Управление цепями поставок. 2

3. мЕЖДУНАРОДНЫЕ  ЦЕПи поставок

3.1. Цепь поставок как система формирования ценности

Столкнувшись с проблемами и задачами, порождаемыми нынешней конкурентной средой, организации неминуемо приходят к выводу, что управлять нужно не только собственным бизнесом, но и цепью поставок. Организация должна участвовать в управлении сетью всех предприятий, которые расположены выше по потоку и которые – непосредственно или косвенно – загружают входную сторону организации (например, сырье, исходные материалы, комплектующие и т.п.), а также сетью предприятий, которые расположены ниже по потоку и которые отвечают за доставку соответствующего продукта к потребителю и его послепродажное обслуживание.

Цепь поставок (Supply Chain) охватывает все организации и виды деятельности, связанные с перемещением и преобразованием товаров, начиная со стадии сырья и исходных материалов и заканчивая доставкой готовых продуктов конечному пользователю, а также связанные со всем этим информационные потоки. Материалы и информация перемещаются вверх и вниз по цепи поставок.

Управление  цепью поставок (Supply Chain Management – SCM) – это интеграция и управление всеми организациями и видами деятельности, входящими в цепь поставок, на основе взаимного сотрудничества, эффективных бизнес-процессов и высокой степени совместного использования информации с целью создания высокоэффективных систем формирования ценности, которые обеспечивали бы организациям-участникам существенное конкурентное преимущество.

Если мы рассматриваем  в контексте этого определения отдельное предприятие, то мы должны учитывать как сеть его поставщиков, расположенных выше по потоку, так и его канал распределения, расположенный ниже по потоку (рис. 3.1). В соответствии с этим определением цепь поставок включает управление информационными системами, поиск источников, закупки, составление календарных планов производства, обработку заказов, управление товарно-материальными запасами, складирование, обслуживание потребителей, а также послепродажную утилизацию упаковки и материалов. Сеть поставщиков включает все организации, которые – непосредственно или косвенно – загружают входную сторону рассматриваемого нами предприятия. Например, сеть поставщиков автомобилестроительной компании включает тысячи фирм, которые поставляют этой компании все необходимое, начиная с сырья и исходных материалов (например, стальной лист и пластмассы) и заканчивая сложными сборочными узлами и прочими комплектующими (например, трансмиссии и тормоза).

Рис. 3.1. Интегрированная  цепь поставок

Как показано на рис. 3.1, сеть поставщиков может включать собственные (внутренние) подразделения компании, а также сторонних (внешних) поставщиков. Конкретный материал, прежде чем поступить на сборочный конвейер автомобилестроительной компании, должен пройти через несколько процессов обработки, осуществляемых разными поставщиками и собственными подразделениями компании. В свою очередь, у каждого поставщика может быть собственная сеть поставщиков, которая загружает его входную сторону (так называемые "поставщики второго уровня") и которая также входит в данную цепь поставок. Начало такой цепи поставок восходит к так называемому "истоку", т.е. первичному источнику всех материалов, которые движутся по данной цепи (например, железная руда, уголь, нефть, дерево и т.п.). Цепь поставок – это, по сути, последовательность взаимосвязанных поставщиков и потребителей; каждый потребитель является в свою очередь поставщиком для следующей организации, расположенной ниже по потоку, – и так до тех пор, пока готовый продукт не достигнет конечного потребителя.

С точки зрения рассматриваемого предприятия, цепь поставок включает поставщиков, расположенных выше по потоку, внутренние функции и потребителей, расположенных ниже по потоку. К внутренним функциям (Internal Functions) предприятия относятся разные процессы, используемые для преобразования поступлений, источником которых служит сеть поставщиков. В случае автомобилестроительной компании к внутренним функциям относятся все ее производство деталей и узлов (например, штамповка, изготовление трансмиссий и компонентов), из которых постепенно собирается автомобиль. Координирование и планирование этих внутренних потоков представляет собой весьма сложную задачу – особенно в таких крупных организациях, как автомобилестроительные компании. Например, менеджеры по обработке заказов отвечают за перевод запросов потребителей в фактические заказы, которые вводятся в систему. В автомобилестроительной компании эти сотрудники работают в основном с обширной дилерской сетью, гарантируя таким образом выпуск оптимального ассортимента автомобилей и запасных частей, что в свою очередь позволяет дилерам полностью удовлетворять потребности своих клиентов. Обработка заказов может также включать широкое взаимодействие с потребителями, в том числе выработку соображений по формированию цен, обсуждение дат доставки и прочих требований, касающихся поставки готовой продукции, а также послепродажного обслуживания. Еще одной важной внутренней функцией остается составление календарных производственных планов, которые переводят заказы на язык фактических производственных заданий. Это может предполагать взаимодействие с системой планирования материальных потребностей (Materials Requirements Planning – MRP), с календарным планированием, с планированием занятости персонала, а также производственных мощностей и техобслуживания оборудования.

