Управление цепью поставок
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………
1.Основные свойства цепей поставок и принципы их формирования……………..5
2.Стратегическое планирование цепей поставок…………………………………....7
3.Системы управления цепями поставок……………………………………………11
3.1Основные подходы и методы оценки цепей…………………………………….12
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………………17
Приложения……………………………………………………
Введение
Эффективная организация и управление цепью поставок оказывает определяющее влияние на темпы и пропорции экономического развития национальной экономики России. Реализуя функции распределения и обмена, сформированные цепи поставок определяют динамику товарно-материальных, информационных, финансовых и других потоков в процессе воспроизводства.
Концепция цепи поставок является сравнительно новой и представляет собой одно из проявлений расширенного использования логистики. Участники цепей поставок все больше осознают необходимость не только внутренней интеграции потоковых процессов, но и налаживания связей и координации между процессами других хозяйствующих единиц цепи: поставщиками, клиентами и самим предприятием.
При управлении цепью поставок возникает задача объединения рынка, сбытовой сети, производственного процесса и закупочной деятельности таким образом, чтобы обеспечить обслуживание клиентов на более высоком уровне и с меньшими издержками.
Логистика способствует решению проблемы оптимизации материальных потоков по всей цепи поставок в целом. Интегрированный инструментарий логистики направлен на максимизацию качественных и количественных характеристик всех элементов схемы поставок. Он ориентирует на такой подход, при котором потребности рынка трансформируются в план и стратегию производства, связывая его со стратегией и планом закупок.
Важным условием эффективного функционирования цепей поставок является снижение логистических издержек товародвижения. Определяющую роль в калькуляции издержек на конкретные виды деятельности осуществляемые в цепи поставок оказывает идентификация затратоемких элементов логистической цепи и их количественная оценка. Осуществить это возможно на основе атрибутивной характеристики издержек вида деятельности по каждому типу покупателя и определения рыночного сегмента обслуживания потребителей, выявления факторов, обеспечивающих вариации затрат на обслуживание с учетом специфических ресурсов, используемых для поддержки покупательских сегментов.
Задачи данного реферата изучить управление цепью поставок.
Цель данного реферата рассмотреть основные понятия, основные подходы, сети поставок.
1.Основные свойства цепей поставок и принципы их формирования
Логистическая цепь компании включает географически распределенные объекты, где приобретаются, преобразуются, хранятся или продаются сырье, незавершенная и готовая продукция, и каналы распределения, соединяющие эти объекты, по которым перемещается продукция. Данные объекты могут управляться фокусной компанией, поставщиками, покупателями, представителями третьих сторон или другими фирмами, с которыми компания производитель товара имеет деловые отношения. Цель компании — эффективное управление своими ресурсами, в том числе продуктами, по мере того как они перемещаются по цепи поставок и транспортируются на географически распределенные рынки в необходимом количестве, в необходимой комплектации, в требуемое время и по конкурентоспособной цене.
Современные цепи поставок — сложная система, состоящая из различных объектов, т. е. либо заводов с возможностями распределения, либо распределительных центров с возможностями физического преобразования продукции. [1]
Цель управления цепями поставок состоит в минимизации общих логистических издержек при удовлетворении данного фиксированного спроса. Эти издержки могут включать: стоимость сырьевых материалов и других приобретений компании, внутренние и внешние транспортные издержки, инвестиции в оборудование, производственные затраты, затраты распределительных центров, затраты по содержанию запасов и другие виды издержек. При построении модели для решения конкретных проблем планирования можно исследовать лишь часть общей цепи поставок компании и связанных с ней издержек.
Сейчас среди специалистов нет единого мнения о цели управления цепями поставок. Некоторые из них полагают, что минимизация общих издержек не является основной целью фирмы при анализе стратегических и тактических планов относительно цепи поставок. Напротив, фирма должна стремиться к максимизации чистой прибыли.
Планирование и моделирование цепи поставок представляет практический интерес для российских специалистов, связанных с решением логистических проблем своих предприятий, по следующим причинам:
• сложные, многофакторные, нестационарные потоковые процессы (материальные, информационные, финансовые и др.) требуют для своего описания и последующей оптимизации управленческих решений привлечения адекватных источников информации, мощного аналитического аппарата и современных компьютерных технологий;
• разработка достоверной и надежной стратегии развития предприятия не может быть выполнена суммированием простых решений отдельных логистических задач. Сложность и противоречивость протекающих социально-экономических процессов требуют координации, интеграции и взаимодействия трех направлений в современной экономической науке: менеджмента, маркетинга и логистики.
