Управління організаційними змінами. 2

Виконала:

Ст. гр. МО-08-3 Могитич Оксана

Тема: Управління організаційними змінами

1 Теоретико - методичні засади організації діяльності  управління організаційними змінами

1.1              Сутність і зміст  організаційних змін

      Організація - складний організм. У ньому переплітаються і уживаються інтереси особистості і груп, стимули і обмеження, жорстка технологія і інновації, безумовна дисципліна і вільна творчість, нормативні вимоги і неформальні ініціативи. У організацій є свій вигляд, своя культура, свої традиції і репутація. Вони впевнено розвиваються, коли мають обґрунтовану стратегію та ефективно використовують ресурси. Вони перебудовуються, коли перестають відповідати обраним цілям.

      Для підтримки конкурентоспроможності, кращого обслуговування покупців та забезпечення належного технологічного рівня організаціям необхідно проводити в життя зміни частіше, а нерідко і більш радикальні, ніж будь-коли раніше. Сучасна організація діє в усі більш невизначених умовах. Несподівані явища виникають вельми швидко, і організації повинні оперативно на них реагувати.

В процесі функціонування організації під впливом численних факторів зовнішнього середовища виникає невідповідність сформованої організаційної структури реальним потребам. Організаційні невідповідності у таких випадках стають сферою управління організаційними змінами.

Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації).

При цьому слід зауважити, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому.[1,ст.131-132]

Причини, які викликають необхідність змін, поділяють на дві групи: зовнішні і внутрішні.

Зовнішні – пов’язані із змінами в компонентах загального і специфічного середовища функціонування організації. Компоненти загального середовища:

-              економічна ситуація;

-              державне регулювання;

-              технологічна складова;

-              міжнародні аспекти;

-              соціально-культурні особливості тощо.

Більш сильний вплив на необхідність проведення організаційних змін чинять фактори специфічного середовища:

-              конкуренти;

-              споживачі;

-              постачальники.

Внутрішні чинники також можуть бути причинами організаційних змін. При цьому:

-              частина з них може бути наслідком прямого та/або не-прямого впливу змін у зовнішньому середовищі,

-              решта може бути результатом розвитку самої організації.

Організації можуть пристосовуватися до змін у середовищі трьома способами:

1)              адаптація до змін у середовищі, які не були заздалегідь визначені. Отже, для цього способу характерним є реагування із запізненням;

2)              пристосування до середовища шляхом урахування тенденцій його розвитку. Цей спосіб передбачає наявність механізмів постійного спостереження за середовищем. Його використовують організації, які "шукають" змін;

3)              організація намагається пристосовувати середовище під себе. Такий спосіб використовують виключно сильні, великі організації, що займають монопольне становище на ринку.[2,ст.215-216]

1.2  Процес здійснення організаційних змін

              Процес розвитку організації в сучасних умовах характеризується нерівномірністю, дискретністю, циклічністю, також наявністю складного взаємозв'язку між проявами стійкості та нестійкості. Внаслідок цього одними з головних властивостей повинні бути гнучкість і адаптивність.

  Постійний рух вперед стало характерною рисою нашого часу. Зміни - постійний супутник людини, чи йде мова про пори року, про соціальне оточення або біологічних процесах його організму.

   Отже, якщо організація прагне не тільки до виживання, але і до розвитку, їй необхідно постійно адаптуватися до змін у зовнішній і внутрішньому середовищі. Говорячи про зміни в організації, ми маємо на увазі рішення керівництва змінити одну внутрішню змінну або більше, складові цілі організації, її структуру, завдання, технологію і людський чинник.

Приймаючи такі рішення, керівництво має бути проактивним і реактивним, тобто або саме проявляти активність, або реагувати на вимоги ситуації. Бути проактивним - значить передбачати події, ініціювати зміни, прагне керувати самою долею організації. Поведінка реактивного характеру - це відповідь на події, що відбуваються, адаптація до змін, пом'якшення їх наслідків.

