Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Управління диверсифікованим підприємством

КИЇВСЬКИЙ ІНСТИТУТ БІЗНЕСУ ТА ТЕХНОЛОГІЙ

Кафедра менеджменту

Реферат

З дисципліни «Стратегічний менеджмент»

На тему: «Управління диверсифікованим підприємством»

Виконала:

студентка V курсу

групи 9-12 С5МО

спеціальності “Менеджмент адміністрування”

Віннікова Тетяна Олександрівна

Житомир - 2012

ЗМІСТ

ВСТУП…………………………………………………………………….2

1. Поняття диверсифікації діяльності підприємства……………………4

2. Види диверсифікації діяльності підприємства………………………..7

3. Рівні управління диверсифікованим підприємством………………...10

4. Основні проблеми управління диверсифікованим підприємством....12

ВИСНОВОК…………………………………………………………….....17

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ………………………………...18

ВСТУП

Ефективне функціонування організацій перебуває у прямо пропорційній залежності від ситуації розвитку систем: упорядкування, підтримання в стадії впорядкованості, динамічного розвитку та адаптації. В умовах цивілізованого ринкового середовища, де діють механізми конкуренції і суперництва, в забезпеченні ефективного функціонування організаційних систем вирішальну роль відіграє стадія динамічного розвитку. Саме вона визначає майбутню поведінку організаційних формувань, якісні зміни в інших стадіях розвитку систем. Змінюється логічна послідовність дій управління персоналом, діяльність якого спрямовується на перспективу, перспективні елементи ринку, вибір варіантів майбутньої поведінки організаційних систем.

Обґрунтований «стратегічний набір» підприємства можна сформувати за допомогою концепції «послідовних стратегій» як інструменту забезпечення успіху в перебудові підприємства з метою досягнення ним потрібного рівня конкурентоспроможності. У ринковій економіці головну роль відіграють продуктово-товарні стратегії або стратегії, що розроблюються щодо окремих напрямків діяльності, оскільки лише за їхній рахунок підприємство може здійснювати свій відтворювальний процес, замикаючи цикл обігу грошей в разі успішної реалізації продуктово-товарних стратегій, тобто продаючи продукцію у запланованих обсягах. Треба мати на увазі, що для споживача не існує незамінних товару, послуги, підприємства, продавця тощо, - найважливішим для нього є власні потреби, цінності, бажання, реальність того, в який спосіб товар чи послуга зможуть зробити для нього щось таке, на що він сподівається. Для виробника ж, у свою чергу, цільовим орієнтиром є можливість продовження власного бізнесу у довгостроковій перспективі.

1. Поняття диверсифікації діяльності підприємства

Стратегія диверсифікації передбачає освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, що включає на просто диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не пов'язані з основними видами діяльності фірми області. Або ж стратегія диверсифікації - це система заходів, що використовується для того, щоб підприємство не стало занадто залежним від одного стратегічного господарчого підрозділу чи однієї асортиментної групи. Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою та потребує значних витрат. Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення піти з ринків, що стагнують та отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях. Останні два чинники - стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові області діяльності - є головними причинами диверсифікації українських підприємств.

Аналіз численних публікацій показав, що погляди науковців на поняття диверсифікації діяльності поступово змінювалися разом зі зміною економічних відносин в суспільстві. На сучасному етапі під диверсифікацією діяльності розуміють у найширшому значенні несхожість, відмінність, урізноманітнення, розширення, множинність. Існування величезної кількості наукових підходів та концепцій, через призму яких намагаються пояснити сутність даного поняття, ускладнює можливості визначення диверсифікації діяльності у більш вузькому значенні. Під диверсифікацією одночасно розуміють і розподіл капіталів між різними об'єктами вкладень, і проникнення в нові галузі та сфери діяльності, і розширення географічних меж діяльності, і розширення асортименту, номенклатури продукції підприємства, і навіть її модифікація теж вважається диверсифікацією. Деякі науковці схильні вважати, що диверсифікація (під якою розуміють розширення номенклатури продукції) є повною протилежністю спеціалізації (яка передбачає звуження номенклатури продукції підприємства). Остання думка дуже цінна, проте не є абсолютною, оскільки явище диверсифікації має багато зовнішніх проявів, що в свою чергу залежить від специфіки кожної конкретної ситуації, зокрема від стадії життєвого циклу відповідної галузі, в якій діє компанія.

Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності, в якому можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

Диверсифікація має свої позитивні та негативні сторони. Головна небезпека диверсифікації пов'язана з розпиленням сил, а також з проблемами управління диверсифікованими підприємствами. Ця проблема привела до розвитку методів портфельного аналізу. Стратегія диверсифікації реалізується тоді, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку в рамках даної галузі. Основними факторами, що зумовлюють вибір стратегії диверсифікації:

а) ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукцію внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;

б) поточний бізнес дає перевищуючи потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

в) новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад за рахунок кращого використання устаткування, сировини тощо;

г) антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;

д) можуть бути скорочені втрати від податків;

е) може бути полегшений вихід на світові ринки;

є) можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів [6].

