений.

       - Моделирование и имитация.

     Анализ  чувствительности помогает определить, какие риски обладают наибольшим потенциальным влиянием на проект. В процессе анализа устанавливается, в какой степени неопределенность каждого элемента проекта отражается на исследуемой цели проекта, если остальные неопределенные элементы принимают базовые значения. Анализ последствий возможных решений проводится на основе изучения дерева решений, которая описывает рассматриваемую ситуацию с учетом каждой из имеющихся возможностей выбора и возможного сценария. Критерием для принятия решения служит математическое ожидание потерь от его принятия. При моделировании рисков проекта используется модель для определения последствий от воздействия подробно описанных неопределенностей на результаты проекта в целом.

     Планирование  реагирования на риски

     Планирование реагирования на риски - это процесс разработки путей и определения действий по увеличению возможностей и снижению угроз для целей проекта. Данный процесс начинается после проведения качественного и количественного анализа рисков.

     Запланированные операции по реагированию на риски должны соответствовать серьезности риска, быть экономически эффективными в решении проблемы, своевременными, реалистичными в контексте проекта и согласованными со всеми участниками.

     Возможны четыре метода реагирования на риски:

       - Уклонение от риска.

       - Передача риска.

       - Снижение рисков.

       - Принятие риска.

     Уклонение от риска предполагает изменение  плана управления проектом таким  образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, уменьшить содержание проекта). Некоторые риски, возникающие на ранних стадиях проекта, можно избежать при помощи уточнения требований, получения дополнительной информации или проведения экспертизы.

     Передача  риска подразумевает переложение  негативных последствий угрозы с  ответственностью за реагирование на риск на третью сторону. Передача риска  просто переносит ответственность  за его управление другой стороне, но риск при этом никуда не девается. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск.

     Снижение  рисков предполагает понижение вероятности  и/или последствий негативного  рискованного события до приемлемых пределов. Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска или его последствий часто оказываются более эффективными, нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые после наступления события риска.

     Принятие риска означает, что команда проекта осознанно приняла решение не изменять план управления проектом в связи с риском или не нашла подходящей стратегии реагирования. Принятие это то, что всегда происходит, когда мы вообще не управляем рисками. Если же мы управляем рисками, то мы можем страховать риски, закладывая резерв в оценки срока завершения и/или трудозатрат  
 
 

5 МОНИТОРИНГ И КОНТРОЛЬ  РИСКОВ 

     Управление  рисками должно осуществляться на протяжении всего проекта. Не вести мониторинг рисков в ходе проекта - все равно, что не следить за уровнем топлива при поездке на автомобиле.

     Мониторинг  и управление рисками - это процесс  идентификации, анализа и планирования реагирования на новые риски, отслеживания ранее идентифицированных рисков, а  также проверки и исполнения операций реагирования на риски и оценка эффективности этих операций.

     В процессе мониторинга и управления рисками используются различные  методики, например, анализ трендов  и отклонений, для выполнения которых  необходимы количественные данные об исполнении, собранные в процессе выполнения проекта.

     Мониторинг  и управления рисками включает в  себя следующие задачи:

       - Пересмотр рисков.

       - Аудит рисков.

       - Анализ отклонений и трендов.

     Пересмотр рисков должен проводиться регулярно, согласно расписанию. Управление рисками  проекта должно быть одним из пунктов повестки дня всех совещаний команды проекта.

     Аудит рисков предполагает изучение и предоставление в документальном виде результатов  оценки эффективности мероприятий  по реагированию на риски, относящихся  к идентифицированным рискам, изучение основных причин их возникновения, а также оценку эффективности процесса управления рисками.

     Тренды  в процессе выполнения проекта подлежат проверке с использованием данных о  выполнении. Для мониторинга выполнения всего проекта могут использоваться анализ освоенного объема и другие методы анализа отклонений проекта и трендов. На основании выходов этих анализов можно прогнозировать потенциальные отклонения проекта на момент его завершения по показателям стоимости и расписания. Отклонения от базового плана могут указывать на последствия, вызванные как угрозами, так и благоприятными возможностями.

     Цели  управления рисками проекта - снижение вероятности возникновения и/или  значимости воздействия неблагоприятных для проекта событий.

     Базовое расписание, составленное на этапе планирования проекта, служит ориентиром для мониторинга состояния дел на макроуровне. Для оперативного управления проектом используется рабочий план.

     При управлении проектами следует понимать, что «Тем, что нельзя измерить, нельзя управлять». Измерения по проекту необходимо выполнять регулярно, не реже одного раза в 1-2 недели. Для каждого измеримого показателя должны быть определены его плановые значения. Для каждого планового значения должны быть определены три области критичности отклонений:

       - Допустимые отклонения. Предполагается, что никаких управляющих воздействий не требуется.

       - Критичные отклонения. Требуется тщательный анализ причин отклонения и при необходимости применение корректирующих действий.

       - Недопустимые отклонения. Требуется срочный анализ причин отклонения и обязательное применение корректирующих действий.

     Измерения необходимо производить регулярно. Цель - выявить причины наступивших  или возможных критичных и  недопустимых отклонений. Результатом  анализа должны стать планирование корректирующих действий по компенсации недопустимых отклонений, их реализация и мониторинг результативности применения этих корректирующих действий.

     Измеримые показатели, применяемые в управлении проектами.

     В первую очередь это показатель прогресса  проекта, доля реализованных и проверенных высокоуровневых требований к проекту, например отношение числа завершенных сценариев использования продукта к их общему числу.

     Другой  показатель - стабильность проекта, общее  количество принятых (утвержденных спонсором или заказчиком) изменений в плане управления проектом. Чем выше нестабильность в проекте, тем больше сложность в управлении работами и ниже производительность участников.

     Следующий важный показатель состояния проекта - это средняя производительность, отношение текущего размера проекта к фактическим затратам по проекту.

     Следует подчеркнуть, что наблюдать надо за средними по проекту значениями показателей, и ни в коем случае не пытаться измерять индивидуальные характеристики производительности и качества. Главные причины, почему это не следует делать, заключаются в том, что, во-первых, в этом случае вместо слаженной командной работы мы получим личную конкуренцию, а, во-вторых, наиболее «продвинутые» разработчики станут работать на формальные показатели, а не на достижение целей проекта.  
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Управление  рисками – это одна из составляющих общеорганизационного процесса производства, поэтому оно должно быть интегрировано в этот процесс, должно иметь свою стратегию, тактику, оперативную реализацию. При этом важно не только осуществлять управление рисками, но и периодически пересматривать мероприятия и средства такого управления. Высокая эффективность расходования ресурсов при выполнении программы управления рисками может быть обеспечена только в рамках системного подхода. Одной из важной составляющих системы управления рисками является управление финансовыми рисками, с которыми сталкивается всякое производство в ходе своей деятельности. При этом важным моментом является ограниченность в финансовых ресурсах. Однако существует страхование от финансовых рисков, которое довольно распространено в развитых странах. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 

     1 Волков И. М., Грачёва М. В.  Проектный анализ [Текст] / И. М. Волков, М. В. Грачева. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 453 с.

     2 Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление  проектами [Текст] / И. И. Мазур,  В. Д. Шапиро. – М.: Омега –  Л, 2009. – 960 с.

     3 Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление проектами: справочник [Текст] / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. – М.: Высшая школа, 2001. – 375 с.