Управління персоналом в митних органах

Мiнiстерство освiти і науки, молоді та спорту України

Одеська національна академія харчових технологій 
 
 
 

Кафедра менеджменту і

маркетингу 
 
 
 
 

Реферат

з дисципліни «Комерційна діяльність»

на  тему «Управління персоналом в митних органах»

студентки 4-го курсу факультету МіМ

Кошкарової  Євгенії Сергіївни 
 

                                    Одеса, 2011

                                    Зміст

Вступ            3

1. Персонал як найважливіший стратегічний ресурс організації   5

2. Оцінка ефективності управління в ДМСУ      9

3. Удосконалення кадрової служби. Ротація кадрів митниці   17

Висновки            24

Список  використаної літератури        28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      ВСТУП

      Одним з головних результатів сучасного  етапу науково-технічної революції стало перетворення людини в головну рушійну силу виробництва, тому сьогодні для організації її персонал є основним багатством. За останні роки працівник перетворився з «прикрою, але необхідної статті витрат» на основне джерело прибутку. У рамках цього підходу людина стала розглядатися як найважливіший елемент капіталу організації, а витрати на оплату його праці, підготовку та перепідготовку, підвищення кваліфікації, створення сприятливих умов діяльності - як особливий вид інвестицій. Це повною мірою відноситься і до органів митної служби. Митниця, як і будь-який інший митний орган, - державна структура.

      Протягом  свого професійного життя людина, як правило, займає не одну, а кілька посад. Професійна кар'єра і є  така послідовність посад. Для одних  людей кар'єра стає результатом реалізації довгострокового плану, для інших - це набір випадковостей. У будь-якому випадку, очевидно, що для успішного розвитку кар'єри недостатньо одних побажань співробітника, навіть якщо вони приймають форму добре продуманого плану. Для просування по ієрархічній драбині необхідні професійні навички, знання, досвід, наполегливість і певний елемент везіння. Щоб з'єднати всі ці елементи, співробітнику часто необхідна зовнішня допомога. Традиційно він отримував цю допомогу від родичів і знайомих, навчальних закладів, які він закінчував, товариств, в яких він брав участь, навіть від держави, якій платив податки. У сучасному ж світі найважливішим джерелом допомоги співробітнику стає організація, в якій він працює. Такий стан речей пояснюється тим, що як вже було зазначено вище, сучасні організації вбачають у розвитку своїх співробітників один з основоположних чинників власного успіху і тому кровно зацікавлені в їхньому розвитку. Не випадково планування та управління розвитком кар'єри стало в останні 20 років однією з найважливіших областей управління людськими ресурсами в сучасних організаціях.

      Необхідно відзначити, що під словом «організація»  у даному випадку слід розуміти як об'єднання людей, які працюють разом для досягнення певних цілей. Це може бути і промислове підприємство, і вищий навчальний заклад, і товариство, і фірма. Організації розрізняються і за масштабом, і за сферами та видами діяльності, але вони мають спільні ознаки, з яких основними є:

- Наявність  цілей існування (діяльності);

- Існування  стійких зв'язків між членами організації та правил, що визначають порядок цих взаємин (організаційна структура і культура);

- Постійна  взаємодія з навколишнім (зовнішнього  для організації) середовищем;

- Використання  ресурсів для досягнення організаційних  цілей.

      Формування  і розвиток персоналу - процес тривалий і складний. Зусилля сторін у цьому  напрямі лише тоді будуть ефективні  в сучасному світі, коли будуть мати наукову основу. Головний стратегічний курс - на високий рівень освіти, кваліфікації та етики працівників, безперервне підвищення професійної майстерності і самовираження.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Персонал  як найважливіший  стратегічний ресурс організації

      Управління  різноманітне і існує в самих  різних видах. Якщо узагальнити інформацію у вивчених джерелах, можна дати таке визначення поняттю «управління»: це цілеспрямована усвідомлена діяльність людини, за допомогою якої вона упорядковує і підпорядковує своїм інтересам елементи зовнішнього середовища - суспільства, живої та неживої природи, техніки.