Вторая важная часть  управления цепью поставок касается внешних участников цепи поставок, расположенных вверх по потоку. Чтобы управлять потоком материалов между всеми организациями, расположенными в цепи поставок вверх по потоку, фирмы располагают сотрудниками, которые отвечают за то, чтобы требуемые материалы прибыли в требуемое место в требуемое время. Осуществляемая ими закупочная функция выполняет роль важного "интерфейса" с поставщиком, расположенным вверх по потоку. Менеджеры по закупкам отвечают за то, что: будут правильно выбраны поставщики; производительность поставщиков будет отвечать ожиданиям данного потребителя; будут задействованы наиболее подходящие договорные механизмы; будут поддерживаться благоприятные отношения со всеми поставщиками.

Менеджеры по закупкам могут  также отвечать за совершенствование  базы поставок и выполнять роль посредников между поставщиками и прочими внутренними участниками цепи поставок (конструкторский отдел, бухгалтерия и т.п.).

Менеджеры по материалам отвечают за планирование, прогнозирование  и составление календарных графиков материальных потоков между разными поставщиками в цепи. Они играют важную роль, координируя широкий спектр действий. Менеджеры по материалам работают в тесном контакте с составителями календарных производственных планов, обеспечивая тем самцм своевременность доставки поставщиками в нужные места всех необходимых материалов. Это дает им возможность составлять свои планы с учетом необходимого опережения запланированных дат производства и доставки готовой продукции.

Наконец, к внешним участникам цепи поставок, расположенным вниз по потоку от рассматриваемой фирмы, относятся все организации, процессы и функции, через которые проходит данный продукт на своем пути к конечному потребителю. В распределительной сети автомобилестроительной компании к ним относится запас готовой продукции и запчастей, склады, а также дилерская и торговая сети. Этот канал распределения относительно невелик.

Другие типы цепей  поставок могут иметь относительно небольшие цепи внутренних поставок, но разветвленные каналы распределения, расположенные вниз по потоку. В той части цепи поставок, которая расположена вниз по потоку, обеспечение перемещений материалов между теми или иными пунктами является функцией логистики. Логистическая деятельность, как правило, включает создание сети, упаковку, складирование, транспортировку, обработку заказов, обработку материалов и управление запасами готовой продукции.

Одной из важных тенденций  последнего времени в управлении цепью поставок остается усиление функции восстановления, утилизации или повторного использования отходов конечного потребления. Организации теперь не ограничивают свои каналы распределения конечными пользователями, а удлиняют эти каналы распределения таким образом, чтобы они включали прием и разборку конечной продукции для ее частичного повторного использования в новой продукции. Организации пытаются замкнуть этот контур и постепенно, не нанося вреда окружающей среде, трансформируют использованные продукты, поддающиеся утилизации, в новые продукты и/или материалы. В других случаях организации создают разветвленные ремонтные сети для устранения дефектов и потомок (в том числе и тех, которые обнаружились в гарантийный период), с которыми чередко приходится сталкиваться, когда речь идет о продуктах, возвращенных потребителями. Эта функция может включать послепродажное обслуживание, текущее и профилактическое техобслуживание и прочие действия, направленные на постоянное удовлетворение запросов потребителя. Таким образом, организации должны активно работать над совершенствованием своих функций «реверсивной логистики», связанных с управлением потоком продуктов, движущихся по цепи поставок в обратном направлении.

Все организации представляют составные части одной или  нескольких цепей поставок. Каким бы видом деятельности компания ни занималась – продажей непосредственно конечному потребителю, оказанием какой-либо услуги, производством какого-либо продукта или извлечением какого-либо сырья из недр, – деятельность компании всегда можно рассматривать в контексте ее роли в цепи поставок.

Три крупные перемены, касающиеся глобальных рынков и технологий, заставили высшее руководство компаний всерьез отнестись к проблемам управления цепью поставок.