  Організаційним розвитком називають сучасний підхід до управління змінами і розвитком людських ресурсів. Це організований процес, що порушує динамічний рівноваги і спрямований на перехід у новий стан рівноваги. Організаційний процес розглядається як сукупність трьох типів змінних: каузальних, проміжних і результуючих. Особлива роль належить каузальних змінним, тому що вони впливають на всі інші.

В спеціальній літературі з менеджменту опрацьовані кілька моделей процесу організаційних змін. Найпростішою з них є модель К. Левіна, у якій виокремлюються лише три таких етапи (рис. 1.1):

Рисунок 1.1- Модель процесу організаційних змін К. Левіна

"Розморожування" – це процес визнання необхідності організаційних змін.

Здійснення змін – це самі зміни або процес їх здійснення.

“Заморожування” – це процедури підсилення, підтримки змін до такого ступеню, коли вони стають сталою частиною системи.

Відповідно до моделі К. Левіна процес організаційних змін включає в себе наступні кроки:

Крок 1. Визнання необхідності змін (про необхідність організаційних змін свідчать, наприклад, зростання невдоволення співробітників організації існуючим станом, падіння показників ефективності діяльності організації тощо).

Крок 2. Визначення цілей організаційних змін. Цілі організаційних змін можуть бути різноманітними, наприклад:

-              збереження або покращення ринкового становища фірми;

-              вихід на нові ринки;

-              підвищення продуктивності діяльності фірми;

-              впровадження нових технологій тощо.

Крок 3. Діагноз, тобто вивчення причин організаційних змін. Зміни, зокрема, можуть бути обумовлені усіма або деякими з наступних чинників:

-              низький рівень оплати праці;

-              погані умови роботи;

-              некомпетентне керівництво тощо.

Менеджер має чітко розуміти причини змін, щоб вірно визначити, якими повинні бути самі зміни.

Крок 4. Планування змін і вибір техніки змін, що включає:

-              визначення витрат, пов’язаних із здійсненням змін;

-              визначення впливу змін на інші елементи організації;

-              визначення ступеню участі працівників у проведенні змін;

-              вибір техніки (засобів) здійснення змін.

Крок 5. Здійснення змін – проведення організаційних змін.

Крок 6. Оцінка змін. На завершальному етапі менеджер повинен оцінити до чого реально призвели організаційні зміни, які їх кінцеві результати.[3, ст. 84-86]

Опір організаційним змінам. В процесі планування організаційних змін менеджер має приймати до уваги, що внаслідок багатьох причин співробітники організації чинять опір проведенню організаційних змін, хоча вони і здаються їм необхідними.

Основними причинами опору організаційним змінам є такі:

1)              невизначеність. Можливо це найважливіша причина опору змінам. Напередодні змін співробітники стають знервованими, стурбованими. Вони занепокоєні щодо своїх можливостей виконувати нову роботу, можливого звільнення тощо;

2)              особисті інтереси окремих менеджерів або груп працівників. Такі інтереси часто суперечать цілям організаційних змін;

3)              різне сприйняття. Працівники можуть опиратися змінам то-му, що вони не погоджуються з оцінкою ситуації, яку запропонував менеджер, чи сприймають її інакше;

4)              відчуття втрати. Організаційні зміни, як правило, порушують соціальні взаємозв’язки, що вже склалися в колективі, руйнують міжособові стосунки в організації. З іншого боку, зміни загрожують втратою влади, зміною статусу працівників тощо.

Існує декілька стратегій подолання опору організаційним змінам:

-              стратегія залучення до участі. Працівники, які приймають участь в плануванні та реалізації змін, краще розуміють їх причини. Завдяки участі зменшується вплив особистих інтересів, згладжується розрив міжособових контактів, з’являється можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та сприймати ідеї інших співробітників;

-              стратегія навчання. Навчання співробітників під майбутні ор-ганізаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації;

-              стратегія сприяння. Означає завчасне повідомлення про організаційні зміни, ознайомлення та роз’яснення їх сутності, проведення лише необхідних змін. Все це створює умови для кращого завчасного пристосування до нових умов;

-              стратегія переговорів. Має на меті ухвалення "нововведень" шляхом "купівлі згоди" тих, хто чинить опір змінам, за допомогою матеріальних стимулів;

-              стратегія кооптації. Надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження та здійснення організаційних змін (наприклад, включення до складу комісії з проведення організаційних змін);

-              стратегія маніпулювання. Свідоме використання заздалегідь неповної, неточної або неправильної інформації про зміни з метою отримання підтримки і здійснення змін;

-              стратегія примушення. Застосування загрози санкцій за незгоду у проведенні організаційних змін.