      Управління  має свій об'єкт і суб'єкт. Елементи, на які спрямована ця діяльність, утворюють об'єкт управління. Зазвичай він має просторові межі, і визначене буття в часі. Інакше втрачається конкретність, і саме управління їм стає неможливим і безглуздим.

      Направитель управлінської діяльності називається суб'єктом управління, яким може бути окрема людина або група людей. Якщо управління має офіційний характер, то його суб'єкт організаційно і юридично оформляється у вигляді посади або сукупності посад, що утворюють підрозділ управління.

      Від суб'єкта управління необхідно відрізняти суб'єкт управлінської діяльності. Останній може бути тільки фізичною особою, живою людиною. Саме через суб'єктів управлінської діяльності, що належать як до суб'єкта, так і до об'єкта управління, реалізуються управлінські відносини. Предметом і продуктом праці в управлінні є інформація; в першому випадку вона - «сира», а тому не може застосовуватися на практиці, а проте в результаті управлінської діяльності на її основі створюється рішення, тобто інформація, виходячи з якої об'єкт управління, може робити конкретні дії.

      Засобами  управлінської праці є все  те, що сприяє здійсненню операцій з  інформацією - від комп'ютерів, телефонів, авторучки і паперу до органів  людського тіла.

      Управлінська  праця відноситься до категорії праці розумового, здійснюваного людиною у вигляді нервово-психічних зусиль.

      Складність  управлінської праці обумовлюється  кількома обставинами. По-перше, масштабами, кількістю і структурою розв'язуваних проблем, зв'язків між ними, різноманітністю застосовуваних методів, організаційних принципів.  Зрозуміло, що управління автомобільним заводом і бригадою вантажників - це далеко не одне і те ж: у першому випадку необхідні глибокі знання, досвід, ерудиція, широкі зовнішні контакти, аналітичний розум, у другому - лише вміння командувати. По-друге, складність управлінської праці характеризується ступенем новизни прийнятих рішень, об'єктом необхідних змін у стані об'єкта управління, пошуку нетрадиційних підходів до них. У цьому сенсі управління інноваціями набагато складніше управління поточною діяльністю, де все в основному йде по накатаній колії, вирішуються традиційні, що повторюються з року в рік проблеми. Нарешті, по-третє, складність управлінської праці визначається ступенем оперативності, самостійності, відповідальності, ризикованості рішень, які необхідно приймати.

      За  допомогою управлінської праці  здійснюється взаємодія між суб'єктом  і об'єктом управління, що реалізує управлінські відносини. Щоб така взаємодія  була ефективною, необхідно виконання ряду умов. По-перше, суб'єкт і об'єкт управління повинні відповідати один одному. Якщо такої відповідності не буде, виявиться важко їх «зістикувати», вони не зможуть зрозуміти один одного в процесі роботи, а, отже, і реалізувати свої потенційні можливості. Легко уявити, наприклад, ситуацію, коли розумна і здібна людина стає керівником у тій області, про діяльність якої вона не має чіткого уявлення. Швидше за все, прийняті нею рішення виявляться малозрозумілими для підлеглих, і вони не зможуть працювати з необхідною віддачею. Більш того, суб'єкт і об'єкт управління повинні бути сумісні один з одним у процесі функціонування. Так, якщо керівник і підлеглий не будуть сумісні психологічно, то рано чи пізно між ними почнуться конфлікти, які нададуть найбільш негативний вплив на результат роботи. По-друге, у рамках єдності, суб'єкт і об'єкт управління повинні мати відносну самостійність. Суб'єкт управління не в змозі передбачити всі інтереси об'єкта і можливі варіанти його дій у тій або іншій ситуації, особливо якщо вона виникає непередбачено. Перш за все, немає гарантії, що прийняті рішення будуть оптимальними, так як віддаленість від місця подій, незнання багатьох деталей, пов'язаних з виниклими обставинами, і так далі перешкоджають цьому. Суб'єкт управління може затримувати з тих чи інших причин саме рішення, що тягне за собою втрату часу і всі пов'язані з цим негативні результати для об'єкта. Нарешті, коли як об'єкт управління виступають живі люди, що володіють власними інтересами, прагненнями, поглядами на ситуацію, вони повинні мати можливість реалізувати їх на практиці. При відсутності такої можливості люди або перестануть проявляти активність, або вживатимуть всіх заходів, щоб домогтися свого. Якщо всього цього не враховувати, наслідки взаємодії суб'єкта і об'єкта можуть бути найнеприємнішими. По-третє, суб'єкт і об'єкт управління повинні здійснювати між собою двосторонню взаємодію, засновану на принципах зворотного зв'язку, певним чином реагуючи на управлінську інформацію, отриману від іншої сторони. Така реакція служить орієнтиром для коригування подальших дій, які забезпечують пристосування суб'єкта та об'єкта управління не тільки до зміни зовнішньої ситуації, але й до нового стану один одного. По-четверте, як суб'єкт, так і об'єкт управління повинні бути зацікавлені в чіткій взаємодії; один - у віддачі в даній ситуації команд, інший - у їхньому своєчасному і точному виконанні. Можливість суб'єкта управляти обумовлена готовністю об'єкта слідувати вступним командам. Подібна ситуація виникає в тому випадку, якщо особисті цілі учасників управлінського процесу будуть збігатися і одночасно відповідати цілям об'єкта управління. Тобто ступінь досягнення учасниками управлінської діяльності своїх цілей повинна знаходитися в прямій залежності від ступеня досягнення цілей самого управління, що випливають з потреб самого об'єкта. І це становить найбільшу проблему управління в тому випадку, коли його суб'єкт і об'єкт не пов'язані відносинами власності.