1. Постоянно возрастающие  запросы потребителей, вызванные  глобальной конкуренцией и затрагивающие такие факторы, как себестоимость продукции, качество продуктов и услуг, доставка потребителю, используемые технологии и длительность цикла.

2. Формирование и широкое  признание важности межорганизационных  отношений сотрудничества на более высоком уровне.

3. Информационная революция.

Каждый из этих факторов способствовал формированию подхода, который получил название управления интегрированными цепями поставок. В результате возникла новая концепция – концепция «системы формирования ценности».

Система формирования ценности – это взаимосвязанная совокупность организаций, ресурсов и потоков знаний, участвующая в создании и доставке ценности конечным потребителям. Системы формирования ценности объединяют действия, выполняемые в цепи поставок, – начиная с определения запросов потребителей, разработки конкретных продуктов или услуг, производства или операций и заканчивая распределением, включая (применительно к конкретной ситуации) поставщиков первого, второго и третьего уровней. Целью систем формирования ценности является такое позиционирование организаций в цепи поставок, которое позволяет им обеспечить наивысшие уровни удовлетворенности потребителей и потребительской ценности при условии эффективного использования компетенций всех организаций, участвующих в данной цепи поставок".

На рис. 3.2 показана последовательность действий и стратегий, выполнение которых необходимо для успешного создания интегрированных систем формирования ценности.

Рис. 3.2. Схематическое отображение процесса создания интегрированных систем формирования ценности

1. Отображение процесса. Этот первый шаг заключается в оптимизации координирования разных бизнес-функций. Закупки, операции и распределение должны осуществляться с помощью хорошо скоординированных бизнес-стратегий, с использованием единых показателей эффективности функционирования и с полным пониманием того, в каком направлении развивается данная организация. Необходимо проанализировать и усовершенствовать базовые процессы (исполнение заказов, стратегии привлечения сторонних организаций, логистические потоки). Всю деятельность (по всем глобальным подразделениям) необходимо задокументировать, причем для всех важнейших закупок необходимо разработать четкие товарные стратегии. Кроме того, необходимо оптимизировать фундаментальную структуру сети поставщиков и потребителей (в большинстве случаев — за счет сокращения базы поставок или базы потребителей). Для этого необходимо, чтобы руководство организации понимало, с кем они ведут свой бизнес и на каких уровнях отношений находятся участники цепи поставок.

2. Внутренняя интеграция информационных систем и бизнес-фунуций. На этой фазе организации должны сосредоточить свои усилия на внутренней интеграции своих функциональных подразделений. Системы планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning – ERP) представляют собой интегрированные системы обработки и выдачи данных о бизнес-транзакциях. Программные приложения ERP поддерживают реконструирование бизнес-процессов и образуют фундамент для интегрированной системы формирования ценности. Основное определение ERP таково: это система, отслеживающая транзакции, которые в свою очередь инициируют выполнение бизнес-процессов с привлечением определенных ресурсов (людей, материалов и технологий).

Уяснив, какие ресурсы  потребляются данной организацией, руководство  организации может попытаться использовать эти ресурсы более продуктивно и – по крайней мере теоретически – обеспечить себе то или иное конкурентное преимущество. ERP-системы выполняют роль «несущей опоры» организации, обеспечивая фундаментальную поддержку процесса принятия решений. ERP-системы привносят в организационную информационную систему «логику процесса» и формируют дисциплину в бизнес-процессах. ERP-системы помогают объединять такие сферы, как управление заказами клиентов, планирование и осуществление производства, закупки, а также финансовое управление и бухгалтерский учет. ERP-системы дают возможность сотрудникам этих столь разных сфер бизнеса взаимодействовать между собой и совместно использовать информацию.

3. Определение  относительной важности каждого  участника цепи поставок. На следующей стадии эволюции компания должна изменить природу своего сотрудничества не только с поставщиками и потребителями первого уровня, но и по всей своей цепи поставок. В будущем победа достанется лучшим в цепях поставок, и менеджеры должны хорошо знать действия и требования важнейших поставщиков и потребителей входящих в их сеть поставок. Следует определить относительную важность каждого поставщика или потребителя для повышения ценности и эффективности цепи поставок в целом. Результаты такой оценки должны повлиять на тип организационных отношений, к формированию которых необходимо стремиться ходе взаимодействия с соответствующей организацией.