1.3 Ефективність управління організаційними змінами на підприємстві

В умовах стрімкої трансформації як вітчизняної, так і світової економіки постає проблема ефективного управління організаційними змінами (УОЗ). Тому ця тема є одною з найактуальніших в сучасній науці менеджменту. Аналіз основних концепцій УОЗ у контексті оцінки втрат, які виникають в процесі їх впровадження на підприємстві, показав, що жодна з них не містить цілісного вирішення проблеми. З іншого боку порівняльний аналіз концепцій УОЗ дозволяє виокремити фактори, які впливають на ефективність проведення організаційних змін.

      Для ефективного управління організаційними змінами розроблені певні правила, що регламентують діяльність керівників:

-         необхідно погоджувати методи і процеси змін звичайною діяльністю і управлінськими процесами в організації;

-         керівництво повинне визначити, в яких конкретних заходах, в якій мірі і в якій формі воно повинне брати пряму участь;

-         основний критерій - складність виконуваних дій і їх важливість для організації;

-         необхідно погоджувати процеси перебудови організації в різних відділах;

-         управління змінами включає різні аспекти - технологічні, структурні, методичні, людські, психологічні, політичні, фінансові і ін., що викликає необхідність керівництва фахівцями, які мають свій обмежений погляд на складну і багатобічну проблему;

-         управління змінами включає рішення про вживання різних підходів і способів втручання, які допомагають правильно почати перебудову, систематично вести роботу, справлятися з опором, добиватися підтримки і здійснювати необхідні зміни.

      Неминучість змін і прискорення темпів змін сьогодні визнають всі менеджери. Гаррі Вілсон, генеральний директор компанії «солодко», заявляє: «Тепер в Росії розвивається економіка, орієнтована на споживчий попит. А споживач - що в розвинених країнах, що в Росії - міняється дуже швидко. І ти повинен змінюватися так само швидко, або твій бізнес помре »[8 ].

      Саме темп і непередбачуваність подій у зовнішньому середовищі диктують необхідність швидких змін в організації. Перелічимо деякі ключові чинники прискорюваних змін.

-         Більш вимогливі покупці - гостра конкуренція в більшості областей означає, що покупці отримують кращий сервіс, кращу якість і ширше коло товарів і послуг. Цикли життя товарів і послуг скорочуються, і на ринках з'являється все більше нових ніш. Щоб підтримувати конкурентоспроможність, організація повинна пропонувати кращий сервіс, якість і бути в змозі створювати нові ринки або вміти проникати на них.

-         Глобалізація - конкуренція відбувається у всесвітньому масштабі, покупці все частіше можуть набувати будь-які товари по всьому світу. Товари та послуги вільно переміщаються по світу, джерела постачань істотно розширилися.

-         Технологія - інформаційна технологія серйозно впливає на те, як виробляються товари і виявляються послуги, як здійснюється управління всередині організацій і доставка товарів та послуг на ринок.

-         Інші, неінформаційні, технології також надають глибоке вплив на продукцію та ринки. Зокрема, біотехнологія дозволяє випускати раніше невідомі товари і унікальним чином впливає на ринки.

-         Люди дедалі частіше стають чинником, що відрізняє товари і послуги організації в очах покупців. Вирішальне значення набуває необхідність залучати, зберігати і стимулювати працівників.

      Всі перераховані чинники створюють нестійку й непередбачувану середу, що означає, що організації знаходяться в стані постійної зміни. І навіть якщо справи йдуть благополучно і, організація знаходиться на підйомі, вона все одно має оновлюватися, якщо хоче досягти або зберегти лідируюче положення у своїй сфері. Тому процес оновлення, по суті, безперервний і є одним з найважливіших об'єктів управління.