      Важливим  принципом процесу управління вважається змагальність учасників управління на основі особистої зацікавленості в успіху, підтримуваної за допомогою різних мотиваторів, таких як матеріальне заохочення, можливість просування по службі, самореалізації, отримання нових знань і навичок.

      Результатом ефективного управління персоналом є зосередження зусиль працівників на виконанні завдань, намічених стратегією організації, забезпечення ефективного використання інтелектуальних та фізичних можливостей зайнятих, реалізацію їх потенціалу, підвищення якості життя, зміцнення трудових відносин у дусі співробітництва і покращення морального клімату, досягнення взаємної вигоди індивідів, професійних і соціальних груп персоналу організації, формування у працівників необхідних організації інтересів і поведінки з метою інтеграцій очікувань організації з їхніми інтересами. Кінцева мета роботи з персоналом - забезпечення максимального зближення очікувань організації та інтересів працівника, пов'язаних з професійною діяльністю.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Оцінка ефективності управління в ДМСУ

     Наявність оргструктури належить до одного із адміністративних методів управління, що визначає роботу на підприємстві, підпорядкування, обсяги повноважень та обов'язків, самостійність в прийнятті рішень. На підприємстві мають місце як лінійні, так і функціональні зв'язки, як горизонтальні, так і вертикальні, як формальні, так і неформальні.

     Поєднання декількох функціональних обов'язків  є характерною рисою даної  системи управління. Це здійснюється задля зменшення чисельності  оперативного персоналу та збагачення його роботи.

     Зв'язки між керуючим апаратом та виконавчим персоналом носять в ДМСУ більш демократичний  характер, ніж на підприємствах державної  форми власності. Підлеглі ставляться до управлінців як до персоналій і навпаки, адже високе значення відіграє в даному випадку авторитет певної особи в колективі, як сукупності особистостей.

     ДМСУ  в своїй діяльності орієнтується на широкий спектр цілей, основною з яких є сприяння розвитку, на що і спирається організаційно-розпорядча діяльність по управлінню персоналом підприємства.

     Співробітники ДМСУ працюють на основі укладеного з  ними колективного договору на невизначений період часу згідно Кодексу законів про працю України.

     Одним з чинників підвищення професійної  віддачі працюючих є розробка керівництвом чітких та виважених посадових інструкцій. Вони включають в себе головні аспекти управлінської діяльності визначеної посади. Інструкція визначає загальні положення, обов'язки, функції, права та відповідальність посадовця.