Эффективность ключевых поставщиков (с точки зрения качества продукта, эффективности доставки и используемых технологий) нужно описывать на языке финансовых показателей, которые непосредственно определяются конечными результатами. Это также означает, что внутренние стратегии ключевых партнеров по цепи поставок должны соответствовать внутренним стратегиям вашей организации, что позволяет воспользоваться их знаниями и опытом при формировании ценности. Наконец, совместное использование прогнозов и информации о спросе помогает планировать долгосрочное развитие производственных мощностей, уровень товарно-материальных запасов и потребности в людских ресурсах.

4. Формирование  отношений сотрудничества и доверия  с важнейшими поставщиками и  потребителями. Существуют базовые процессы, позволяющие формировать отношения с важнейшими партнерами в цепи поставок и управлять этими отношениями, налаживая доверие между отдельными сотрудниками и организациями в целом, а также создавая основы для заключения соглашения о совместном использовании информации.

5. Интеграция  потребителя и поставщика для  разработки нового продукта или процесса. После того как будут решены перечисленные выше важные проблемы, появится ряд благоприятных возможностей для формирования большей ценности. Одна из таких возможностей заключается в совместном проектировании и разработке в цепи поставок новых продуктов Важно отметить, что в наше время свыше 40% доходов на многих рынках обеспечивается новыми продуктами, появившимися на рынке в предшествующем году. Таким образом, если участники цепи поставок оказываются не в состоянии создать непрерывный поток «свежих» и новаторских технологий и продуктов, потребители находят себе других поставщиков.

6. Стратегическое  управление издержками. Помимо создания новых продуктов, сотрудничество между участниками цепи поставок также оказывает влияние на еще один важный элемент – издержки. Стратегическое управление издержками также предполагает рассмотрение проблемы издержек в контексте всей цепи поставок и сотрудничество с партнерами по цепи поставок, направленное на сокращение издержек без нанесения ущерба величине прибыли и ставки доходности для важнейших акционеров в соответствующей цепи поставок. Работая совместно, участники цепи поставок получают возможность сокращать издержки, что позволяет им повышать свою рентабельность и/или «передавать ценность» конечному потребителю, завоевывая для себя таким образом большую долю рынка. Сотрудничество между участниками цепи поставок в оценке базовых компетенций, разработке новых продуктов и управлении издержками предоставляет им чрезвычайно благоприятную возможность для повышения своей экономической эффективности.

7. Оценка системных  технологий и выработка стандартов, общих для потребителей и поставщиков. Для того, чтобы преобразование цепи поставок и ее включение в систему формирования ценности оказалось успешным, организация должна полностью уяснить бизнес-процессы и информационные стандарты, которые обеспечивают беспрепятственное взаимодействие между покупателем и продавцом.

8. Внедрение  систем информационной прозрачности, позволяющих важнейшим поставщикам уяснить потребности и запросы потребителей. Организации могут выполнить тонкую настройку процессов в своей цепи поставок, предоставляя возможность своим поставщикам разработать такие календарные производственные планы, которые будут не только полностью соответствовать требованию выполнения поставок точно в срок, но и минимизировать уровень товарно-материальных запасов. Архитектура такой системы должна легко реализоваться с помощью World Wide Web и обеспечивать возможность совместного планирования и прогнозирования, должна быть понятна конечному потребителю, позволяя составлять календарные планы, вносить изменения в реальном времени, планировать производственные мощности и товарно-материальные запасы, использовать информацию стандартных транзакций типа «заказ на закупку-счета к оплате». Реальный потенциал подобных систем можно повысить с помощью визуальной схемы цепи поставок с беспроводным и броузерным графическими интерфейсами, которую легко конфигурировать в соответствии с меняющимися условиями цепи поставок.

9. Текущее  управление изменениями во всей  цепи поставок. В процессе функционирования цепи поставок необходимо принимать межорганизационные решения на основе межорганизационных показателей эффективности работы всех участников цепи поставок, учитывающих стоимостные компоненты, технологии, потенциалы роста и прибыльности.