2.Стратегическое планирование цепей поставок
Управление цепями поставок является эффективной стратегией получения конкурентных преимуществ и привлекает исследователей, пытающихся объяснить природу этой концепции, найти детерминанты ее появления и исследовать перспективы развития. Одной из таких перспектив считается интеграция маркетинга и управления цепями поставок, что, с одной стороны, дает возможности значительного повышения эффективности цепи поставок, а с другой — требует серьезного развития концептуальной основы данного направления. [2]
Хотя ведущие компании уделяют большое внимание планированию своих цепочек поставок, имеющиеся свидетельства позволяют выдвинуть предположение, что даже у них цепочки поставок целенаправленно не проектировалось, а формировались со временем, своего рода, органическим путем.
Текущая практика показывает, что большинство компаний планированием в этой сфере целенаправленно не занимается. Вместе с тем управление цепочками поставок может принести компаниям массу выгод. Например, во многих случаях, когда организации ведут переговоры о структурных композициях, они даже не знают обо всех альтернативных вариантах построения цепочек, из за чего конечные решения, как выясняется позже, порой оказываются далеко не оптимальными. Повышения рентабельности можно добиться так же путем выявления неоптимальных вариантов конфигурации цепочек поставок и осуществления структурных изменений с целью их корректировки. Кроме того неожиданные изменения во внешней среде так же могут заставить пересмотреть прежние цепочки поставок и заново оценить продуманность соглашений между партнерами. К факторам внешней среды относятся изменения в запросах конечных пользователей, рынках, продукции и товарных сериях, общей конкурентной ситуации, экономики в целом и стимулирующих действий правительства.
Стратегия цепочек поставок должна быть согласована с общей стратегией корпорации.
Несмотря на необходимость подробного анализа эффективности логистической цепочки, даже крупнейшие компании, имеющие в своем штате многочисленные департаменты стратегического развития, нечасто его практикуют. Анализ производят на проектной основе , от случая к случаю, он отнимает достаточно много времени, требует значительных затрат, при этом не учитывая мнения и рекомендации всех служб компании. К примеру, разработанные логистической службой инициативы по сокращению ассортиментной матрицы и жесткой централизации поставок могут выступать в противоречие со стратегическими планами продаж. Анализ представляет собой весьма трудоемкий процесс, в котором в течении длительного срока должны быть задействованы наиболее квалифицированные сотрудники компании.
Основная цель процесса планирования логистической цепочки состоит в том, чтобы обеспечить точные прогнозы спроса, оптимизировать программы пополнения запасов, сформировать реалистичные производственные планы и создавать возможность для мониторинга товарных потоков на всем протяжении логистической цепочки.
Это позволяет в любых обстоятельствах гарантировать своевременную доставку товаров в нужное место и в необходимом количестве. Любые изменения в структуре потребительского спроса или возможностях поставки выявляются еще на начальной стадии, что позволяет принять необходимые коррективные меры.
Планирование использования мощности цепей поставок. Планы использования мощностей позволяют гарантировать, что для удовлетворения долгосрочного спроса имеющихся у организаций мощностей будет достаточно. Под мощностью операции понимается ее максимальная пропускная способность в заданный промежуток времени. Ограничение по мощности означает, например, что предприятие может выпустить не более определенного количества продукции за неделю, самолет может взять на борт только ограниченное количество пассажиров, университет может принять на обучение не больше определенного количества студентов и т. п.
Мощность цепи поставок определяет максимум товаров, которые могут быть доставлены к конечным потребителям в заданное время. Различают проектную мощность, т. е. максимальную мощность, которую организация может развить в идеальных условиях отсутствия сбоев, проблем, и эффективную мощность, т. е. максимальную мощность, которую организация может развить в реальных условиях с учетом временных сбоев. При планировании цепей поставок необходимо учитывать, что фактическая мощность цепи поставок, чаще всего достигаемая на практике, ниже проектной и даже эффективной мощностей.
Цепь поставок состоит из множества звеньев, имеющих различные мощности. Поэтому какие-то из звеньев, имеющие наименьшую мощность, ограничивают общую пропускную способность цепи и становятся узким местом цепи поставок.