     У ДМСУ розроблені посадові інструкції, які фіксують функціональні обов'язки та встановлені правила роботи. Існуючі на підприємстві інструкції в цілому враховують специфіку роботи на кожній з посад, в них чітко розмежовані загальні положення, обов'язки, права та відповідальність. Кожний працівник знає свого безпосереднього керівника. Але слід відзначити, що розроблені на підприємстві посадові інструкції мають цілу низку недоліків. Так, відсутній розділ „Кваліфікаційні вимоги”, який би висував вимоги до освіти, стажу роботи працівника за фахом, його навички та знання (володіння мовами, комп'ютерною грамотністю тощо).

     Таким чином, із існуючих організаційно - розпорядчих  документів на підприємстві досконало розроблені лише Положення про ДМСУ, організаційна структура управління та штатний розклад. Посадові інструкції потребують корегування, необхідно розробляти Правила Внутрішнього трудового розпорядку, філософію підприємства.

     Розглянемо  інший елемент системи адміністративних методів управління персоналом ДМСУ – розпорядчі дії, що забезпечуються наказами. Накази можна поділити на два основних види за сферою спрямування:

1. Накази  за основною діяльністю, що стосуються  питань обслуговування клієнтів.

2. Накази  щодо особового складу:

2.1. Головні  (прийом на роботу, звільнення, переміщення,  відрядження, привітання, покарання).

2.2. Додаткові  (навчання співробітників, підвищення  кваліфікації).

     Наказ у ДМСУ реєструється у секретаря, повинен мати номер й дату видачі. Після складання, наказ підписується генеральним директором фірми та погоджується з керівниками підрозділів, які повинні забезпечити його виконання. Всі накази зберігають у головного бухгалтера.

     У наказах ДМСУ спочатку констатується  ситуація чи подія, на яку спрямовується дане рішення, потім вказуються міри та виконавці щодо її усунення та ресурси для реалізації наказу. Обов'язковим є також покладання контролю за виконанням.

     Розпорядження у ДМСУ видаються безпосередньо  керівниками відповідних підрозділів для забезпечення нормального розвитку процесу діяльності підприємства. В залежності від нагальності проблеми розпорядження можуть видаватись усно, хоча це певним чином залежить й від ступеня довіри керівника до підлеглого.

     Політика  заохочень для працівників ДМСУ спирається на збільшення показників діяльності, тобто, чим вищий прибуток, тим більші премії. Мотивація застосовується як для менеджерів, що збільшують обсяги своєї діяльності і відповідно за це отримують премії, так і для працівників, що працюють на основі погодинної форми оплати праці, за збільшення відпрацьованих годин. В той час як основна заробітна плата не враховує складності виконуваних робіт, ступінь участі кожного працівника в доходах, ці недоліки усуваються за допомогою існуючої системи заохочення. Задля здійснення преміювання працівників за результатами їх праці на підприємстві створений фонд преміювання, який формується за рахунок прибутку від діяльності. Керівник підрозділу, працівник якого рекомендований до премії, подає заяву про преміювання на ім'я генерального директора, де вказуються причини (збільшення продуктивності праці, ювілей тощо). Важливо відмітити те, що працівники мають право вносити пропозиції щодо поліпшення умов праці та з питань, пов'язаних із виконанням своїх обов'язків, які розглядаються керівництвом. Це свідчить про добре налагоджений зворотній зв'язок між керівником та підлеглими.

     ДМСУ  виступає на ринку не тільки як економічна ланка, а й як фактор соціальний, оскільки у трудовому колективі реалізуються соціальні відносини, система взаємозв'язків і співробітництва між людьми.

     Отже, без використання соціально-психологічних методів не можна досягти ефективного розвитку господарської діяльності, без створення певних матеріальних передумов не можна забезпечити вирішення проблем соціального розвитку колективу.

     В цілому керівник ДМСУ вміє управляти  людьми, він знаходить підхід не тільки до певних соціальних груп у колективі і до колективу в цілому, а й до окремих людей у фірмі. Керівник добре ознайомлений з основами психології людини і управління, знає власні психологічні особливості та володіє відповідними психологічними методами впливу на людей.