По сравнению с местными цепями поставок для международных цепей поставок зачастую характерны следующие особенности: большие географические расстояния и временные различия; охват нескольких национальных рынков; размещение операций на территории разных стран; наличие больших возможностей по причине разнообразия условий предложения и спроса. Однако с глобальными цепями поставок связаны дополнительные затраты. Основные категории затрат в глобальной цепи поставок включают:

• производственные затраты – покупные материалы, трудозатраты, эксплуатация оборудования и расходы на закупки;

• затраты на перемещение – транспортные издержки, затраты на хранение товарно-материальных и резервных запасов в пути, а также пошлины;

• затраты на стимулирование и субсидии – надбавки и субсидии;

• издержки нематериального  характера – затраты на обеспечение качества, затраты на адаптацию продукта или на совершенствование, и затраты по координации;

• накладные расходы  — совокупные текущие постоянные издержки;

• долговременные затраты по факторам — изменения производительности и заработной платы, изменения валютных курсов, изменения в дизайне продукта и базовой компетенции.

Повышение эффективности  глобальной цепи поставок передовыми организациями основывается на следующем: рационализация цепей поставок за счет изменения места расположения звеньев цепи поставок и режимов транспортировки; сокращение буферных товарно-материальных запасов и времени между последовательными стадиями в цепи поставок; увеличение географического и международного охвата цепей поставок; увеличение сложности товаров и услуг, доступ к которым можно получить посредством цепей поставок.

Перемены в государственном  регулировании и политике также  могут породить потребность в соответствующих изменениях стратегии цепи поставок. Например, снятие в Европейском Союзе (ЕС) многих экономических, финансовых и операционных барьеров привело к необходимости пересмотра компаниями своих логистических стратегий. Среда единого рынка допускает большую гибкость при выборе поставщиков и организации доставки готовой продукции потребителям. Многие компании занимаются реконструированием и рационализацией своих логистических сетей, пытаясь воспользоваться снижением (или полным устранением) многочисленных искусственных барьеров, которые прежде оказывали влияние на логистические решения.

Помимо различий в  законах, действующих в разных государствах, организациям приходится учитывать культурные различия между многими странами, в которых они занимаются бизнесом. Одна из групп специалистов, занимающихся исследованиями в логистике, отмечает: "Незначительные, на первый взгляд, культурные различия между азиатскими странами лишь подчеркивают сложность задачи управления логистикой в данном регионе". Стандарты эффективности функционирования могут различаться не только между регионами, но и между отдельными организациями. Таким образом, глобальные цепи поставок требуют глубокого понимания реальных возможностей зарубежных партнеров по цепи поставок, а также региональных стандартов эффективности функционирования и региональной инфраструктуры. Руководители, пытающиеся создать глобальную цепь поставок, должны учитывать специфику местных условий и соответствующим образом видоизменять свои стратегии.

3.2. Подходы к анализу существующей цепи поставок

Большинство организаций  одновременно участвует в нескольких цепях поставок. Компании, как правило, предлагают своим потребителям целый ряд продуктов и услуг, закупают материалы у широкого круга поставщиков и продают свои продукты и услуги многим клиентам. С точки зрения типичной организации, каждая из ее цепей поставок имеет как внутренние, так и внешние связи. Однако маловероятно, чтобы все цепи поставок организаций были составной частью формальных межорганизационных инициатив, касающихся управления цепями поставок. Таким образом, организация должна сосредоточить свои SCM-усилия на цепях поставок, наиболее критичных для достижения успеха данной организацией. Под «критичными» понимаются те цепи поставок, а также связанные с ними процессы, поставщиков и потребителей, которые обладают наибольшим потенциалом с точки зрения достижения того или иного конкурентного преимущества и которые, следовательно, много значат для обеспечения успешной деятельности организации.

Отображение процессов является фундаментальным инструментом для осмысления цепей поставок. Процесс определяется как «логическая последовательность взаимосвязанных транзакций, которая преобразует все, что поступает на вход процесса, в результаты или продукцию». Бизнес-процесс представляет собой «цепь логически связанных повторяющихся действий, которые направляют ресурсы соответствующего предприятия на совершенствование или преобразование какого-либо объекта (физического или воображаемого) для достижения заранее определенных и поддающихся измерению результатов или продукции, предназначенных для внутренних или внешних потребителей».

У всех бизнес-процессов есть потребитель  – либо внутренний, либо внешний по отношению к соответствующей компании. Типичными бизнес-процессами являются следующие: разработка новых продуктов; выявление новых потребителей; закупки; входная логистика; планирование и контроль производства; производство и сборка; сбыт; обработка заказов потребителей; исходящая логистика; обслуживание потребителей и послепродажная поддержка; исследования и разработка продукции.