Цель планирования использования мощностей – сопоставить имеющуюся мощность отдельных элементов с предъявляемым к ним спросом. Любое несоответствие может оказаться дорогостоящим. Если мощность ниже спроса, узкие места ограничивают перемещение материалов, и качество обслуживания потребителей снижается; если мощность выше уровня спроса, организация часть мощности не использует, что также приводит к неэффективным издержкам. Сформулируем основные шаги стандартного подхода к любому типу планирования, который называют планирование требований по ресурсам, для планирования мощностей:
1) изучить прогноз спроса и определить требуемую мощность;
2) определить мощность, имеющуюся в настоящее время;
3) выявить разницу между требуемой и имеющейся мощностями;
4) предложить альтернативные варианты, позволяющие устранить эту разницу;
5) сравнить планы и выбрать из них лучший;
6) реализовать лучший вариант, при необходимости модифицировать план;
7) контролировать результаты.
Для увеличения эффективности цепи поставок используют стратегию формирования союзов с поставщиками и заказчиками - когда все ее члены работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации. Обычно причинами использования этой стратегии являются стремление к более совершенному обслуживанию потребителей, более высокой гибкости, к снижению затрат, стремление избежать инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у организаций. Наиболее часто партнерства создаются между транспортными компаниями. К другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, обработка информации.
3.Системы управления цепями поставок
Системы управления цепями поставок (англ. Supply Chain Management, SCM) предназначены для автоматизации и управления всеми этапами снабжения предприятия и для контроля всего товародвижения на предприятии. Система SCM позволяет значительно лучше удовлетворить спрос на продукцию компании и значительно снизить затраты на логистику и закупки. SCM охватывает весь цикл закупки сырья, производства и распространения товара. Исследователи, как правило, выделяют шесть основных областей, на которых сосредоточено управление цепочками поставок: производство, поставки, месторасположение, запасы, транспортировка и информация.
В составе SCM-системы можно условно выделить две подсистемы:
SCP — (англ. Supply Chain Planning) — планирование цепочек поставок. Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. В SCP также входят системы для совместной разработки прогнозов. Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.
SCE — (англ. Supply Chain Execution) — исполнение цепей поставок в режиме реального времени.
Управление цепями поставок (Supply Chain Management - SCM) представляет собой процесс планирования, исполнения и контроля с точки зрения снижения затрат потока сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, сервиса и связанной информации от точки зарождения заявки до точки потребления (включая импорт, экспорт, внутренние и внешние перемещения), т.е. до полного удовлетворения требований клиентов. Сущностью понятия "управления цепочками поставок" является рассмотрение логистических операций на протяжении всего жизненного цикла изделий, т.е. процесс разработки, производства, продажи готовых изделий и их послепродажное обслуживание.
Управление цепями поставок представляет собой стратегию бизнеса, обеспечивающую эффективное управление материальными, финансовыми и информационными потоками для обеспечения их синхронизации в распределенных организационных структурах.
3.1Основные подходы и методы оценки цепей
См. Табл 3.1
Понятие референтной модели возникло в среде компаний, занимающихся оптимизацией бизнес-процессов и внедрением ERP систем. Референтные модели - это эталонные схемы организации бизнеса, разработанные для конкретных отраслей промышленности на основе реального опыта внедрения в различных компаниях по всему миру и включающие проверенные на практике процедуры и методы организации управления. В моделях определены типовые бизнес-процессы, горизонтальные и вертикальные связи и бизнес-правила, действующие в различных областях. Референтные модели позволяют предприятиям начать разработку собственных моделей на основе уже готового набора функций и процессов.
Референтная модель цепи поставок - Supply Chain Operations Reference model (SCOR-модель), - была разработана и развивается международным Советом по цепям поставок (Supply Chain Counsil, сокращенно - SCC) в качестве межотраслевого стандарта управления цепями поставок. Совет по цепям поставок был создана в 1996 году как независимая некоммерческая организация; на сегодняшний день в него входят уже 800 ведущих компаний мира, среди которых производители, дистрибуторы, провайдеры логистических услуг, разработчики программного обеспечения. Модель SCOR была разработана, чтобы дать компаниям возможность общаться на языке общих стандартов, сравнивать себя с конкурентами, учиться у компаний данной отрасли и у компаний иных отраслей.
SCOR - это референтная модель, которая задает язык для описания взаимоотношений между участниками цепи поставок, содержит библиотеку типовых бизнес-функций и бизнес-процессов по управлению цепями поставок. Эта модель помогает не только оценить текущую деятельность, но и оценить эффективность реинжиниринга бизнес-процессов компании. SCOR основана на: стандартном описании процессов управления цепями поставок, стандартизации взаимоотношений между бизнес-процессами, стандартных метриках, позволяющие измерить и сравнить показатели эффективности процессов, практики управления цепями поставок, которые помогают достичь «best-in-class» результатов.