     Економічні  методи управління у ДМСУ базуються  в першу чергу на матеріальних стимулах праці: оплаті праці. Щоб перевірити, чи справді в роботі персоналу підприємства економічні методи управління та їх конкретні форми здійснюють вирішальний вплив на працівників, що веде до підвищення продуктивності праці, було проведено анкетування з визначення життєвого кредо та власної мотивації кожного працівника. Результати опитування представлено на рис. 2.1.

     Отже, абсолютно для всіх працівників ДМСУ найважливішим в житті є можливість заробляти на життя та забезпечувати собі майбутнє, трохи менше голосів було віддано за придбання хороших речей, також важливим є можливість бути при ділі. Такі стимули, як визнання та повага, отримання морального задоволення від роботи не мають впливового значення на працівників підприємства. Здебільшого такі стимули цікавлять немолодих працівників, в першу чергу, керівництво фірми.

     Таким чином, для більшості працівників  ДМСУ вирішальним фактором в їх роботі, в підвищенні продуктивності їх праці, фактором, що їх утримує на даному підприємстві є матеріальні стимули, які і становлять, по суті, головну складову частину економічних методів управління персоналом. 

Рис. 2.1. Розподіл результатів опитування працівників ДМСУ з приводу їх життєвого кредо 

     В табл. 2.1 здійснено аналіз динаміки продуктивності праці та працемісткості товарів ДМСУ.

     Як  показує аналіз табл. 2.1, продуктивність праці та працемісткість товарів  у ДМСУ змінювалися нерівномірно. В той час як продуктивність праці в 2006 році порівняно з 2005 роком зросла на 159,2%, працемісткість товарів скоротилася на 62,8%. Однак, у 2007 році продуктивність праці знизилася на 67, 8 %, а працемісткість товарів відповідно зросла на 147%.

     На  такий стан справ вплинуло, в першу чергу, зміна розміру отриманого ДМСУ доходу та прибутку за досліджуваний період. В свою чергу, розмір отриманого прибутку знизився за рахунок зниження кількості обслуговуваних клієнтів та обсягу наданих ним послуг. Усі ці дані свідчать і про те, що працівники підприємства, що безпосередньо займаються обслуговуванням клієнтів, мало зацікавлені в результатах своєї роботи, а, отже ефект від управління персоналом незначний. Це можна побачити із розрахунки таких показників ефективності управління персоналом, як співвідношення між темпами фонду оплати праці та прибутком підприємства. 

Таблиця 2.1 - Аналіз показників динаміки продуктивності праці та працемісткості товарів ДМСУ

     В табл. 2.2 здійснено аналіз співвідношення між темпами росту фонду, оплати праці та прибутком підприємства.

     Показник  співвідношення між темпами росту  фонду оплати праці та прибутком  підприємства означає, що у ДМСУ порушено необхідний баланс між інтересами працівників підприємства в збільшенні оплати праці та в інтересах самого підприємства в зростанні прибутку.

     Таким чином, система управління персоналом ПП „Рені” є ефективною, так як не створено достатніх умов для підвищення продуктивності індивідуальної праці.

     На  це вплинули наступні фактори:

     - загальне зниження рівня життя  та матеріального добробуту населення  країни;

     - збільшення апарату управління  на підприємстві при відсутності  достатньо ефективних заходів  по управлінню персоналом фірми;

     - недосконала система оплати праці та матеріального стимулювання працівників;

     - не завжди хороший мікроклімат  в колективі. 

Таблиця 2.2 - Аналіз співвідношення між темпами росту фонду оплати праці та

прибутком ДМСУ

     На  основі проведеного опитування працівників  було визначено, що оплата праці задовольняє  лише 6 працівників (це, переважно, керівництво), 20 чоловік виявляють сильне незадоволення оплатою праці, вважаючи її несправедливою в порівнянні з тими зусиллями, які було закладено.

     Таким чином, можна стверджувати, що заробітна  плата не стимулює працівників до високопродуктивної праці.