В концепції К. Левіна передбачено поетапне впровадження змін та подолання опору змінам. Він стверджує, що в процесі здійснення організаційних змін завжди існують сили за та проти їх проведення. З метою сприяння змінам менеджер має провести так званий "аналіз поля сил" і скласти баланс сил, тобто чітко визначити фактори, що сприяють і заважають здійсненню змін (табл. 1.1). Після цього необхідно шукати шляхи і засоби поступової нейтралізації або мінімізації факторів, що заважають змінам. [4]

Таблиця 1. Фактори, які сприяють і заважають проведенню організаційних змін за К. Левіним

Таблиця 1.1- Фактори, які сприяють і заважають проведенню організаційних змін

Проведення організаційних змін. Процес проведення організаційних змін охоплює комплекс робіт, який включає:

1.              Аналіз підготовленості (сприйняття) персоналу до майбутніх змін. Цей аналіз переслідує такі цілі:

-              виявлення наявності достатніх фінансових, матеріаль-них і трудових ресурсів фірми для здійснення змін;

-              виявлення основних організаційних і психологічних перешкод організаційним змінам;

-              виявлення ступеня зацікавленості вищого керівництва фірми в проведенні організаційних змін.

2.              Вибір тактики проведення організаційних змін, яка може бути:

-              директивною (примусовою, яка дає лише тимчасову рівновагу);

-              тактикою переконань;

-              тактикою залучення.

3.              Створення умов для здійснення змін. Процес створення умов для проведення змін включає в себе:

-              повний опис змін і ознайомлення з ними кожного працівника, якого цей процес стосується;

-              залучення до участі в прийнятті рішень щодо змін тих працівників, яких вони стосуються;

-              спростування чуток і побоювань шляхом більш широкого розповсюдження інформації про зміни;

-              надання змінам максимально прийнятного характеру;

-              демонстрацію зацікавленості вищого керівництва у змінах.

Якщо опір змінам значний, пропонується їх впроваджувати в обмежених масштабах, тобто використати експериментальний (пілотний) проект, в якому чітко вказати, що організаційні зміни впроваджуються як експеримент.[6,с.118-119]

4.              Вибір підрозділу, що буде здійснювати зміни. Таким підрозді-лом може бути:

-              внутрішньофірмовий підрозділ;

-              зовнішня організація (консультант).

5.              Вибір методу здійснення організаційних змін. Такий вибір має два аспекти:

-              визначення швидкості, з якою мають бути проведені зміни;

-              визначення місця, з якого повинні починатися зміни.

За швидкістю розрізняють:

а) метод “землетрусу”, пов’язаний із здійсненням доко-рінних змін у порівняно короткий період,

б) метод поступових змін, пов’язаний з еволюційними змінами та тривалими фазами.

За критерієм місця, з якого починаються зміни, розрізняють:

а) метод згори вниз;

б) метод знизу догори;

в) бінарний метод;

г) метод клину;

д) метод багатьох точок.[2,ст.217]

Л. Грейнер виокремлює п'ять ключових факторів, які визначають модель організаційного розвитку:

1)вік організації;

2)розмір організації;

3)стадії еволюції;

4)стадії революції;

5)характеристики галузі. [1]

М. Бір і Н. Норіа пропонують застосовувати відповідно „Теорію Е” або „Теорію О” залежно від наступних факторів змін:

- характер і масштаб проблеми, що стоїть перед організацією. Якщо компанія зіткнулася з серйозними проблемами, що вимагають негайного рі-шення, швидше за все, підійде підхід „Теорії Е”;

- особисті характеристики співробітників організації. Йдеться про рівень освіти і про відношення до роботи самих співробітників компанії. Високоосвічені і творчі співробітники, мабуть, віддадуть перевагу підходу „Теорії О”; співробітники з невисоким рівнем освіти, безініціативні люди не зможуть допомогти керівництву за такого підходу. У цьому випадку доречним буде підхід „Теорії Е”;

- характер і зміст роботи в організації. При монотонній і рутинній роботі важко розвивати творчість і залучати в процес управління. Необхідно чітко збудувати процедури і регламенти поведінки, що характерні для Теорії Е. Навпаки, там де потрібна творчість і нестандартний підхід до прийняття рішень, краще розвивати організаційні здібності і створювати організацію, яка навчається, що відповідає Теорії О;