SCOR охватывает сферы:
управление отношениями с потребителями товаров (от получения заказа на доставку до оплаты счета), управление материальными (товары) и нематериальными (услуги) потоками, идущими от поставщиков поставщиков до потребителей потребителей (включая управление потоками оборудования, запасных частей, ИТ компонентов), управление отношениями с поставщиками (от формирования заявки до выполнения каждого заказа на поставку). Формализм SCOR основан на выделении пяти базисных бизнес-процессов: Plan, Source, Make, Deliver, Return. Мы сознательно не переводим эти термины, чтобы их последующее определение не «замутнялось» семантикой переводного понятия. Plan В рамках этого процесса определяются источники поставок, производится обобщение и расстановка приоритетов в потребительском спросе, планируются запасы, определяются требования к системе дистрибуции, а также объемы производства, поставок сырья/материалов и готовой продукции.
Задача MoB ("Make or Buy" - самостоятельно или покупать) должна решаться в этом разделе. Решения, относящиеся ко всем видам планирования ресурсов и мощности, и относящиеся к управлению жизненным циклом товара принимаются также на этой стадии. Source В рамках этого процесса определяются ключевые элементы управления снабжением. Определяются различные процедуры, такие как оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. Все процедуры, связанные с получением материалов: приобретение, получение, транспортировка, входной контроль, постановка на hold (хранение до оприходования) и приходование. Make К этому процессу относятся производство, выполнение и управление структурными элементами "make". Здесь определяются специфические процедуры производства: собственно производственные процедуры и циклы, контроль качества, упаковка, хранение и выпуск продукции (внутризаводская логистика). К структурным элементам процесса "make" относятся технологические изменения, управление производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т.п.), производственные циклы, качество производства, график производственных смен и т.п. Deliver Этот процесс состоит из управления заказами, управления складом и транспортировкой. Управление заказами включает создание и регистрацию заказов, формирование стоимости, выбор конфигурации товара. Создание и ведение клиентской базы, ведение базы данных по товарам и ценам, управление дебиторами и кредиторами также входит в эту область.
Управление складом. Такие действия как подборка и комплектация, упаковка, создание специальной упаковки/ярлыка для клиента и отгрузка товаров входят в понятие управление складом в рамках "deliver". Управление транспортировкой и доставкой. Под управлением транспортировкой понимаются управление перевозками. Инфраструктура доставки определяется правилами управления каналами, правилами управления заказами, управлением товарами для доставки и управлением качеством доставки. Return В рамках этого процесса определяются структурные элементы возвратов (дефектных, излишних, требующих ремонта) как от "make" к "source", так и от "deliver": определение состояния продукта, размещение продукта, запрос на авторизацию возврата, составления графика возвратов, направление на уничтожение и переработку.
см табл 3.2
СТРУКТУРА SCOR
Глубина детализации процессов определяется «пирамидой из четырех уровней», отражающей путь, который проходит компания, двигаясь к совершенствованию своей цепи поставок.
Заключение
Чтобы иметь представление о состоянии дел в области систем управления цепями поставок в мире, представляют интерес результаты исследований зарубежных фирм. Наиболее важным, компании рассматривают цепи поставок и управление ими, как один из наиболее ценных активов. Сразу становится понятна необходимость управления, планирования, оптимизации ценного актива. Для российских компаний, наверное, ценными были бы рекомендации по обеспечению детальной прозрачности, видимости и соответственно мониторинга своих цепей поставок: от производителя до покупателя продукции, чтобы было что планировать и оптимизировать. Это уже создаст потенциальную возможность реагировать на неизбежно возникающие изменения внешней среды, которые влияют на его цепи поставок, от погоды до мировых кризисов.
Список используемых источников
1.Сивохина Н. П., Родионов В. Б., Горбунов Н. М. Логистика: Учеб. пособие. - М.: ООО "Издательство АСТ", ЗАО "РИК Русанова", 2007.
2.Логистика: Учебник/ Под ред. Б. А. Аникина: 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2005.
3.Гаджинский А. М. Логистика: Учебник для студентов высших учебных заведений. - 9-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско - торговая корпорация "Дашков и Ко, 2007.
4.Николайчук В. Е. Логистика в сфере распределения. - СПб: Питер, 2009.
5.Киршина М. В. Коммерческая логистика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.