Поняття диверсифікації застосовується при формулюванні портфельної стратегії як один із чотирьох її компонентів, а саме як вектор росту або напрямок майбутньої сфери діяльності підприємства.

Диверсифікація діяльності підприємства - означає обновлення (диференціацію) і товару, і ринку підприємства одночасно, вихід за межі основного бізнесу, яким підприємство займалось досі, проникнення в нові галузі та сфери економіки.

Якщо вектор росту спрямований на розвиток ринку, то йдеться про формування попиту на нові товари підприємства і вибирається напрямок діяльності підприємства - розвиток маркетингу. Якщо ж вектор росту вказує на розвиток товару, то йдеться про створення нового товару і вибирається напрямок - зміна технології. Якщо ж вектор росту спрямований одночасно і на обновлення ринку, і на обновлення товару, тобто вибирається стратегія диверсифікації, то загальний напрямок простежується слабкіше ніж у попередніх двох випадках, оскільки одночасно вдосконалюються і маркетингова діяльність і технологія виробництва.

Тобто, як уже зазначалось, диверсифікація означає (переважно) вихід за межі основного бізнесу, яким підприємство займалось досі, проникнення в нові галузі та сфери економіки. Здійснюватись вона може як через створення нових підприємств, так і шляхом скуповування з існуючих або злиття з ними. В результаті відбувається перехід від односторонньої виробничої структури (спеціалізації) до багатопрофільного виробництва.

Для прикладу, на початку 90-х років XX ст. серед 500 найбільших корпорацій США 90 % існували у формі багатогалузевих концернів, тобто були диверсифікованими. Переважна більшість із них мала у своєму складі підприємства в середньому 11 галузей, а наймогутніші - 30-50 галузей [8].

Диверсифікація покликана до життя науково-технічною революцією, а саме необхідністю пристосування бізнесу до швидких структурних змін, посилення конкурентної боротьби внаслідок насичення ринку. В цих умовах диверсифікація використовує переваги комбінування, проникнення в нові прибуткові галузі.

І, головне, - стабілізує бізнес, робить його менш вразливим до спадів у тих чи інших галузях, оскільки, володіючи підприємствами в різних сферах економіки, диверсифіковане підприємство має змогу компенсувати спад збуту на ринку одних товарів його зростанням на інших. Завдяки цьому диверсифіковані підприємства більш стійкі та конкурентно-здатні ніж вузькоспеціалізовані. Вони мають можливість переливати капітал у найприбутковіші галузі. Отже диверсифікація - це організаційно-економічний фактор підвищення ефективності виробництва.

Таким чином, значення диверсифікації діяльності підприємства в розробці і здійсненні його портфельної стратегії достатньо помітне. З одного боку, диверсифікація - один із важливих напрямків діяльності підприємства, тобто вказує, які конкретно стратегічні одиниці бізнесу і в яких стратегічних зонах господарювання будуть працювати в майбутньому. З другого боку, диверсифікація в значній мірі забезпечує стратегічну гнучкість портфеля підприємства, оскільки задоволення широкого кола потреб і застосування кількох технологій не допустить ситуації, коли несподівані зміни в одній із стратегічних одиниць бізнесу (СОБ) можуть привести до серйозних руйнівних наслідків в інших.

Отже диверсифікація, визначаючи частково з якими СОБ підприємство збирається працювати і як ці СОБ будуть зв'язані між собою, до певної міри разом з іншими компонентами визначає портфельну стратегію.

2. Види диверсифікації діяльності підприємства

Диверсифікація забезпечує значну економію на базі багатоцільового спільного використання виробничих потужностей підприємства. Витрати знижуються завдяки концентрації збутової мережі (товари і послуги продаються через єдину мережу, не обов'язково власну). Інший істотний резерв економії -- внутрішній фірмовий трансферт інформації, знань, технічного й управлінського досвіду від одних виробництв до інших. До цього додається ефект, який досягається завдяки багатобічній підготовці працівників і розмаїтості одержуваної ними інформації.

Основними стратегіями диверсифікації є:

а) стратегія концентрованої диверсифікації яка базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі; тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, що укладені в освоєному ринку, використаній технології або ж інших сильних сторонах функціонування фірми;

б) стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використаної; за даної стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв'язаних продуктах, які б використовували вже наявні можливості фірми; тому що новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, по своїх якостях він має бути супутнім продуктам, що вже виробляються;

в) стратегія конгломеративної диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних товарів, що реалізуються на нових ринках; це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку; дуже часто ця стратегія реалізується шляхом придбання підприємств, а не створенням нових підприємств для роботи на незнайомому ринку.