     Адміністративні методи управління персоналом ДМСУ мають низку недоліків, в першу чергу, пов'язаних з відсутністю чітко розробленої філософії підприємства, не завжди адекватною поведінкою керівництва, довгою тривалість нарад тощо. Загалом соціально-економічні методи управління персоналом ДМСУ сприяють ефективній роботі персоналу завдяки тому, що колектив відчуває приналежність до справ підприємства, має певну згуртованість, сталість, хороші психологічні стимули до праці.

     Недосконалою  залишається система економічних методів управління персоналом: оплата праці за оцінкою самих працівників не відповідає зусиллям, що докладаються ними.

     Проаналізувавши інші елементи системи управління персоналом ДМСУ, такі як підсистема планування та підбору кадрів, навчання, підготовки та перепідготовки працівників, їх оцінки, було виявлено низку недоліків, в першу чергу відсутність системи оцінки персоналу, недосконала система підбору та інтеграції кадрів, незадовільний стан оплати праці та трудової мотивації в цілому, що підлягають коригуванню.

     3. Удосконалення кадрової служби. Ротація кадрів митниці.

     У митній системі неприпустимий кадровий застій. Але згідно зі статистикою, близько третини начальників митниць полягає у цієї посади і працює в одній і тій, ж митниці п'ять і більше років.

     З'являються  «ветерани» і на інших посадах. Одночасно  збільшується кількість повідомлень про неділові зв'язки окремих керівників, про погрози на їх адресу з боку кримінальних структур. Є приклади конфліктних відносин митних керівників з місцевими органами влади та правоохоронними органами, що вкрай ускладнює їхню роботу. Виникає необхідність регулярної зміни кадрів по горизонталі управління. Саме життя змушує ставити питання про введення системи ротації кадрів один раз на п'ять-сім років.

     Потрібна  ротація і по лінії «апарат  управління - митниця» і навпаки, так  як в управлінських структурах також  неприпустиме кадровий застій. Розуміння  необхідності ротації має бути не лише у керівництва Державного митного  комітету, а й у начальників регіональних управлінь, і особливо у начальників митниць.

     Однак у ході здійснення заходів щодо ротації  кадрів виявлено серйозні недоліки в  її організації в митних органах. Регіональні митні управління та управління Державного митного комітету не вжили дієвих заходів щодо створення матеріальної та правової бази щодо забезпечення ротації. Заходи щодо ротації кадрів здійснюються у відриві від фактичного стану справ, відсутні обґрунтовані розрахунки коштів на будівництво житла та інших об'єктів соціальної інфраструктури в митних органах.

     Керівники митних органів ще недостатньо використовують можливості ротації кадрів всередині  митниць з метою правильного підбору і розстановки кадрів, попередження правопорушень з боку посадових осіб. Ця робота носить епізодичний, безсистемний характер.

     Ротація керівного складу пов'язана з  великими матеріальними витратами. Але рішення цих проблем необхідно забезпечити, інакше планові кадрові зміни в митних органах залишаться лише благим бажанням.

     Практика  показує недостатність серйозної роботи з резервом кадрів на висування. Це зауваження в однаковій мірі відноситься до митних органів всіх рівнів. І, незважаючи на те, що цей напрямок діяльності митниці також регламентується вказівками вищестоящих органів, ініціатива керівної ланки митниці тут була б доречною. У цьому відношенні корисно використати досвід роботи з резервом кадрів в інших митницях. Як, наприклад, експеримент "дублер".

     Суть  цього експерименту полягає в  тому, що посадові особи керівного  та середньої ланки митниці покладають тимчасове виконання своїх обов'язків на кандидатів з резерву на відповідні посади (начальника митниці, його заступників, начальників підрозділів, їх заступників і головних інспекторів). Особи, які реально займають ці посади, не повинні втручатися в управлінську діяльність стажерів.

     Завданням кадрового експерименту є вибір  найбільш кваліфікованих фахівців з резерву кадрів на висунення. У ході його проведення можна вивчити можливості фахівців, зарахованих у резерв, на практиці перевірити їх професійну компетентність, здатність самостійно виконувати різні управлінські функції і різні завдання.