- ціннісні орієнтації керівництва і стилю лідерства. Керівник, що орієн-тується на економічні цінності, використовуватиме, швидше за все, Теорію Е, керівник, соціально орієнтований, – Теорію О. Автократичний лідер, поза сумнівом, віддасть перевагу Теорії Е, демократичний – Теорії О. [3]

На думку І. Марінеца на вибір політики змін впливають наступні фактори:

- темп здійснення змін;

- ступінь і вид опору колективу;

- наявність повноважень у ініціатора змін;

- наявність необхідної інформації;

- наявність кризової ситуації в організації.

При цьому фактором з найбільшим впливовим є „темп здійснення змін”. За необхідності швидких змін потрібно нововведення, що чітко сплановано, незначне залучення колективу і жорстке подолання будь-якого опору членів колективу. За наявності часу можливий нечіткий план, залучення членів колективу в процес впровадження нововведень, прагнення подолати опір співробітників колективу. [7, с.180-182]

Результати проведеного дослідження свідчать, що не існує єдиного найкращого способу визначення та впровадження змін. Всі організації різні і використання того чи іншого „шаблону” для реалізації змін не забезпечує успіху. Виникає необхідність комбінувати різні підходи, які максимально враховують особливості тієї або іншої організації. Менеджменту слід починати з аналізу власного організаційного контексту, як внутрішнього, так і зовнішнього. Тільки у цьому випадку він зможе визначити найбільш адекватний та ефективний для своєї організації процес реалізації змін. Відповідно до цього, менеджери, що відповідають за зміни, визначають оптимальний набір факторів змін. В результаті формується процес змін, що максимально враховує особливості організації.

Необхідною передумовою ефективної реалізації організаційних змін є визначення критеріїв готовності організації до їх впровадження. Це означає, що перед менеджером поставлено завдання оцінки готовності підприємства до проведення організаційних змін з урахуванням внутрішніх можливостей і обмежень зовнішнього середовища.

Список використаних літературних джерел:

1.   Мединський В.Г. Инновацийний менеджмент – М.,2002 – 286 с.

2.  Хміль Ф. І. Основи менеджменту: Підручник. Вид. 2-ге випр., доп. — К.: Академвидав, 2007. — 576 .

3.              Грейнер Л. Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вести. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. 2002. Вып. 4. С. 76-94.

4.              Маринец И. Н. Стратегия и тактика осуществления организационных зменений, Вестник СевКавГТУ, Серия «Экономика», №2 (13), 2004.

5. Андрощук Г. Інноваційна діяльність в Україні: економічний механізм стимулювання/ Головний консультант Комітету з питань освіти та науки Верховної ради України//Інтелект власність.-2000. №12, с. 23-30.

6. Круглова Н.Ю. Інноваційний менеджмент. – М., 2001- 419с.

7. Черваньов Д.М., рейкова Л.Г.Менеджмент інноваційно-іевестиційного розвитку підприємств України. – К., 2002, - 416с.

8. Резник С.Д., Соколов С.Н., Бондаренко В.В. Персональний менедж-мент. –М -2007, 161с.

9. Інтернет-портал для управлінців: http://www.management.com.ua.

10. Балабанов И.І. Інноваційний менеджмент. – С-Пт, 2001- 413с.

11. Ильенкова С.Д. Інноваційний менеджмент . – М. 2004. – 424с.

12. Beer M., Nohria N. Resolving the Tension between Theories E and O of

Change / Breaking the Code of Change. — Harvard Business School Press,

Boston, 2000.

  13. Джини Даниэль Дак Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований – М.: Альпина Паблишер, 2003. – 320 с.

14. Коленсо Майкл Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – XIV, 175 с. – (Серия «Менеджмент для лидера»).

15. Громкова М.Г. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА,1999 – 428с.

16. Ньюстром Дж., Дэвис К, Организационное поведение / Пер. с англ. - СПб.: «Питер», 2000-255с.

   Вим.   Арк.      № Докум.          Підп.       Дата

Арк.