Дослідження наукових підходів щодо класифікації видів диверсифікації також не виявило певної єдності в наукових поглядах. Закономірним для більшості підходів виявилось віднесення вертикальної і горизонтальної інтеграції до різновидів диверсифікації, що суперечить досить поширеним поглядам про те, що останні стратегії є стратегіями спеціалізації. Більшість науковців під вертикальною інтеграцією розуміють виробниче і організаційне об'єднання підприємств різної спеціалізації в технологічний ланцюжок виготовлення єдиного кінцевого продукту. Д. Аакер взагалі відносить вертикальну інтеграцію до конгломеративного типу диверсифікації, оскільки в даному випадку найчастіше спільність старого і нового видів бізнесу відсутня. Під конгломеративною диверсифікацією традиційно розуміють розширення галузей, сфер, напрямків діяльності жодним чином не пов'язаних між собою, які зосереджуються в рамках однієї корпорації. Під горизонтальною інтеграцією найчастіше розуміють об'єднання підприємств однієї галузі, зайнятих виробництвом схожого продукту за схожими технологіями. Проте навіть детальне дослідження понять вертикальної і горизонтальної інтеграції не дає однозначної відповіді, чи можна вважати ці стратегії різновидами диверсифікації, чи вони є проявами спеціалізації.

Як зазначає Л.В. Рой, фірма, у якої нараховується більше двох видів діяльності, може бути названа диверсифікованою. Але найголовнішу проблему для дослідника становить процес розмежування диверсифікованої і спеціалізованої фірми. В такій ситуації особливо корисними представляється робота Р. Румельта, який на основі аналізу структури доходів фірми, класифікував види диверсифікації оригінальним чином. Відповідно до його класифікації спеціалізованим вважається підприємство, яке від отримує свого основного бізнесу 95 % загального доходу фірми.

Отже, повертаючись до питання взаємозв'язку вертикальної інтеграції і диверсифікації, слід відмітити необхідність аналізу структури доходів вертикально інтегрованої фірми, щоб зробити висновок про диверсифікованість фірми. Підприємство може вважатися спеціалізованим, якщо на кожній попередній стадії технологічного ланцюга виготовлення створюється така кількість продукції, що є необхідною для наступної стадії, щоб у кінцевому підсумку отримати визначену кількість готової продукції. Але якщо хоча б на одній зі стадій технологічного ланцюга виготовлення створюється «надлишкова» кількість продукції, яка може бути реалізована на сторону, при чому дохід від реалізації такої продукції в структурі загального обсягу доходу даного підприємства становитиме більше 5 %, то така ситуація свідчить про розширення номенклатури (асортименту) продукції, і таке підприємство можна вважати диверсифікованим. Що ж стосується стратегії горизонтальної інтеграції, то очевидно, що внаслідок реалізації цієї стратегії підприємство досягає розширення асортименту, номенклатури, або одного й іншого водночас, що аж ніяк не співвідноситься зі спеціалізацією.

Ще один важливий момент, який виявило проведене дослідження, полягає в тому, що вертикальна і горизонтальна інтеграція, очевидно, є проявами диверсифікації у виробничій сфері, в той час як конгломеративна диверсифікація є проявом диверсифікації у сфері фінансів [7].

Отже, у підсумку можна зробити висновок, що диверсифікація є складним процесом змін організаційних форм розвитку підприємств, який відображає єдність концентрації і спеціалізації виробництва і капіталу на кожній зі стадій галузевого розвитку.

3. Рівні управління диверсифікованим підприємством

Система управління підприємством охоплює взаємозалежні елементи, що пов'язані між собою стійкими горизонтальними і вертикальними зв'язками, що функціонують і розвиваються як єдине ціле. Елементами цієї системи є окремі працівники, служби, інші ланки апарату управління.

Горизонтальні зв'язки вибудовуються за принципом узгодження і, як правило, є однорівневими.

Вертикальні зв'язки передбачають підпорядкування їх елементів, необхідні за ієрархічного (багаторівневого) управління. Крім того, зв'язки у структурі управління можуть бути лінійними і функціональними. Лінійні зв'язки забезпечують рух управлінських рішень, інформації між лінійними керівниками (особами, відповідальними за діяльність організації або її структурних підрозділів), функціональні -- забезпечують рух інформації, управлінських рішень відповідно до конкретних функцій управління.

У межах системи управління відбувається управлінський процес (рух інформації, прийняття управлінських рішень), учасники якого мають різні завдання і функції управління, а отже - різні права і відповідальність за їх виконання.