6.Основы логистики: Учеб. пособие/ Под ред. Л. Б. Миротина и В. И. Сергеева. - М.: ИНФРА - М, 2009.
7.Волгин В. В. Кладовщик: Устройство складов. Складские операции. Управление складом. Нормативные документы. 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Ось-89, 2005.
ПРИЛОЖЕНИЯ
SCOR-модель
СТРУКТУРА SCOR
Уровень 1 Определяет рамки и содержимое Референтной Модели Цепей Поставок, все бизнес-процессы компании однозначно группируются в базисные процессы: Plan, Source, Make, Deliver, Return На этом уровне компания формирует конкурентные цели для своей цепи поставок.
Уровень 2 Второй уровень дает определение 26 основным категориям процессов, которые могут быть структурными элементами конкретной цепи поставок. Организации могут формировать идеальные или фактические операции, используя эти процессы.
Уровень 3 Третий уровень обеспечивает информацией, необходимой для успешного целеполагания и планирования усовершенствований цепи поставок. Сюда включаются определение требуемых усовершенствований, постановка эффективных целей для бенчмаркинга, определение лучшего опыта и программного обеспечения, обеспечивающего функционирование усовершенствований.
Уровень 4 Четвертый уровень определяет процедуры внедрения усовершенствований цепи поставок компании. Эти процедуры не определяются в SCOR модели, т.к. они уникальны для каждой конкретной компании.
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«РОССИЙСКАЯ ТАМОЖЕННАЯ АКАДЕМИЯ»
Кафедра экономики таможенного дела
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине «Логистика»
на тему «цепь поставок товаров в общем виде с расчетом таможенных платежей»
Люберцы
2011
Оглавление
1.Понятие таможенной стоимости……………………………………………24
2.Основные принципы определения таможенной стоимости товаров, ввозимых на таможенную территорию Российской Федерации.....................
3.Документы, заполняемые декларантом……………………………………58
4.Контроль таможенной стоимости……………………………………….…73
1. Понятие таможенной стоимости
Таможенная стоимость товара - стоимость товара, определяемая в соответствии с Соглашением между Правительством РФ, Правительством Республики Беларусь и Правительством Республики Казахстан от 25.01.2008 "Об определении таможенной стоимости товаров, перемещаемых через таможенную границу Таможенного союза" и используемая для целей:
- обложения товара пошлиной;
- внешнеэкономической и таможенной статистики;
- применения иных мер государственного регулирования торгово-экономических отношений, связанных со стоимостью товаров, включая осуществление валютного контроля внешнеторговых сделок и расчетов банков по ним, в соответствии с законодательными актами Российской Федерации".
Согласно ТК ТС (ст. 75):
Объектом обложения таможенными пошлинами, налогами являются товары, перемещаемые через таможенную границу. Базой для исчисления таможенных пошлин в зависимости от вида товаров и применяемых видов ставок является таможенная стоимость товаров и (или) их физическая характеристика в натуральном выражении (количество, масса с учетом его первичной упаковки, которая неотделима от товара до его потребления и в которой товар представляется для розничной продажи, объем или иная характеристика).
Таможенная стоимость используется при начислении таможенной пошлины, сборов и иных таможенных платежей, установления стоимости для иных таможенных целей, включая взыскание штрафов и применение иных санкций за таможенные правонарушения, предусмотренные законодательством Российской Федерации, ведения таможенной статистики".
Как было указано выше, таможенная стоимость ввозимых товаров определяется в соответствии с Соглашением между Правительством РФ, Правительством Республики Беларусь и Правительством Республики Казахстан от 25.01.2008 "Об определении таможенной стоимости товаров, перемещаемых через таможенную границу Таможенного союза". Система определения таможенной стоимости (таможенной оценки) товаров основывается на общих принципах таможенной оценки, принятых в международной практике. Следует отметить, что определение стоимости ввозимого товара с целью расчета таможенных пошлин - одна из наиболее сложных таможенных процедур (См. также Постановление Правительства РФ от 13.08.2006 N 500 (ред. от 02.10.2009).
Долгое время методы оценки таможенной стоимости в разных государствах значительно отличались друг от друга. В одних странах ввозные таможенные пошлины взимались с цены FOB, в других - с цены CIF (в последнем случае размер пошлины увеличивался примерно на 5%). Таможенные пошлины могли исчисляться как с цены, указанной экспортером в товаросопроводительных документах, так и с цены аналогичного товара на мировом рынке. Особое неудобство для экспортеров составляло то, что они не знали точно, какой метод определения таможенной стоимости будет применен и, следовательно, какова будет конечная цена продаваемого товара, от которой зависит эффективность внешнеторговой операции.