Для документирования процесса используется следующая процедура, состоящая из двух этапов.

1. Определение и описание  процесса с качественной точки  зрения методом, называемым отображением отношений (Relationship Mapping). Для этого нужно ответить на следующие вопросы.

а) Кто относится к  потребителям данного процесса и  каковы его результаты (другими словами, что мы получаем на его выходе)?

б) Кто относится к  поставщикам данного процесса и  что подается на его вход?

в) Каковы требования к  тому, что должно подаваться на вход данного процесса, и к тому, что  мы должны получать на его выходе?

г) Что составляет внутренний поток действий данного процесса?

2. Построить блок-схему процесса, на которой необходимо наиболее подробно отобразить все действия, составляющие данный процесс.

На схеме отношений конкретные действия не отражаются – на ней отражаются потоки между основными группами. Эту схему можно построить, отобразив на чистом листе бумаги разные подразделения, функции, отделы или даже отдельных сотрудников, принимающих участие в рассматриваемом процессе или оказывающих влияние на этот процесс. После того как мы отобразим на схеме потенциальных участников процесса, необходимо определить тип каждой из связей между участниками этого процесса. Разные типы связей можно отображать разными типами стрелок. Любые группы, у которых в конце концов не окажется входящих или исходящих стрелок, следует исключить из схемы. После того как на схеме будут набросаны в первом приближении важнейшие связи процесса, строится еще один, уточненный вариант схемы, на котором должны быть представлены все необходимые связи, отражающие отношения между всеми участниками процесса. Схема отношений может и не содержать все подробности процесса – в данном случае нас интересует лишь общая картина потоков между его участниками.

При создании развернутых блок-схем процесса рекомендуется использовать совокупность графических символов, отражающих те или иные события. Несмотря на наличие множества подходов к составлению блок-схем, чаще используются символы, предложенные Американским национальным институтом стандартов (American National Standards Institute – ANSI). Ниже приведены примеры типичных символов ANSI.

Использование символов ANSI обеспечивает дополнительную информацию помимо той, которую можно передать с помощью простой блок-схемы.

После того как процесс  будет задокументирован с помощью  указанных символов, менеджер может принять решение о включении следующей дополнительной информации: информационных потоков; временных требований к тем или иным элементам процесса; расстояний перемещений; требуемых ресурсов; производительности.

Закончив построение схемы процесса, можно приступить к рассмотрению путей совершенствования этого процесса. Ниже приведена последовательность рекомендуемых действий по выявлению потенциальных возможностей усовершенствования процесса и сокращения времени цикла.

1. Проанализировать каждый символ принятия решения:

• Является ли это проверочным  действием?

• Является ли эта проверка полной или какие-то ошибки могли  остаться не выявленными?

• Не является ли эта проверка избыточной?

2. Проанализировать каждый цикл  обратного контроля (стрелки возвращают нас на предыдущее действие):

• Нужно ли выполнять эти действия, если не было никаких сбоев?

• Какова продолжительность этого  цикла (количество этапов цикла, затрачиваемое время, потребляемые ресурсы и т.п.)?

• Позволяет ли этот цикл устранить  повторное возникновение проблемы?

3. Проанализировать каждый символ задержки:

• Что приводит к этой задержке?

• Какие проблемы возникают в  результате этой задержки?

• Какова продолжительность этой задержки?

• Как можно сократить продолжительность  или уменьшить последствия этой задержки?

4. Проанализировать каждый символ действия:

• Не является ли это действие избыточным?

• Какова ценность этого действия по отношению к его издержкам?

• Как предотвращать ошибки в  этом действии?

5. Проанализировать каждый символ  документа или базы данных:

• Так ли он необходим?

• Как осуществляется его обновление?

• Существует ли единый источник этой информации?

• Как можно использовать эту  информацию для мониторинга и  усовершенствования процесса?

Как правило, после того как мы четко уясним текущее состояние  бизнес-процесса, появляется немало возможностей для его усовершенствования.

В теории и практике управления цепями поставок получили распространение несколько вариантов процессного (потокового) представления цепи поставок. В частности, на рис. 3.3 представлена «S-модель» («The Order to Payment – Supply Chain S-model) цепи поставок, состоящая из трех потоков: 1) поток заказов клиентов; 2) поток физической продукции и услуг; 3) поток платежей.