Оставляя неизменной ставку ввозной пошлины, государство-импортер только за счет манипуляций со способами расчета таможенной стоимости может в значительной мере повысить фактический уровень таможенно-тарифной защиты. Развитие международной торговли обусловило процессы унификации правовых норм, регулирующих институт таможенной стоимости. Еще в 1950 году по инициативе ряда западноевропейских государств была заключена Конвенция о создании унифицированной методологии определения таможенной стоимости товаров (Брюссельская конвенция о таможенной стоимости). В ней таможенная стоимость была определена как нормальная цена, по которой товар может быть продан в стране назначения в момент приема таможенной декларации. К Брюссельской конвенции присоединилось свыше 70 государств. Однако США и Канада Конвенцию не подписали, поэтому вопрос об унификации национальных правил определения таможенной стоимости оставался нерешенным.
Проходившие в начале 1970-х годов многосторонние торговые переговоры в рамках Токийского раунда ГАТТ завершились принятием в 1979 году ряда соглашений, среди которых было и Соглашение о применении статьи VII ГАТТ, иначе именуемое Кодексом о таможенной стоимости ГАТТ. Оно и стало тем международно-правовым стандартом, на который было сориентировано российское таможенное законодательство в соответствии с пунктом 1 статьи 12 Закона РФ "О таможенном тарифе".
Заключительный акт, принятый по результатам Уругвайского раунда многосторонних торговых переговоров (Марракеш, 15 апреля 1994 года), содержит новую редакцию Соглашения по применению статьи VII ГАТТ, в принципиальных вопросах не отличающуюся от Соглашения 1979 года.
В тексте ГАТТ (ч. 2 ст. VII) определено: "Оценка ввезенного товара для таможенных целей должна быть основана на действительной стоимости ввезенного товара, который облагается пошлиной, или аналогичного товара и не должна основываться на стоимости товара отечественного происхождения или на произвольных или фиктивных оценках". В этой же статье ГАТТ (ч. 5) закреплены принципы гласности и стабильности правил определения таможенной стоимости. Реализация на практике этих принципов позволяет коммерсантам "определить с разумной степенью точности стоимость товаров для таможенных целей" (ст. VII ГАТТ).
Кодекс о таможенной стоимости ГАТТ закрепляет в качестве основного принципа таможенной оценки использование цены сделки, под которой понимается цена, реально уплаченная за импортируемые товары. В цену сделки могут включаться некоторые дополнительные расходы (например, расходы покупателя на лицензионное вознаграждение, комиссионные и брокерские вознаграждения, стоимость упаковки и др.). Цена, реально уплаченная или подлежащая уплате за товар при его продаже в страну-импортер, становится (в соответствии с Кодексом о таможенной стоимости ГАТТ) таможенной стоимостью при соблюдении каждого из следующих требований:
- цена сделки или реализация самой сделки не могут зависеть от каких-либо условий, влияющих на цену, кроме условий, определяющих необходимые качественные и количественные характеристики самого товара;
- экспортер и импортер не должны быть взаимозависимы;
- импортер не возвращает экспортеру прямо или косвенно часть прибыли;
- не должно существовать ограничений в отношении переходящих к импортеру прав пользования и распоряжения оцениваемыми товарами, за исключением ограничений трех видов:
1) ограничений, предусмотренных законодательством государства-импортера;
2) ограничений того региона, в котором товары могут быть перепроданы;
3) ограничений, не влияющих существенно на контрактную цену.
Если же с помощью изложенных правил не удается определить таможенную стоимость товара, таможенные органы и импортер консультируются на предмет определения таможенной стоимости на базе альтернативных методов (с использованием цены идентичного или однородного товара). При невозможности использовать альтернативные методы таможенная стоимость устанавливается на расчетной основе с учетом основных ценообразующих элементов: издержек производства, стоимости материалов и сырья, прибыли, а также расходов, связанных с реализацией товара.
- Управление цепями поставок
- Управление цепями поставок
- Управление цепями поставок
- Управление человеческими ресурсами
- Управление человеческими ресурсами
- Управление человеческими ресурсами
- Управление человеческими ресурсами
- Управление фирменным стилем компании
- Управление формированием и использованием оборотных средств
- Управление функционированием и развитием объекта недвижимости
- Управление ценными бумагами в коммерческом банке
- Управление ценой
- Управление ценой и структурой капитала
- Управление цепочкой поставок